程维:补贴原子弹伤人伤己

程维。摄影:邓攀

对滴滴来说,如果业务成功了,或者如果业务失败了,最关键的底层逻辑是什么?

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文 |《中国企业家》记者 王玄璇

编辑 |马吉英

坐在网约车行业头把交椅上的滴滴,从来不乏挑战者。尤其在近半年以来,新玩家加入战斗,老玩家重振旗鼓,开打网约车的“第二次世界大战”。这场战役中,烧钱补贴是一个很重要的武器。但在近日,滴滴出行创始人、CEO程维几次反思,补贴无法创造真正的用户价值,找到核心的用户价值才是滴滴成立六年来最关键的方法论。

一次是在近日程维接受吴晓波频道《十年二十人》节目采访,程维提到,近两年用户感觉滴滴打车费用变高是补贴大战的后遗症。“因为你并没有真正创造用户价值,你并没有因为技术的进步、效率的提高使得车费便宜,而是靠补了五块钱的便宜,而这个便宜产生了错觉,那自然你把这个好处拿掉,以后大家就会觉得你贵了,但实际上中国的出行价格是全球最便宜的。”他还承认,与Uber的补贴大战是由滴滴发起的,但这个武器就像原子弹,用不好也会反伤自身。

另一次是在8月9日,程维在中关村论坛系列活动之“我们的时代——联想之星十周年大会”上发表演讲,程维表示创造用户价值本质上还要通过技术创新,近几年的商业竞争在一定程度上扭曲了用户价值,比如共享单车,最好骑的却没有活到最后。在这次演讲中,程维回顾了滴滴的核心用户价值变迁,最早用户价值的核心是出行的确定性,之后逐渐细分为服务或性价比,也因此拓展出了专车和顺风车等业务。

在找到用户核心价值的基础上,滴滴做出的三个决定让它能够走到今天。在接受吴晓波采访时,程维谈到其中两个是已经被验证的正确决定:一是时刻保持危机感,这样企业才能不断发展下去;二是不断归零,因为没有一招可以不断地赢下去,总结出来的制胜路径将是未来最大的瓶颈。

另一个尚未被完全验证是否正确的决定是滴滴的国际化。滴滴的国际化从被动牵制Uber的扩张开始,目前已经先后战略投资了新加坡Grab、印度Ola、巴西99、聚焦欧非地区的移动出行企业Taxify和东北非地区最大的移动出行网络平台Careem。今年4月,滴滴进入墨西哥市场,7月与软银成立合资公司,将在日本提供出租车打车服务。

在联想之星十周年大会上,程维也重申了滴滴国际化的决心,他认为现在是最好的时代,只要奋斗就可能改变一个行业,甚至是改变世界。

以下是滴滴出行创始人、CEO程维在“我们的时代——联想之星十周年大会”上的演讲整理:

非常荣幸今天能够来到联想之星十周年活动的现场,分享十年的喜悦和收获。2012年我创办了滴滴,那个时候我住在朝阳。但是想到要创业,我想我应该来中关村,来海淀。所以那时我们沿着北四环,不想找中介,就一个楼一个楼地去找,看有没有适合我们的办公室。

当时我们只有80万人民币,最后就在海龙E世界C980房间租到约一百来平米的房间,它是楼下卖场的一个库存间,特别便宜,没有中介费就租给了我们。然后我们就开始了创业。很遗憾,联想之星没有投资我们,但是柳青来到了滴滴。我们相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。

之后有机会我们去跟柳总交流过几次。滴滴是只成立了六年的企业,我们非常尊敬联想穿越30多年岁月,在一个又一个巨大的浪潮里,不断为理想奋斗。柳总或者说联想在不断奋斗拼搏的过程之中通过资本的输出、经验的输出、价值观的输出、人才的输出,由一棵大树变成了一片沃土。今天其实包括滴滴和我在内,或多或少对联想和柳总的价值观、为人、做事情的态度、管理的哲学有收获,所以内心是非常感激的。

我们处在最好的时代

今天的主题是《我们的时代》。我们到底处于一个什么样的时代?我创办滴滴的时候29岁,是第一次创业。可以说第一天起,我面对的所有问题和挑战都是新的,很难靠存量知识解决未来的问题。但是我们还是有机会,一群年轻人因为有理想,因为你敢奋斗,就可以一点一点地去改变一个行业,甚至去改变全世界。

这可能就是最好的时代,天时地利人和。中国不是时时刻刻都有这样的技术进步,我们有机会通过技术进步,通过模式创新探索去解决用户的问题。现在还有地利,同样的时代如果去日本,去欧洲,去台湾,年轻人也不是有机会像我们这样去思考怎么样让这个世界更美好一点。在每一个细分的角落里去做探索,并且在经验、技术、资本很多维度流动,去形成互相学习的一种势能,像这样的沃土并不多。所以我们创业者无论如何还是要坚信,我们处在最好的时代,最好的区域。我们也要感恩,我们如果有所成绩,是需要感恩时代,需要感恩前人给我们贡献土壤,我们才可以那么迅速地去做出一些事情。

