企业数字化转型“不能等”,但也“不能急”

企业转型势在必行,而数字化转型也一直在路上。然而,据埃森哲的最新研究发现,目前只有7%的中国企业转型成效显著。虽然这些转型领军者无论在营业收入,还是销售利润方面,都远超其他企业,但是这些企业的转型之路也并非坦途。

在企业转型的过程中,对于智能技术的应用,所有企业都应有一个数字化转型的完整思考,从战略、组织一直到运营,从前端到后端,从客户端到运营端,须全面提升其综合竞争力。不可否认,数字化变革为传统企业带来了暂时的运营阵痛。对于这些企业而言,如何从核心业务运营入手加速转型?转型之路到底怎么走?又如何去推动?

9月12日,在以“创新驱动·高质发展”为主题的埃森哲企业数字化转型论坛·两化融合深度行的圆桌论坛环节,埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅、中国石油化工集团公司信息部主任李德芳、工业和信息化部信息化和软件服务业司两化融合推进处处长王建伟、振华重工CIO 朱建国、中国集装箱集团CIO 潘进杰,围绕“智能企业是如何炼成的”这一主题展开了深度探讨。

关于数字化转型的发展状况,发言嘉宾共识认为,对一个企业而言,实现数字化、智能化是一个漫长的过程。嘉宾们在发言中纷纷表示,几家典型企业在转型过程中都经历了几年、甚至二十年的摸索和发展。李德芳称,“我们过去从分散建设,到像ERP、MES这样大的集团级的系统建设,再到现在我们互联网+,商业新业态的建设和智能制造的建设,将近20年的过程。”

数字化转型要结合企业实际,结合自身业务发展,不能好高骛远。对此,王建伟表示,智能化前面必须完成自动化、数字化、网络化才能达到智能化,“现在我们实质上在数字化的第二阶段,是在自动化完成的基础上完成数字化改造,不然很难达到真正的智能化”。王德芳对此观点也深表赞同。

那么,智能化之路到底怎么走?又如何去推动?各位嘉宾结合具体企业发表了自己的观点。王建伟在发言中称,第一是要依靠一把手工程,企业领导在推动两化融合过程中至关重要。第二个关键点是顶层设计。他认为,真正把自动化完成之后打通数字化,难点在数字转型的问题。而数字化在“四化”里是最重要的一个环节,没有数字化就没有网络化,就不要谈智能化。

朱建国认为,下一步要通过数字化平台搭建,变成线上的服务,而且要由被动服务变为主动服务,这是革命性的变化。具体到振华重工,未来的主战场肯定在工业互联网IoT平台上,必须是基于云架构的工业互联网平台。

潘进杰表示,智能化之路要从两个方面展开。一是在整体能源管理中明确机会点,然后在全集团全面展开。二是通过安全环保、监测的方式做一个负责任的企业。

对企业而言,数字化转型不是一个选择题,而是一条出路。正如主持人埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅的总结:数字化转型不能等,但也不能急。

以下为发言实录:

俞毅:我负责埃森哲数字服务,更聚焦在帮企业从创新领域找到一个突破点,同时引入一些新的动能,包括在数字营销、大数据等方面的应用等。我最近也接触不少客户、企业,它们现在已经不再问为什么要做转型,为什么要做数字化,而是关心我到底要做什么,怎么做,从哪里做,又想做,又怕做,做了以后什么时候可以看到效果,效果是不是能够持续。这些问题也希望在这次论坛中予以研讨。

从“智能企业如何炼成”的这个主题上,每个企业有不同的状况,有酸甜苦辣在里面。中石化也是非常大的国企集团,传统来说大家对石油石化印象就是黑色的液体,其实跟我们生活非常相关,包括食品,在这个过程里中石化是复杂的业态,有上游、有下游,又跟离散制造不同。中石化这几年在信息化、智能化方面,走了哪些历程呢?

李德芳:大家上午好!刚才主持人问到智能化企业是怎么炼成的?中石化作为能源化工公司,确实有很多酸甜苦辣。在2000年,埃森哲帮我们规划设计ERP,2001年ERP试点,当时在中石化有4家试点企业,一年以后成功上线,这在当时特大型央企里面也是第一家。从ERP开始,我们信息化走进了快车道,这是18年前的事。

2003年我们又开始MES的试点,这也是在国家863立项,当时也选择了4家试点。这为我们整个信息化两化融合奠定了基础。从一个企业来说,特别是一个集团企业,数字化的道路确实比较漫长,我们过去从分散建设,到像ERP、MES这样大的集团级的系统建设,再到现在互联网+,商业新业态的建设和智能制造的建设,历经将近20年的过程。

