大象狂奔,地表最强大的投行高盛摩根转型

凡是过往,皆为序章。——莎士比亚

作者 | 格满

出品 | 懂财帝

十年前,全球金融危机,拥有158年历史的美国第四大投行雷曼兄弟轰然倒塌。

藏在历史细节是——因为风控系统,两家百年投行巨头高盛、摩根躲过一劫。

当次贷风险尚未充分暴露时,高盛的风控系统已发出预警,领导层果断减持抵押贷款相关债券,并且购买高价保险抵御风险。此举让高盛及时逃离了次贷危机的灾难。

无独有偶。在雷曼破产前一年,另一巨头摩根大通敏锐的发现并抵制次贷危机的“元凶”之一CDO(抵押债券)而逃生。

躲过劫难,高盛和摩根此后不断遭遇互联网的冲击,即使是机构服务业在不同程度受到影响。

而另一方面,科技金融席卷美国,第三方支付公司Paypal飙升至1000亿美元,成功反超摩根、高盛。

高盛、摩根开始大刀阔斧的科技改革,与硅谷遥相呼应,他们成为华尔街的google、亚马逊。

金融大象开始狂奔。

他们不但加大了在IT方面的投入,还对众多在线金融机构和创新实验室进行投资,甚至直接收购金融科技公司或是建立金融科技公司的孵化器和加速器。

砍掉人工分析员用机器人替代,海量招聘科技人员……

这是一场横跨十年的博弈,科技周期与金融周期激荡,这次哪些古老的金融大象会死去?

新的十年周期已然开始。

1

高盛之于风险,谷歌之于搜索

金融巨头高盛(Goldman Sachs)拥有150年的历史,是全球最著名的投资银行之一,被誉为“华尔街之王”。

一直以来以投资银行、机构客户服务业务、投资与借贷业务及投资管理业务,是其四大核心业务。然而,2008年全球金融危机爆发后,金融服务市场结构发生改变,高盛不断受到市场冲击,机构服务收入在营业收入中的占比也从2012年起逐步减小,整体营收趋势不甚乐观。

这家老投行,开始向科技转型,寻找新的市场机会。

高盛的转型始于对技术作用的强调,以科技为驱动力的发展理念全面贯穿集团的决策和营运。今年9月刚卸任的前CEO劳尔德·贝兰克梵(Lloyd Blankfein)甚至将高盛重新定位为“一家科技公司”。

作为“科技公司”的高盛对技术人才相当重视。2017年,高盛任命拥有哈佛大学计算机科学硕士与斯坦福大学医疗信息科学博士学位的马丁·查韦斯(Martin Chavez)为CFO,在此之前他已经担任高盛的CIO多年。

深明计算机技术和信息科学重要性的查韦斯曾把高盛与科技巨头谷歌进行类比:“高盛与谷歌的业务有许多相似之处,高盛之于风险就好像谷歌之于搜索。”

在这样的定位之下,曾是金融机构主心骨的交易员与销售人员逐渐让位于精通编程算法、数据分析、机器学习和人工智能的技术人员。事实上,随着管理和营运智能化程度的提高,高盛近年来多次裁员,对象主要就是证券部门的交易员及销售人员。

目前,高盛股票交易员仅剩三人,约25%的雇员为与技术相关人员。在高盛内部,最能代表其科技实力的是Strats团队。

Strats团队由专业技术人员组成,专注于结构化、量化金融及金融工程,负责的工作从风险建模到编写算法和分析数据不一而足。随着商业交易日趋电子化,Strats团队的作用愈发关键。

为了与科技公司争夺人才,高盛为Strats团队提供高薪厚职。其成员均毕业于世界顶级名校,绝大部分拥有数学与计算机科学相关学位,且精专于各种编程语言。

拥有了大量高级技术人才的高盛,开发了全新的编程语言和建立了庞大的“数据湖”,整合交易、市场和投资研究的信息和数据用以训练机器学习算法,并以此为基础打造出多款极具竞争力的金融科技产品。