创业者是最不容易的一群人,就像推开一扇门,外面是漆黑一片,那条路是不清晰的,要时时刻刻一边摸索,一边认知,一边修正。不确定性是应该的,所以你必须是一个乐观的人,你必须是一个有点无畏的人,因为你在做没有人做过的事情。然后你必须又是一个充满敬畏之心的人,因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上,你内心还要敬畏你不了解的事情,敬畏用户,敬畏传统行业,敬畏一切,你才可能走得远。我们都在这样一条道路上面,就像哥伦布航海一样,并不知道远方一定有一个彼岸。你有可能只是驶向了迷雾,驶向了黑暗之中,也没有说一个港口,一个IPO,或者说市值一万亿,它就到了一个终点,可能永远没有终点。

滴滴的使命是让出行更美好。我们把原来线下散乱的、好的交通工具线上化,把用户的需求和这些交通工具连接起来,不管是出租车、私家车、单车、公交车。过去20年,所有的互联网创业者都在干以连接为主的、构建平台模式为主线的物理世界线上化的过程。

今天我们还在努力地把交通互联网、一站式的出新平台拓展到全球去。全球化、国际化是中国互联网公司未来很重要的一个命题。

如果说在电子商务和搜索引擎领域,中国互联网前20年并非是全球领先的,但是到了O2O和本地服务,中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。可能只有中国有顺风车,海外的共享单车还很早,中国的外卖规模比全球其他国家加在一起的十倍还多。所以就像中国制造一样,中国在很多领域已经有了全球化的基础,只是我们还不习惯,那条航路还没有真正被开发出来。我看到像美国最近很火的共享电单车,其实就是中国人创办的。

基于中国经验的创新和华人的组织开始在全球复制。印度有一家企业叫OYO(注:一家经济连锁酒店集团),创始人小伙子(Ritesh Agarwal)1994年的,23岁,公司可能创办才两年时间,他已经来中国、美国硅谷考察了。印度公司来中国的不多,我问他为什么要来中国,你在印度做好不就行了吗?他说我们是一家全球公司,我们看到了一个新的市场,一个新的机会,为什么只做印度?他们在中国一年用时间招了两千人。这样的眼光、这样的格局,其实跟硅谷创业者是一样的,他们第一时间想的不仅是解决中国的问题,还有全球的问题,通过技术改变这个世界。所以我内心是向OYO学习的。

所以,滴滴在思考怎么样从中国走出去。非常不容易,我们碰到很多挑战和挫折。如果整个团队像20年前的中国制造一样,我们就应该有竞争力,就应该走向全世界,无非原来靠的是巨轮,现在靠的是技术、运营、经验,一样可以走出去。

滴滴的底层逻辑

六年的时间,我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作,有很多成功的经验,有很多失败的教训。柳总说,希望能够分享一些滴滴过去比较关键的方法论和教训。如果业务成功了,或者如果业务失败了,最关键的底层逻辑是什么?

想了又想,可能最重要的事情还是最简单的,叫“用户价值”。我们内部有一个“三棱镜”机制,最核心的就是用户价值,还有两个是商业价值和组织建设。我们总是在不断思考用户还有哪些需求没有被满足,不管是通过技术的进步还是模式的探索,怎么样能够创造性地解决用户的问题,满足用户的需求,最终这个市场衡量企业价值的尺子就是你创造的用户价值。滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间,提供了服务的增值。

滴滴早期用户价值的核心是出行的确定性。最早我们出发的时候是2012年,那时如果打一辆出租车,大多数城市你在路边大概有50%的机会用3分钟能等到一辆车,所以大家焦虑,大家会付出很长的时间。但是,打车软件出现以后,你在屋子里3分钟以内能够叫到一辆车的概率迅速提升到70%以上,多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部。这20%的确定性创造了巨大的价值,所以滴滴开始有了用户,还没有商业价值,但是已经开始有用户价值了。

网约车出现,开始把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再可以挑单了,司机只能被指派,全局会有AI的算法和引擎,基于过去的经验和需求供应的情况去做全局的最优算法。所以,绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断进步,线下开始往线上转移,开始创造了巨大的用户价值。