这个过程中,一个是两化融合一定是跟企业的战略目标相结合。一把手工程如果不跟企业的战略目标相结合,一把手工程实际上可能是形象工程,因此一定是跟企业的实际需求、战略目标相结合。当时搞ERP,也是应对我们集团化的整个经营管理、财务系统如何提升的问题。当时我们也是刚刚上市,1998年上市,对于合规性、加强经营管理、防范风险。

再一个,在数字化过程中,管理的变革和流程的再造,无论是ERP还是MES,都是管理变革和流程再造的过程。为什么ERP做的这么辛苦,到现在我们的ERP系统还在不断提升、完善,因为模块越来越多、功能越来越多。

信息化的管理变革特别是流程,涉及到各个业务的流程,如果没有去梳理、进行优化,没有经过再造,数字化对于业务的提升、对战略的发展所起到的帮助肯定是有限的。

第三,我们技术的变革和升级。过去大家知道ERP一个企业做,后来我们ERP大集中,现在对于向智能化的过程中,在智能制造上专门跟埃森哲、华为合作,打造了工业互联网平台,这个平台是支撑我们智能研究院、智能油田、智能工厂、智能管线,工业应用套件都可以在上面开发部署,还有相应的工业APP。

技术的转型升级也非常重要,这一轮数字化转型、智能制造,为什么工信部提出产业升级、新动能打造,它是到了一个时候。刚才说了我们企业领导层的观念、理念的转变,管理的提升,技术的升级都为这一轮数字化转型、智能制造、商业新业态建设提供了良好的基础。这里面就说到战略,一把手的问题,我们九江石化当时是一个沿江比较落后的企业,但是他们一把手把数字化转型作为一个战略目标,作为支撑卓越运营的重要手段,这方面他们成功了。从一把手,从我们技术,从我们的管理都发生了根本性的变化。

俞毅:谢谢李主任。下一个问题给王处长,你在做两化融合的推进,我也了解到也是采取像点线面结合,中国企业情况不同,指数里面400多家企业,大部分还是中大型企业,还有很多小型企业。我们目标都是向往智能化企业,但是,中国还是非常多元化,结构是异构型的情况。从工信部的角度在推进的过程中,我们在智能化过程中是什么样的状况?

王建伟:各位来宾上午好!非常高兴参加此次高峰论坛。今天的主题很好,“创新驱动 高质发展”。习总书记讲过创新是民族进步的灵魂,是一个企业成长的不懈动力。我们不管提数字化转型还是提提质增效,或者提转型升级,都应该和创新息息相关。

2016年我们出台了一个28号文,《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》,非常清楚界定了智能化前面必须完成自动化、数字化、网络化才能达到智能化。现在我们在提数字化转型,实质上在第二阶段,在自动化完成的基础上完成数字化改造,不然很难达到智能化。

我感觉到我们国家真正做到智能工厂寥寥无几,智能车间可能有的企业或者一些大型企业龙头企业还是做到了。比如华为,8月中旬我到华为去调研,我真正看到了在线分析与优化,在线分析与优化是智能制造必不可少的一个环节。如果做不到这一点,何谈智能化,现在数字转型是大多数企业做的一项工作,否则,我们网络化实现不了,智能化更望洋兴叹了。

到现在为止,两化融合打造新型能力是现在进行时,智能化生产、智能化制造还有一个过程。希望通过今天的高峰论坛使大家充分提高对数字化转型的认识,这很有价值。

俞毅:谢谢。智能企业是一个目标,我们做的时候还是一个务实的方式来做。下一位发言的是朱建国先生,振华重工也非常有影响力,不仅在行业里面,在业务创新里面,我经常看到振华重工的消息,在巷口、船舶各个方面做的非常多。请朱先生谈谈体会和经验。

朱建国:很高兴有这个机会和大家分享。振华重工大家比较熟悉,振华重工也在做转型,数字化转型对所有的企业是一个共同的话题,每家企业不能照搬,振华重工也是这样。为什么要做数字化转型?企业做数字化转型不是一个选择题,它是一个出路。

振华重工为什么做这个事情,可以说一下我们的动机。我们全球的市场份额非常大,十几年百分之七十多的市场份额,服务端对企业带来的回报和我们产品市场份额完全是背离。前几年振华重工管理层也在考虑如何实现服务的转型,为企业带来更多的回报,我们有一个瓶颈就是数字化能力。我们的产品是全球化,数字化能力就变成向服务转型的一个天然屏障,我们真正意义上启动数字化转型项目是从2015年开始。

我们有很多工业板块,如何去做是非常复杂的事情,需要通过规划定义下来。我们在2015年启动了一个数字化转型顶层设计,花了一年的时间,有三大成果。第一对现有的系统有一个清晰的定义,这个系统能不能面向未来,最终我们下了很大的决心,我们定下来要轻装上阵,必须要尽快重构,仅仅保留了非常少的几个系统。