高盛为Strats团队设定了两个目标:一是将高盛日常工作流程数字化以提高工作效率;二是运用技术手段,以数据驱动的方式与客户进行沟通。最能体现这两个目标的就是Marquee平台。

与谷歌对标的高盛开发了可与安卓应用商店对标的Marquee平台,为员工和机构客户提供一系列数据分析和风险管理的应用程序。

在传统方式下,分析师与合伙人在客户会议前需要耗费大量的时间准备不同的数据和模型,但利用平台上名为“Zephyr”的应用,他们无需提前准备即可在会议上随时展示即时数据。另一个应用“Strategy Studio”则允许客户基于各种数据快速建立定制化的投资策略并进行分析。

Marquee平台将高盛的分析师从大量重复机械的日常工作中解放出来,也让客户能更好地对自己的商业计划进行主动监管,减少了双方用于日常沟通的时间和精力。

此外,与传统银行机构封闭独立的系统不同,Marquee乃一开放的平台,可供客户接入。在互联网思维指导下,高盛欲将其视作生态的构建,而非单纯的技术应用。

除了直接招聘与自行开发技术外,高盛还通过收购或投资初创企业和金融科技公司的方式扩充人才库和提高技术能力。数据显示,2012-2017年,在全美前十大银行中,高盛对金融科技企业的投资一直位于前两位,覆盖区块链、大数据、保险、借贷、支付、监管科技等最前沿的领域。

在坚实的金融科技与强劲的并购业务支持下,高盛有能力迅速进行架构调整,进军全新领域或发展非传统优势业务,在适应监管要求更具灵活性和在抵御经济环境变化方面更具韧性。

高盛过往只专注于服务企业和高净值人群,对大众市场兴趣不大,甚至在同行持续加大押注普通个人用户市场的情况下仍无动于衷。因此,高盛零售银行业务的发展一直不及摩根士丹利和摩根大通等竞争对手。

一场金融危机改变了高盛的态度。危机过后,美国对各大投行的交易业务采取了更严格的监管,迫使传统巨头不得不开拓新的营收渠道。与此同时,金融科技的发展也为消费金融的兴起提供了条件。

在这样的背景下,高盛也逐渐开始发力零售银行业务,其中最重要的一步就是建立个人在线储蓄及贷款平台Marcus。

Marcus于2016年10月成立,提供个人贷款服务及高息储蓄产品。截至上个季度末,其已拥有逾200万客户,290亿美元的存款和40亿美元的借款余额。今年9月,高盛还将Marcus推广至英国,并在一个月内吸引了超过10万的客户。

在刚刚过去的10月,高盛进行了一次组织架构上的重大调整,将Marcus归入规模达1.5万亿美元的资产管理部门,成立新的消费与投资管理部。

高盛内部备忘录称:“通过此举,我们的电子消费金融平台将扩大基础客群,增加分销渠道和在全球范围内发布发挥公司现有优势及能力的产品”。

Marcus目前只提供个人存贷款服务,不过计划未来将业务扩大至房贷、信用卡及养老金等产品,最终目标是建立“一站式”的金融平台。

高盛尚未公布调整后的一些关键细节,如目标客户人群定位及最低账户要求,但无疑的是,此次调整意味着高盛将逐渐抛弃传统的精英路线,把更多的资源向零售客户倾斜,寻求更广阔的客群和市场。

除了搭建在线银行和贷款平台直接面向个人用户外,高盛还尝试通过to B的方式达成to C的目的。

在高盛内部有一个低调的子公司——2003年收购的Ayco。Ayco的商业模式是与企业人力资源部门达成合作,向企业雇员提供投资建议、报税及保险等服务,核心是帮助雇员解决财务上的问题,让他们能更专注于本职工作。

