做好本土化模式,中企出海才能保质、保量

杨国英

发生在东南亚地区的“移动支付战争”,可能正在为中企出海提供宝贵经验。

在东南亚,移动支付市场的争夺战已然开启,在林林总总的本地企业开发的电子钱包之外,我国的移动支付应用也是这场战争的重要参与者。值得注意的是,除了针对中国出境游用户的支付宝和微信支付以外,蚂蚁金服在菲律宾、马来西亚、泰国、印尼通过投资入股的形式,已经推出多个本地版“支付宝”,凸显出本土化的立意。

本土化之于中企出海的重要性不言而喻。在这方面,尽管中企出海的条件、国际化的诉求今非昔比,但仍然需要多做功课,尤其在“一带一路”倡议的历史机遇下,破题本土化对于很多企业来说,已经具有相当的紧迫性。

在海外支付市场,蚂蚁金服的本土化模式具有较强的代表性——在印度市场,印度最大的电子钱包 Paytm接受蚂蚁金服的两次入股之后,经过两年的技术和经验分享后,用户数从不到 3000 万增加至超过 2.5 亿,目前成为全球第四大电子钱包。此后,“入股+赋能”也成为蚂蚁金服在东南亚各国推出本地钱包的主要模式。

和海外版“支付宝”这样的案例相比,多数扬帆出海的中企,明显缺少一个很好的本土化立意或方案。虽然,不容否认,中国企业走出去参与“一带一路”,不管是投资驱动也好,资本+过剩产能的导入也罢,这些模式或思路是有阶段意义的。然而需要正视的是,中企出海缺少对本土化的思考,势必会导致花样百出的水土不服,而对于谋求企业的国际化,更近乎空中楼阁,毕竟,深度理解用户需求、适应政策环境,才是中企施展自有技术优势、发挥资源优势的前提。

海外版“支付宝”作为本土化模式的成功案例,起码具有两大启示意义。从“质”的角度讲,蚂蚁金服与海外本土企业合作推出电子钱包,有投资、有赋能,但不寻求控股,本质上是更注重优势互补的表现,这种思路特别是在人才、技术密集型的领域,实际上已经被证明是很多跨国并购获得成功的普遍规律;

从“量”的一方面看,真正有影响力的国际化,必须有量的积累,而如果拒绝融合、自行摸索本土化路径,即便最终能够成功,也要付出巨大时间成本和机会成本,这在很多竞争激烈、快速进化的领域,尤其行不通。反观移动支付领域,谋求技术输出的蚂蚁金服在不到两年时间里,已经实现“9+1”的产品和市场格局,包括中国在内,“支付宝们”面向的人口已经超过30亿。

事实上,在本土化的意义上,包括海外版“支付宝”在内的案例,甚至足以启发西方的互联网公司重新认识国际化。在东南亚地区,由于缺乏对本土化的理解,美国互联网公司惨败东南亚市场的案例不在少数,强如国际电商巨头亚马逊,也在该地区付出了巨大的时间和机会成本。

本土化作为跨国企业立足海外的核心能力,只能诞生于长远的立意。换句话说,持续的融合、互利,无论对于企业出海还是国家关系来说,是国际化发展的普遍特征。从长远意义上讲,支付宝在东南亚的本土化模式之所以值得借鉴,本质上是因为其深度扎根融入的立意,这就意味着与他国市场更和谐,与他国需求更贴合,对于他国经济所产生的助力也更为持久与深远。

总的来说,现阶段的中企出海,应该超越做买卖、做交易的片面化理解,人才、资本、技术等要素应该超越简单的流通,走向深度的融合。尤其是在国情差异显著而资源需求较大一带一路沿线地区,简单地卖技术或产能输出,纯粹的资本布局,或许具有阶段性价值,但只有深度融合,才能从根本上解决中企国际化这个时代命题。

东南亚地区国情各异,但在经济发展的很多层面上,其实和十几年前中国的情况类似,这是中企借力“一带一路”出海的现实优势。而支付宝的成功案例则说明,“不求所有,但求所在”的本土化思维和更高层次的立意,才是中企国际化质、量全面突围的关键。