谊品生鲜正现在,生鲜传奇面向未来

撰文|方建华

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编者:越来越多市场人士相信,社区生鲜市场将可能“孵化“出类似日本7-11那样全国性布局的大连锁零售商,一家,或者几家。

作为这个领域的创新者、创业者,生鲜传奇、谊品生鲜”萌发“于同一个城市——合肥,同样定位于小区口的菜市场,他们都很优秀,是当下市场关注的热门。由此,他们将不可避免地会被市场拿来比较,他们在具体经营中也有许多差异,他们有可能在竞争中,共同进化书写自己的篇章。

本文将重点交流这两家企业的差异,文中观点不代表《商业观察家》。

生鲜是日常生活必需品,在零售市场中占据重要位置,更是新零售的主角。业内人士将生鲜消费属性总结的很透彻:刚需、高频、短消费半径。通过易观数据,我们发现2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿,同比增长6.9%,且2013年以来持续保持6%以上的增长,依此推算,2018年生鲜市场交易规模将可能继续增长至1.9万亿。

风已起,抢占风口自然是多数从业者的终极目标。生鲜消费需求推动生鲜供给能力的提升,整个零售行业的生鲜经营能力也随之增强,但是生鲜产业链毕竟不是成熟的生产链,传统的流通环节标准化程度低,存储、运输、装卸等等损耗大,农贸市场固有的地位不可撼动。庞大的市场、充分竞争的业态,需要新鲜的血液谱写传奇。

2013年最早开创社区生鲜折扣店的公司谊品问世。谊品生鲜看上去更像是永辉生鲜的孪生兄弟,模式和体制上承袭了永辉的诸多长处。作为一家社区超市,谊品却走着不同的路子,消费升级被炒得越来越热的时代,谊品毅然决然选择乡土气息。用零售业先进的管理方式:合伙人制度,做菜市场最擅长的低价、新鲜。

谊品生鲜的六点认知,分享如下:

一,在品牌没有被广泛认知的情况下,走低价、新鲜的路线是吸引消费者的不二选择。

二,根据Euromonitor数据显示,过去五年中,我国生鲜传统销售渠道(农贸市场、路 边摊等)占比由2012年的61.43%下降至2016年的57.97%,但仍为消费者购买生鲜的主要渠道。所以作为生鲜超市的谊品,拉近自身与菜市场的距离也就缩短了与消费者的距离。

三,菜场之所以根植与人们的购物理念中,无非两个原因:价格和新鲜度。如今菜场实际已经沦为牟利的“平台”,租金和管理费用约占销售额10%.高费用导致菜场价格攀升,为社区生鲜超市提供了发展空间。谊品生鲜有其自身的便利优势,用心做好商品和价格赢得消费者是水到渠成。

四,零售业是低门槛、辛苦的行业,但较于菜市场还是有优势的。城市的卖菜人,多数年龄偏大,当他们的下一代不愿意继承上一辈的营生时,菜场的竞争力自然也会衰退。谊品生鲜做好服务,营造好的购物环境,跟菜市场的比较更像是降维打击。

五,商品力即竞争力。用合伙人制度操作供应链,让商品的价格与采购人员的利益直接挂钩。提升商品品质、降低成本,才能体现商品优势。

六,响应政府号召,惠民才能惠己。合肥政府启动的惠民菜篮子工程,谊品生鲜抓住这个机遇,既给百姓带来了便宜的蔬菜,带来了口碑,也获取了政府的补贴与扶持。

2015年生鲜传奇横空出世,定位于小区门口的菜市场,通过标准化、监控中心化管理和强大的价格优势,赢得了业界的高度关注。2017年生鲜传奇34家门店,销售额2亿元,获得资本市场10亿元的估值和2亿元的融资。门店不断迭代,3.0版本门店升级完成,经营模型渐趋成熟,因此2018年生鲜传奇拓店速度加快,目标开店80至120家,扩大所属市场优势,建立规模壁垒。

零售企业终究拼的还是成本、效率和用户体验,一个成熟的盈利模型自然不能回避这些。总结生鲜传奇的优势,概括如下五点:

一,这个企业懂自己的用户,有清晰的目标客群。生鲜传奇创始人王卫曾表示:“现在的商业就是离人近的打败离人远的,高频的打败低频的,选择模型决定商业模型。真正决定业态的不是经济,而是人们的聚集形态和生活方式。”因此,生鲜传奇选址始终坚持三个条件:离小区门口越近越好,一般五十米以内;面积要求300到800平,一般经营面积300平左右,超出面积做外租;小区常住人口超2000户。

