稻盛和夫:为让手下员工的生活得到保障,我一次又一次地攀登陡峭的山峰

企业如果不能够锐意进取,就有可能因此而陷入绝境。

——稻盛和夫《稻盛和夫的实学:创造高收益》

01

在企业成长过程中,如果市场规模过小,企业发展就容易受到限制,因此多元化经营就显得必不可少。

然而,企业经营的多元化就像是攀登一座陡峭险峻的高山,需要在自身支柱业务领域与众多对手进行苦苦竞争的同时,还要按照企业的多元化战略涉足其他全新的领域。

随着各种业务的展开,企业精力也将被分散,理所当然会因此对企业经营产生不利影响。

02

我过去曾经与华歌尔(Wacoal,日本著名的女性内衣品牌厂商。——译者注)的塚本幸一总裁(时任)之间有过一段对话。

我对他说:“华歌尔作为一家女性内衣厂商可以算是非常成功,你们不如再乘胜出击,进军女性时装市场。反正你们公司的营销对象都是女性顾客,应该不会有什么问题。”

没想到塚本先生却摇头道:“如果是那么简单的话,大家就不用这么辛苦了。就算我们在女性内衣市场上获得了成功,也不能保证就一定能够在女性时装市场中也同样取得成功。比如,我们也推出了睡衣类的居家服装,然而,由于华歌尔在这个领域算是半路出家,因此到现在仍然效果不佳。”

从这段对话中可以看出,即便是只手铸就了华歌尔王国的塚本先生也并非能够轻易地涉足女性时装市场。

女性时装的款式风格变换迅速,市场划分极其细致。

虽然都属于服装类,但是由于内衣与时装之间各自所要求的风格和设计存在着非常大的差异,因此就算华歌尔稳坐女性内衣业的头把交椅,也仍然无法保证自身在女性时装业的成功。

03

二战结束后,曾经有一段时间日本媒体拼命鼓吹“无法实现经营多元化的企业不可救药”的论调,为多元化猛唱赞歌。

不少日本企业受到这种论调的蛊惑,进行了多元化的尝试。直到最终纷纷遭遇挫折后,才马上改变了态度,认为“到处扩张、蜻蜓点水式的多元化对于企业而言毫无用处,终究还是应该专注于自身的本行”。

事实也正是如此,多元化并不是一件容易的事情。在熟知各种不利因素的情况下依然想推进企业经营的多元化,对于企业的经营者来说,这就意味着必将承担巨大的辛劳,为此所需要的精神和毅力绝非常人所能具备。

因此,我做过一个比喻就是:企业经营的多元化进程就有如攀登险要的山峰。

京瓷最早就是以生产电视机显像管上的绝缘部件起家的。这是一种以我本人开发出来的精密陶瓷技术为基础的产品。当时随着日本电视机的迅速普及,这种产品的销量也一路增长。

然而我却一直都怀有危机感,担心随着技术的进步,这种产品终究有一天会被淘汰出局。

04

如果企业拿不到订单,员工就将流离失所。

正是这种危机感促使我四处拜访客户,对于客户提交的那些我们从来没有做过的、复杂程度较高的产品订单,我也是一口承诺下来,然后投入到忘我的开发研制工作中。

通过这样的方式,京瓷的生产规模逐渐得到了扩大,员工数量也随之增加。如此一来,为了让新进员工也不会流离失所,进一步地在新的领域拓展业务又变得势在必行。

正是在这样的循环过程当中,京瓷实现了自身的成长,不断拓展着新市场和新业务。在企业多元化的过程中,京瓷最终得以进入像移动电话和复印机这样的全新领域。

企业如果不能够锐意进取,就有可能因此而陷入绝境。

以这种危机感和焦虑感为动力,我不断展开新产品的研发,推动企业经营多元化的进程。为了让手下员工的生活得到保障,我一次又一次地攀登着那些陡峭的山峰。

正是在这种努力的不断延续中,京瓷才得以发展壮大至今。

本文摘自《稻盛和夫的实学:创造高收益》

稻盛和夫

1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。

1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司)。

1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI,是仅次于日本NTT的第二大通信公司)。这两家企业都进入过世界500强。

2010年出任日本航空株式会社长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。

现任京瓷名誉会长、KDDI最高顾问、日航名誉顾问。

代表作:《活法》、《京瓷哲学:人生与经营的原点》、《思维方式》等。

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