第二,我们集团的IT管控模式,我看到很多集团企业,集团IT管控是弱的管控,我们振华重工对大部分的系统做了定义,我们有这个条件,集团型的强管控,统一的规划、统一的架构、统一的标准、统一的建设。建设完以后非常复杂的数字化平台必须要有专业的营运,基于这个原则,这是第二个成果。

第三,我们的路径在哪里,如何做,振华重工第一个项目不是ERP,第一个项目不是数据驱动、模型驱动,我们是MDM,对制造业里面最复杂的最核心的,就像身份证一样。我们组数据花了血本,2016年、2017年做成了企业级的跨工业板块的,我们有很多工业板块,我们启动了企业级的核心ERP,因为我们有SAP的ERP不是企业级,去年启动了企业的ERP。核心ERP我们也做了一个创新,把这么厚重的ERP项目放到公有云上,这在制造业里面也是比较早的。

基于这个路径,启动了我们对制造业非常核心的,非常复杂的设计研发重构。整个设计研发体系基于一个平台,面向未来,我们对设计研发做了一个重构,这个项目正在启动。核心的迭代的启动ERP 、PM包括周边的系统。

今天我看主题叫数字化转型,通过两化融合,至于怎么去做,团队非常重要,我们为了做这个事情专门成立了一个团队,我主管的叫“两化部”。这个过程中,我们把“两化部”作为标准化、信息化管理部,不仅仅是流程,包括企业的产品、技术和标准相关的,放在一个团队管。基于这个数字化平台,我们慢慢形成这个能力,再形成两化定义,进行工业化、信息化两化融合。振华重工数字化转型,也是刚开始,还在路上。

俞毅:最后一位就是中国集装箱集团潘总,我跟潘总也有几次交流,全球市场占有率非常大,尤其集装箱生产,本身业务也非常多元化,包括飞机场的廊桥也考虑产品+服务,包括特种车辆。中集也是做了很多的工作,请您谈一下您的体会。

潘进杰:谢谢主持人,中国集装箱集团是做集装箱的,其实我们从集装箱衍生到不同的板块,比如道路、车辆、食品装备、能源装备以及空港板块不同的制造业板块。埃森哲提到智能化运营角度来讲,我们强调本身在智能工厂和车间的升级,理由很简单,传统制造业用工也困难,国家对环保的要求也提升,产线的升级非常关键。在产线升级的过程中,发现对信息化如何来把工业化和信息化做比较好的融合,我们选择的做法是透过物联网的技术,在物联网上实现对能源的管理,对机器设备的管理。

我想分享一下能源管理的部分,我们在数字化转型中面对最大的问题是怎么体现价值。我们上了物联网系统加上MES,传统来讲,可以把关键工艺各方面的质量控制通过物联网侦测出来,那部分的数字比较难量化,能源管理就比较直白。

我们做了一个试点,一年电费是将近4000万,透过物联网的项目,可以节省10%。对工厂而言一年省了400万,物联网这样的项目,你不需要花太多的钱,每年光电费就省了400万,更不要说对机器设备的健康、预测性维修,飞机化停机的改善,对关键工艺、环保的侦测,额外附加的价值,因此企业慢慢就会认同这样一件事,从这个方面,我们现在中集集团在做一个亿的项目,有70多家的制造型企业,每年在电的部分我们就花超10个亿,我们在试点过程中可以节省10%,那就帮公司省了一个亿。在新的技术、物联网、MES等等方方面面这些项目里,我们找到一个很好的切入点,让企业接受。

另外一部分,我们谈到数字化创新的部分,很多人谈预测性维修,不同的供应商都有他们的产品。我们中集做和竞争对手做可能差别很大,因为他们没有数据。换句话说,我在全世界有六七千条登机桥,仅仅两年的时间,我们用27600条的数据,80%建模,20%认证,精确性超过75%。这个是大数据的意义就产生出来的价值和优势。透过智能产品的升级,可以为客户有更好的服务,而且通过这样的转型,不光是赚制造业务很微薄的利润,还可以通过服务让产品黏性更高,给客户带来更大的价值。

俞毅现在处于企业数字转型的关键节点,在关键节点中,企业最应该做什么?我认为,在这个关键节点的过程中,不只是技术引进,李主任讲了很多,您能谈一谈对中石化下一步做智能化企业,哪些技术是需要重点去关注的?