虽然相比其他业务Ayco目前的创收不算突出,但高盛对其寄予厚望,被认为是未来重要的营收增长驱动力,有助公司减少对交易类业务的依赖。

Ayco的潜力从最近高盛与谷歌达成的合作协议也可见一斑。这也是高盛至今达成的最大规模的合作之一。根据协议,Ayco将向谷歌美国雇员提供财务指导服务。这让高盛得以接触谷歌的每一个人,无论是高管还是普通员工。

谷歌的雇员在登陆Ayco平台后首先将接受一次财务调查,回答一系列相关问题,包括如何进行税务筹划或为紧急情况预留资金。高盛采用的算法使得25岁的雇员需要回答的问题和获得的建议将与50岁的雇员截然不同。

通过与谷歌的合作,高盛可以说是毫不费力地与大量优质客户建立了联系,更获取了丰富的数据和算法测试对象,为日后改进服务、提升营销开发产品奠定基础。

为了确保Ayco的平台对用户友好,高盛经常大范围进行功能测试,并基于行为经济学原理尽可能使用简单明了的语言来描述和解释复杂的专业词汇。平台上没有一样功能或设计是随机、缺乏深思熟虑的,甚至用以表强调的字体颜色也专门选用了视觉上更能提供安全感的深蓝色。

这种充分利用技术手段改善客户体验和达成特定目的的做法正是类似合作伙伴谷歌之类的科技公司善用的“伎俩”。

前CEO贝兰克梵多次宣称:“我们是一间科技公司。我们是一个平台”。虽然距离这个目标仍有一段较长的路要走,但可以说高盛已经在朝着正确的方向前行。

另外,高盛不断开启并购、投资,企图构建庞大的金融科技版图。

图片来源:金融科技微洞察

2

摩根大通:“华尔街的亚马逊”

另一间积极拥抱科技化转型的投行是摩根大通。

高盛定位自己是“华尔街的谷歌”,摩根大通则希望成为“华尔街的亚马逊”。

该行研究显示,57%的千禧一代愿意为更好的电子平台而改变银行选择;65%的客户会考虑更换银行,如果现有银行无法提供电子平台。研究还指出,对于客户来说,银行网点便利性的重要性逐年下降,而数字化服务的重要性则逐年上升。

由此,摩根大通提出了“数字化无处不在”(Digital Everywhere)的发展策略,以技术手段革新现有银行业务。

与高盛一样,摩根大通也相当重视技术人才的招揽,革新也从裁员开始:大幅削减传统呼叫中心的职位,增加软件工程和人工智能研发等技术岗位的招聘。

目前,摩根大通拥有约5万名技术相关的员工。

虽然随着硅谷的崛起,华尔街不再是求职圣地和资本冒险乐园,但摩根大通的联席总裁戈登·史密斯(Gordon Smith)却透露,集团在招贤纳士方面毫无困难,因为其数以百万计的客户群对渴望通过技术重塑世界的科技人才来说极具吸引力。当然,在这过程中,摩根大通提供的丰厚的薪水也至关重要。

在史密斯看来,传统销售人员仅能维护现有业务,而技术人员则可以开拓新的营收增长领域,“为未来而战”。

借助金融科技的帮助,摩根大通搭建了API平台,开发了改进信用评估流程的工具,推出移动及在线银行,目前客户已超过470万。

此外,摩根大通在发展金融科技方面还怀有更大的野心。

今年9月,总部位于纽约的摩根大通宣布计划在美国硅谷Palo Alto建立一个拥有“现代化工作环境”及“一流技术”的“金融科技园区”(fintech campus)。该计划将于明年动工,预计2020年完工,届时将配有超过1000名的雇员。

“金融科技园区”计划昭示着摩根大通将加大对金融科技的押注。

这里即是为了让不同业务线的员工能在产品和服务开发方面进行更深入的合作,也是为了帮助摩根大通在与湾区其他科技巨头,如谷歌和Facebook,在争夺人才时不落下风:“金融科技园区”所在地距顶级名校斯坦福大学仅数公里之远。

