前惠普全球副总裁:企业需要“管理师”

来源:领教工坊(ID:ClecChina)

作者:孙振耀,领教工坊领教暨董事,及优教育科技创始人,前惠普(HP)全球副总裁、中国区总裁。

导 读

“今天独角兽,明天C轮死”。这个魔咒在我做独立商业顾问的这些年里,绝不少见。从传统企业到转型互联网,再到现在的移动互联网,区块链乃至AI,能把企业做大做强“活”下来,都是小概率事件。

对于企业家来讲,无论你抓“风口”的能力有多强,我的个人观察是,组织成长路上所需要踩的坑一个都少不了。尤其是新一代借助互联网基础建设快速成长起立的企业家,尤其需要补上“组织”这一课。

——刘润

管理是非常硬的一种东西。一位企业家要是对管理很有兴趣,绝对是奇葩。企业家通常只是对新战略、新机会、新观念比较重视。让他们真正地重视管理,的确不太容易。

但是在目前的“新常态”下:GDP增速放缓,各行业竞争加剧,产能过剩,“机会及扩张驱动”的经营模式渐显颓势,劳动力及经营成本不断上升……向管理要效益,实现更加专业的管理已成为民企无法回避的课题。

战略有时候是蓝海,有时候是红海,有时候是长尾,有时候是头部,没有定数,只有管理才是永远的蓝海。企业家要清醒地认识到,三分战略、七分执行,所有伟大的战略,终究需要落地,才能产生绩效。

企业经营的本质还是投资回报率,而投资回报率是管出来的,不是喊出来的。企业需要围绕管理体系和管理能力的打造构筑自己的核心竞争力和基业长青的基础。

具体到中国的民营企业来说,管理是他们最常见的硬伤。民营企业的管理最常见的要么是机会驱动,缺乏远见,追求短期成效,于是容易形成突击式管理;

要么是事件驱动,缺乏系统,以人控为主,于是容易形成打鼠机管理模式,冒出来一个打一个,而且你永远不知道下一个会从哪里冒出来。

优秀的管理者要在例行管理、预见性管理和事件管理之间做好平衡,比如在例行管理上花50%的时间,在预见性管理上花30%的时间,花在事件管理上的时间尽可能地减少。

另外,根据麦肯锡公司的研究显示,管理是确实能够带来绩效的。麦肯锡公司面向500多家企业,调查了9个与管理体系和能力密切相关的“组织健康指数”与企业绩效的关系,发现得分最高的前1/4的公司,其绩效明显高于平均水平,更显著地高于得分最低的后面1/4公司。

所以企业在管理上的投资回报率是可以量化的,但是战略上的投资回报我们就很难去量化。另外战略是很难去学习的,如果乔布斯我们都可以学会那就不是乔布斯了,但是管理我们是可以学习,也是可以学会和掌握的。

当然,大家也要记住,管理是一项系统工程,是需要时间和毅力才能看到成效的工作。

跨越鸿沟的三类管理挑战

随着规模的扩大,业务的发展,企业在成长过程中都会面临需要跨越的鸿沟。我把企业跨越鸿沟时需要应对的管理挑战归纳为三类:

第一个是强化,确保自己做的事情(例如成本控制)比竞争对手更强,让竞争对手难以超越。

第二个是复制,我的产品在研发出来投产之后能不能做到第二个跟第一个一样,第三个跟第一个也一样。如果是连锁门店,你到底可以开到多少家。

第三个是变革,从一种模式转变为另外一种模式。这三类管理挑战所用的管理系统都是一样的,差别只是内容。

所谓管理,就是以系统化的方式,处理企业在发展过程中不同阶段的挑战。这就需要掌握系统中的要素,包括战略管理、组织管理、文化管理以及财务、HR、供应链、研发、行政、销售等各个职能管理系统,掌握它们之间的相关性和顺序关系。

我们来看一个“强化”的案例。一家3C电子产品零售连锁,它当前的经营目标就是扩大规模,但是它未来的定位是能够在零售的同时提供专业和快速服务,未来的目标主要是:优质门店数、专业服务体验和员工幸福指数。