李德芳:刚才也说到我们智能化应该说起步比较早,从2013年就开始进行试点,现在我们应该说建成了4家试点智能工厂,另外6家正在推广。刚才王处长说了,从智能化的角度还是属于2.0的水平,应该说我们在企业的优化、预测和局部的智能这个方面,数字化也好、智能化也好,要结合企业战略实际的需求。首先,一定要结合企业的实际

第二,对于一些新技术的选择也要结合我们业务的发展,对这些新技术我们不能好高骛远,不能有什么就用什么,要结合企业实际的生产场景,比如大数据分析等。还有一个,我们对于安全环保整个分析,下一轮大数据、物联网包括区块链、机器学习AI,应该说在我们智能油田、智能工厂,还是有很多应用的场景

我相信,一定是大数据、小场景解决实际的问题。我们智能工厂从1.0起步到2.0局部的智能,到3.0实现大规模的智能,到4.0要实现认知的智能这样一个目标在发展,它是一个渐进的过程。

俞毅:请王处来谈一下,在目前企业数字化转型的水平还处于前期阶段的情况下,能看到空间和机会,也有些关键点,希望您能谈一谈下一步应如何发力,对其他企业也能形成借鉴作用。

王建伟:到底智能化之路怎么走?怎么去推动?这个问题非常值得探讨。重点还是一把手工程。我在两化融合做了10年处长,推动两化融合过程中深深感受到企业老总对两化融合至关重要。

我把企业家分为三种类型:第一种类型有战略眼光,高瞻远瞩。第二类企业家,想干,但不知道怎么干,经常被一些软件企业忽悠,包括咨询服务机构。也就是,掏了钱,得不到应该得到的结果,产生信息孤岛。

第三类企业家,就像一个比喻是“脱了草鞋穿皮鞋”,随着人力成本不断提升,市场竞争加剧,不断有企业倒闭。因此,一把手工程非常重要。

第二个关键点就是顶层设计。真正把自动化完成之后打通数字化,难点在数字转型的问题。数字化在“四化”里面是最重要的一个环节,没有数字化就没有网络化,更不要谈智能化。

我们搞好顶层设计,按照计划一步一个脚印来。有的企业比较着急,信息化急不来,也等不来,不要急,也不要等。国家出来很多指导意见,实事求是讲都是来源于企业、搞了很多调研。我们在起草新一代信息技术与制造业深度融合的指导意见,前段时间组织了5个调研组到全国10个省进行调研。国家每出台一项政策都是经过充分的考虑和论证,希望大家多关注国家有什么政策,尤其在指导意见方面,对企业会有所启发。

俞毅:不能等,也不能急。这个总结很到位。振华重工的朱总谈谈你们下一步在智能化过程中哪一个是关键点?

朱建国:我们数字化建设的推进,公司的战略慢慢在落地的过程,向服务转型。现在数字化能力比较弱,是一种被动的可能是线下的服务。通过我们数字化平台搭建,变成线上的服务,但还是被动的。下一阶段做线上主动服务,把数据抓取回来,推出主动的服务,这是革命性的变化,通过强大的数字化能力,可以变成我们的愿景。

如何去做?未来振华重工的主战场肯定在工业互联网IoT平台上,必须是基于云架构的工业互联网平台。振华重工上云成功以后,很多企业可以做了,上云是安全的、可靠的,而且强大的经济性,特别是对我们数字化平台的弹性、柔性,未来的生命力,这是非常强有力的武器。

振华重工现在打造数字化平台基于云架构,也真的急不得,很多企业动不动谈智能制造,必须数字化是非常重要的,但它需要花时间的一个建设过程,这是一个历程。

俞毅:刚才潘总讲了他看到很多点,有非常清晰的回报,包括能源管理,产品+服务+金融,我也了解到中集下民有500多家厂,几个试点做了,是一个个做,还是全集团推广,这个决策不容易。这也是在做数字化转型过程中面临的问题,试点做了一堆,最后就是一地鸡毛,没有看到效果,我认为不一定统一做,至少有一个协同的方式,不知道这是不是也是你们现在考虑的?

潘进杰:谈智能制造,更多是涉及智能车间、智能工厂的问题。我们做完试点之后,发现从物联网信息化的过程,带来它的加快分别有几个,机器设备、机器健康、预测性维修,我们的关键工艺改善也是另外一部分,还有安全环保各方面的监控。

对我们来说,中集集团的策略很明确,我们认为在整个能源管理提到有很明确的机会点,我们是全集团统一铺下去。另外一个部分从安全环保、监测,作为香港上市公司每季都要发报告,这个报告当中对能源的使用、污染环境各方面的指数,我们要透过这样的方式做一个负责任的企业。这是两个主轴,我们所有的工厂全面推开。

另外一部分,王处长提到智能化的演进过程在车间里面,这是需要迭代的,这跟工厂自动化程度相关。我们基于这样的基调之后,在上面做持续的叠加。我们在不同的企业做这样的迭代,这是我们的规划思路。