但是,用户是分层的,所以你会发现淘宝让什么都可以方便购买,都可以很便宜以后,还是有很多用户要的不是便宜,他要的是快,所以就会有京东,还有拼多多。

中国是一个巨大的市场,每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场,出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性的,有很多顺风车用户要的是便宜,可以等一个小时约一辆车,但是如果约到了,价格可能只要出租车的四折左右。拼车牺牲了确定性,但是价格变到了七折左右。所以,这些用户对便宜的需求你可以通过对闲置资源的整理来实现,闲置资源就是如果叫一个快车,边上的座位再卖出去可以打七折,顺风车有两个空的座位卖出去可以打四折,这个成本降低创造了巨大的用户价值。还有人要服务,所以就有专车。专车要的不是最便宜,用户价值最核心的是我上车以后能不能干净,有没有水,司机的服务让我愉悦。

所以,要长时间在用户价值的思考和用户价值的创造上积累核心能力。我见过最让我印象深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥,到底海底捞最核心的逻辑、最核心的用户价值是什么?他说我并不指望我的东西一定是最好吃的,因为中国饮食已经进化了几千年,怎么能够保证我的东西能够比别人好吃,且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃?这是很难的。你也不能保证很便宜,所以只能靠服务。海底捞很早已经形成了它的核心逻辑,跟专车一样,核心是服务做到最好。

向海底捞学习

但是,怎么样定义好服务的核心指标,和基于这些指标体系建设你背后的核心能力?这背后很复杂。比如说专车,车也不在身边,你怎么知道车的服务是好的,是稳定的?你怎么知道司机会不会在你看不见的时候伤害用户,伤害体验?这个背后需要核心能力。

海底捞怎么解决这个问题?首先设计一套KPI体系。但是,那个KPI体系,一开始无非是干净程度、用户满意度等多个指标,任何由KPI推动的指标体系都有作弊空间,本质上是中央管理层和每个店长之间的博弈。后来发现他要求就做得好,不要求就做得差,怎么办?最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系,米其林餐厅没有任何明确KPI,他唯一的KPI是感性的,就是看不见的一群神秘房客,这些人的品位、水准是总部认定过的,他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭,他觉得你好就是好,他觉得你不够就是不够,没有明确的标准。所以,海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也是一样,我们请神秘访客随机在附近打车,他评价你的服务是不是好,是不是做到了,慢慢你就想清楚了你的核心价值。海底捞想清楚了,是服务好,所以把指标体系树立好,背后整个体系建设做到了极致,所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快,我去真功夫点完菜有一个沙漏,60秒如果沙漏漏完菜没上来就免单。麦当劳也是一样,快到了极致,它背后整个组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。

苹果的核心价值是极致的人机交互体验,所以从触屏到很多工业设计都是很极致的,是牺牲了便宜这个维度。小米就是要极致的性价比,并不追求某个维度最极致。

所以,最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造,定义好怎么去衡量你的创造,看清楚你需要的新体验。我们内部有一个产品同学,原来是百度的,叫俞军,是我们产品的负责人,他有一个经典的公式,用户价值=新体验-旧体验-替换成本。新体验就是你deliver一个用户价值,减去所有可替代的旧的用户价值、旧的体验和替换的成本。比如说,今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大,足够大你都不需要做任何的营销替换成本。像苹果和你所有的旧体验之间有这么大的差距,你会排着队买,如果根本没有创造价值,用户即使过来,用完以后也会回去,这是最朴素的逻辑。

所以,基本上只要思考用户价值就足矣。绝大多数最成功的产品在用户价值上都是思考得很到位,且做得很极致的。这几年商业价值,或者商业竞争在一定程度上扭曲了用户价值,主要是因为互联网打法已经比较成熟了,大家的方法论都差不多,同质化竞争严重,所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车,他就是最好骑的,从创业第一天起就是最好骑的,但是并没有活到最后,是因为有人免费。打车软件也是一样。

所以,本质上还是通过技术创新的模式、产品,背后整个商业模式的设计一定需要deliver。

组织能力也是为此而生的。所以互联网公司没有一套简单的、可复制的组织能力,是因为你要deliver的客户服务不一样。你要做流程必须约束个体,要做快,必须像餐厅一样标准化,流程化。

这些是滴滴的一些经验和方法,我们在座的可能有几百个创业者,滴滴也是创业者,我们也在做新的业务。我们在墨西哥的所有问题就是和当地的旧企业在用户价值上到底有什么差别,如果讲不清楚,失败是迟早的。如果答案是笃定的,成功只是时间问题。

滴滴发展了六年时间,它是一家年轻的创业公司,很高兴能够来到今天这样一个场合去分享滴滴的一些经验。还是回到一开始的主题《我们的时代》。创业注定是充满挑战的,但是创业者是最不应该抱怨的一群人,因为是我们自己选择的这样一条路。希望所有人,也希望滴滴能够一起绽放在这样一个最好的时代。

谢谢大家。

值班编辑:武昭含

审校:杨倩