那么它在组织能力特征上,就需要从目前的“事件驱动+自上而下+惩罚驱动+行动导向”,发展到未来的“例行管理+专业职能+奖励驱动+关注员工”上来。

它的战略选项可能包括这些:建立培育店长专业能力的机制、强化解决方案开发能力、改善快速维修服务流程等等。

整个管理的挑战其实是蛮大的,没有几年实现不了。应对管理挑战的过程最怕的就是领导人的摇摆,随之起舞,躁动乱动。

我曾经和团队一起在团建活动中玩一个老鹰抓小鸡的游戏,一开始是“母鸡”后面带领着10个“小鸡”,可以指挥协同得很好,后来变成20个“小鸡”再后来变成30个,你想想,只要母鸡稍微动一下,后面所有的小鸡都跟着动,这是一个什么样的场景。

企业管理也是一个很长的链条,如果领导人摇摆不定,整个组织整个团队就永远稳定不下来,也就谈不上执行的落地。往往到最后变成母鸡动的时候,小鸡不动了,因为他们知道反正过不久又会回到这个位置,所以不如以静制动,没必要跟着你瞎折腾。企业变成这样就很麻烦了。

所以古话讲得好,“谋定而后动”“兵马未动,粮草先行”。现在一个流行的词是“灵活企业”,如果是一个人的事情,灵活没问题;但是如果是一群人来做的事情,怎么做到灵活呢?

我们知道团队管理的最佳规模大概是8-12个人,在这个规模上可以做到灵活高效,但是对于一个大企业来说,如果没有流程,没有标准,就没法实现分工合作。但是标准和流程就意味着刚性,就意味着不灵活。

所以管理的最大的挑战在于你的平衡能力,你的分寸感的把握。

在战略管理和组织管理都梳理清楚了之后,下一个挑战就是文化管理,你要有跟这个战略和组织相配套的思想,这是最难的部分。

很多企业家的管理思想之所以很难落地,是因为它没有明确地定义思想跟行为之间的关联性,因为只有行为才可以展现,才可以复制,才可以保持,只有行为才有标准,而且行为是可以影响他人的

这方面中国要向西方学习。我们看中国小学生的守则里很多都是“热爱科学,努力学习”之类的泛泛的规定,而美国小学生的守则里的规定全部是“按时到课堂”“考试不许作弊”这样明确的行为指导。

最后,系统的落地,靠的是知行合一,用“合适性”来确认遵循的思想,用“一致性”来固化相对的关键行为,通过培训、宣贯、机制来达到我们的目标。这样我们就实现了整个管理系统优化提升的闭环。

企业需要“管理师”

对于提升管理“心有余而力不足”的企业家们,常要借助外部资源来增强内力。

然而,“顾问、教练、培训、咨询项目、EMBA”的传统模式都无法解决管理系统所需要的深入性、系统性、长期性等问题,企业需要全新的模式来提升管理专业度。

我们一般对管理者的假设是“业务高手+战略高手+管理高手”。如果你运气好,能够找到这样的人才加盟,你就可以准备退位了。但是这样的人才肯定是难寻、难觅、难求,管理人才还是要立足于内部培养为主

有个有趣的实验:把一只老鼠放在笼子里面,外面放一只猫,猫隔着笼子当然咬不到老鼠,但结果那只老鼠在三天后吓死了,所以压力会杀死人。那怎么释放压力呢?

我们看第二个实验,也是找一只老鼠放在笼子里面,同时在笼子里面放几个老鼠可以玩的健身器材,外面还是放一只猫,结果这个老鼠坚持了两个月才死,所以运动可以消减压力。

接下来看第三个实验,笼子里面放一只公老鼠和一只母老鼠,其他什么都没有,结果它们活到现在安然无恙。

所以我们及优堂的想法就是,我们能不能创造一种不同的管理模式来破这个局。既然管理多面手难寻、难觅、难求,同时专业方法论和专注是卓越管理的必要条件,那么我们可不可以在企业内部创建专业的管理职能——“管理师”,让管理师与管理者组成二人转的管理小组

及优的定位就是透过培训管理师,指导企业管理小组推动解决实际管理问题的项目,提升企业管理能力。

以目前已经在开展的销售管理师为例,我们设计了一个“2+1”的机制:一个销售管理师 + 一个销售负责人,两个人组成一个项目组,透过及优的方法论及指导,解决实际销售管理问题,持续优化企业的销售管理能力。这是一个创新的模式,还在持续探索和优化当中。

所谓卓越管理者思维就是:“我想做什么,我有能力做什么,我现在应该做什么”。我们不能随之起舞,躁动乱动,我们要清楚地知道现在应该做什么,以及未来要做什么。

希望所有的管理者都能够相信“管理是永远的蓝海”,也希望你们都愿意用这样的方式去推动自己的企业持续发展,有系统性地去发展。

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