二,经营品相宽度足够满足社区用户一日三餐需求。品类管理的创始人哈里森博士强调,品类管理并不是二八原则,而是在设定的环境下,搭建全面的消费场景。也就是说生鲜传奇在选品时会重点考虑品类的完整性,而不是根据销售排名汰换商品。

三,追求高性价比。生鲜传奇一直坚持做中国特色的软折扣店,严格控制商品价格,大量开发自有品牌。把控商品安全和品质,确保稳定地将有质量、有价格优势的商品供应给消费者,“好货不贵”的理念逐渐深入人心。

四,门店管理标准化、简单化。生鲜传奇始终坚持“总部更复杂,门店更简单”,通过标准化手册、5S管理等手段,将门店执行落地工作简单化,同时通过监控中心检测门店操作情况,及时检查跟进。

五,有效控制人工成本。工时承包制是目前连锁零售业比较认可的控制人工成本的方式,生鲜传奇根据不同门店需求,把控门店工时,同时根据不同时段色条排班,实现人效最大化。

谊品像是游离在人群中的游击部队,拥有广泛的群众基础,但是很难看出高贵的气质,很难满足消费者对购物环境的高要求。而生鲜传奇更像不断增强自身编制的独立军,队伍纪律严明,行军规范有序,虽然队伍不算强大,但是一旦形成规模足够摧毁战舰。

从可复制性维度,谊品相对轻资产运营,通过联营的方式,将不同利益体组合在一起,再通过合伙人制将他们串联成一个利益共同体。这种模式对店长的能力要求很高,前期适用于门店的快速扩展,但是门店数到达一定规模,会进入瓶颈期。

而且谊品的模式并不便于总部的管理和品牌形象的建立,这也正是永辉这么多年不断升级门店的原因所在。生鲜传奇在门店运营端的精雕细琢,不断迭代,与整个零售业态的“浮躁”形成鲜明反差,标准化盈利模型一旦成熟,复制速度自然不言而喻,品牌效应和品牌形象的建立也就水到渠成。

从运营维度,谊品更倾向于低成本、低价格,依靠生鲜吸引多层次客流。以类似拼多多的姿态切入当地商圈,简单粗暴。营销宣传方面,更关注价格对周边商圈的冲击,致力于挖掘中下层次人口的消费红利。

但是谊品商品效率关注度不高,更加倾向于商品池的广度和深度,以多层次价格段的全面分布,不放弃任何低价位段的顾客需求。生鲜传奇通过基地直采,建立商品优势,但并不一味打价格战,更倾向于做品质与品牌,做口碑。关注口碑,关注行业内知名度,自媒体宣传,关注精准营销,对营销宣传的投入,在传统超市行业内另辟蹊径。对货架SKU的商品效率更加关注,生鲜+干货两条腿跑,创造品质社区超市。

总体来看,谊品正现在,而生鲜传奇更面向未来。

谊品生鲜和生鲜传奇,孕育于同一个城市的两个孩子,终究会在同一块战场PK。社区超市就是这样,跨区域并不一定能赢得好感,因为消费者需求千差万别,比如,缸鸭狗(宁波)的热食可以“走”到杭州,但是它到不了苏州,就是因为口味差异,苏州有自己的品牌与需求,这种跨区域经营的壁垒,对于小业态是很难逾越的一个点。你在一个城市开两百家店,却很难在另一个城市再开两百家店。正是由于这个点,由于从事业态的独特性,使得谊品和生鲜传奇的正面交锋愈发不可避免。

谊品生鲜和生鲜传奇,商品面有很多相通的长处,经营管理上也有很多类似的策略。但是从一个零售人的角度来看,社区生鲜超市没有必要像便利店一样做24小时,因为服务的客群决定了他们的生活习惯。

具体商圈情况可以具体分析,门店精细化运营必须计算夜班销售及占比情况,如果夜班做不到2000元是很难保本的。通过之前对社区超市夜班销售占比分析,总结香烟、饮料奶占比70%左右,计生和休闲食品等大约20%左右,所以社区超市+门口自动贩卖机即可满足社区全时段消费需求。

其实做社区超市经营难度很大,店小,面对的变量因素多,无论是租金,门口台阶高度,还是店招清晰度,甚至于门口修路,对业绩都影响极大。谊品和生鲜传奇任重道远,做好门店运营基本功仍是当务之急。