摩根大通同样重视投资与并购的作用。今年,摩根大通技术部门108亿美元的预算中就有50亿美元预留给了投资。

该行第一笔金融科技并购交易发生在2017年10月。当时,摩根大通收购了PayPal的竞争对手——拥有400万用户的支付公司WePay在此之前,其曾对多间金融科技公司进行投资。

摩根大通希望将WePay的支付服务整合到小企业所使用的软件中,令软件提供方可更高效便捷地收取费用。据悉,WePay的雇员未来也将进驻“科技金融园区”。

除了配备技术人才和发展技术外,摩根大通还尝试复制科技公司的商业模式。

摩根大通的CEO大卫·戴蒙(David Dimon)对亚马逊的Prime会员模式推崇至极。他认为,没有人想到亚马逊创始人杰夫·贝索斯会为Prime会员提供免费的影视服务,而贝索斯之所以这么做只是为了让客户开心。

戴蒙认为,摩根大通也可采取类似的策略,通过为服务包提供额外的免费产品,可以更好地吸引及维护客户。

今年8月,摩根大通就推出了免费在线股票交易系统“You Invest”。所有摩根大通的客户都可以使用该服务,普通客户每年有100次免费交易的机会,而账户余额较高的客户则拥有无限免费交易机会。

3

谁是下一个雷曼兄弟?

虽然积极进行科技化转型有助于投行巨头们更好地适应监管要求和满足客户需求,但这条转型道路也非平坦舒适。

从技术层面看,这些金融巨头系统的底层构架都是历经多次迭代而成,而新兴金融科技的运用会带来颠覆性的改造。

虽然这创造了诱人的商业机遇,但也包含着巨大的技术风险。如何处理好新老技术构架的对接、过渡和替代是CTO或CIO们必须考虑清楚的事情。

而投行巨头们对金融科技的普遍重视也意味着新的战场已经开辟。

10月,巴克莱表示其将为美国消费者提供低成本的纯在线银行。

巴克莱表示,新银行的初始目标客户为1000万巴克莱联名信用卡用户及300万其现有数字银行的用户。新平台将提供的利率约2%的存款产品,将与高盛的Marcus构成直接竞争。

与此同时,许多金融科技的业务与技术仍处于探索阶段,譬如摩根大通参与建设的区块链平台Quorum,未来如何运用这些技术从而实现业务上的真正盈利仍需投行决策者们深思熟虑。

但不容否认的是,越早拥抱科技,越早实施转型者,未来也越容易摆脱传统业务的桎梏,越有可能走出一条顺利的变革之路。

今年是雷曼兄弟破产十周年。这十年也是世界地缘政治和全球经济发展不安动荡的十年,有关下一次金融危机正在形成中的说法沸沸扬扬。

2008年危机过后,摩根大通建立了一个全新的金融模型用于预测下一次危机到来的时间和带来的冲击。根据这个模型,摩根大通预计由于08年后市场流动性持续减少,下一次危机或将于2020年爆发。届时,美国股市将会迎来20%的下跌,新兴市场更可能会暴跌48%。

没有人希望重蹈雷曼兄弟的覆辙。

虽说有关下一次金融的爆发还只是预测,但可以肯定的是,接下来的两年里,金融机构和监管部门必然均小心谨慎,为可能到来的寒冬高筑墙、广积粮。

这是投行巨头们比拼财务实力和战略部署的时候,也是检验他们金融科技投资和业务转型成果的机会。

华尔街从不相信年资与眼泪。雷曼兄弟的破产让金融机构“大到不能倒”(too big to fall)的信念破灭,政府不再必然会为巨头们的风险兜底。

无论下一次的危机是否会真的到来,也无论是初创挑战者还是已成就王业者,只有勤修内功、拥抱时代,才能任凭时移世易,仍笑傲于江湖。

- END -

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