7-Eleven创始人的自我管理智慧:努力并顺其自然坚持下来

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本文是日本7-Eleven创始人铃木敏文先生辞去公司CEO职务后,对自己60年经营哲学与管理智慧的回顾。铃木敏文:对于偶遇之事,我也不会回避,而是认真对待,而这样做的结果就是一点点构筑了我自己的人生。

来源丨中信出版社

作者丨铃木敏文

就业、跳槽、开拓新视野等,在我人生的这些重要节点上,并没有如想象般顺利。特别是跳槽进入伊藤洋华堂及开创7-Eleven 的事业,都起步于失败的经历。

世上有一种有计划的生存之道,那就是面向未来,制定明确的目标,进而通过逆推的方式,探索到达目标的道路,并按照既定的道路脚踏实地向前迈进。

一般情况下,很多人都认为上述方式是理想的生存之道。一般人认为必须有计划地设计人生,是因为“计划”和“目标”这两个词被赋予了正面和积极的形象。

有的人由于不能规划自己的人生,产生自己是一事无成之人的想法,进而对自己丧失信心。但是,即便制定了长期的目标,很多事情仍然不会按照计划去发展。

是不是只有按部就班的生存方式才是人们正确的生存之道?我认为,除此之外,还存在另外一种方式,在这种生存方式中,人们遇到事情的时候,会努力想出办法解决问题。

即便从周围的人眼中看到的这种生存之道并非一条最短距离的直线,而是一会儿向这,一会儿向那,没有固定方向,但是对于我来说,这些变化显示的正是当时应当做的事情,绝对不是摇摆不定,而是一种坚持和坚定。世上应当存在这种生存之道。

如果世上既存在严格按照计划向前推进的生存之道,也存在认真且努力顺其自然向前推进的生存之道的话,那么我明显属于后者。

回顾过去,我自己确实选择了一条顺其自然的生存之道。原本我就是那种对待任何事情都不容许半途而废,如果不按照自己的方式刨根问底的话,就誓不罢休的人。因此,当从外面飞进来一个意料之外事物的时候,我就会想将其内化,并做点什么。虽然有时我也会想这是一种不好的性格,但这就是我自己。

对于偶遇之事,我也不会回避,而是认真对待,而这样做的结果就是一点点构筑了我自己的人生。初看上去是一种顺其自然的状态,但重要的是,在此过程之中,这些偶遇之事是否最终层层叠加起来了。

不同于没有任何的积累,只是一种敷衍了事且毫无责任感的顺其自然,如果能够将自己走过的每一步逐渐积累起来,最后也可以到达某处。我的人生就是这种情景的不断再现。

失败后重新开始就好

进入东贩工作并非我的意愿,而是由于各种机缘巧合。最初半年,我每天的工作基本上就是将书店退换的书打包送到出版社,以及每天早上练习打算盘,以至每天不断抱怨:“我们进入公司并不是为了练习打算盘的。”

变化出现在进入公司半年之后,当时我被分配到出版科学研究所工作。出版科学研究所是东贩为提升日本出版行业的现代化水平新成立的一个调查研究机构。该研究所的主要工作是在缺少正规统计的出版行业进行严谨的统计工作。

在研究所,我掌握了两个领域的知识。第一个领域是获得学术统计数据、提高可信度的统计学。第二个领域是心理学。当进行采访和问卷调查的时候,为避免采访对象被诱导而使得他们的回答受到心理因素的影响,需要非常重视询问的内容和方式,这时就需要用到心理学的知识。

白天的时候需要外出进行调查,晚上则邀请大学的老师进行授课。为了在工作上熟练运用统计学和心理学知识,我每天都不知疲倦地学习。

我作为公司负责人的时候,经常被人称为“数据至上的管理者”。在企业经营方面,当发现某些地方存在问题的时候,我就会搜集各种数据进行比较,这样就可以发现问题所在,因此,我非常重视数据的验证工作。

当然,如果是销售和采购部门负责人的话,不仅要重视数据,同时也需要重视现场的情况。但是,由于我需要站在经营管理的立场思考问题,需要具备从数据中发现问题的能力。

我在查看向社会公开的统计数据和问卷调查等资料的时候,如果数据显示的结果与我自己通过集团每天大约 215 万人次及销售情况获得的真实感受不同的话,并不会被动地接受相关统计数据。

就是通过调查这些数据是如何统计出来的,我最后发现统计样本出现了偏差,调查设置的问题在无意识的情况下存在诱导调查对象的情况。此外,我也经常强调心理学在经营活动中的重要性:“现在的消费型社会不仅需要运用经济学知识,同时也需要透过心理学进行思考。”

在以后的经营管理过程中,我养成了重视数据和站在心理学的角度分析问题的习惯,这应当源自在出版科学研究所拼命学习统计学和心理学的经历。虽然进入东贩工作并不是出于我自己的意愿,但是,我并未逃避,而是认真面对现实。无论身处何种境况,我都能努力应对,如同将石头一块一块垒起来,这样我就积累了基本的能力。

在出版科学研究所的经历对于我来说,如同“藏在背后的研究生学院”。

跳槽失败后的逆转

为了开拓一片新的天地,东贩宣传科的系长为能够从事销售工作也跳槽到了伊藤洋华堂。

但是,离开东贩的当天,曾经就成立独立工作室事情,许诺我“这样的话,不如来我们公司试试”的本部长却对我说:“促销工作不需要两名员工,因此,需要看看你们两个谁能胜任。”

就这样,无论是在文章写作,还是绘图方面,能力远在我之上的老领导进入了促销部门,而对我的安排则是:你去人事部门,让他们写一封产品管理科系长任命证书。当时的产品管理科是临时组建的部门,其主要职能是检查交货的产品。

一个多月之后,老领导对我说:今天一起下班吧。当时我就产生了一种不祥的预感。那天发生的事情我到现在仍记忆犹新。进入上野车站前一字排开的酒吧后,老领导开口说道:“铃木,虽然我是和你一起跳槽过来的,但是没有办法,我打算辞职了。”

“辞职?那接下来怎么办?”

“我多少懂些技术,想找一份能够发挥我技术特长的工作。”

当时,这位老领导已经在一家广告代理商的子公司找到了新的工作。

询问后我才知道,促销负责人员在两三年时间内有 7 人辞职,由于被夹在负责采购的商品部和负责销售的店铺之间,经常因为某些原因被两方人员责难。就这样,老领导迅速地打消了从事这份工作的念头。

对于我从事这份工作,据说客户那边曾经打赌我是否能坚持 3 个月。

但是,无论是商品部,还是店铺,如果其要求不合理,我都会断然拒绝。就这样,两个部门逐渐不再对我说三道四。

除促销工作之外,我还被要求兼任宣传和人事部门的负责人。对于人事科科长的职务,公司的正式任命只是一种形式,背后则是公司的同事认为“因为有过工会书记的工作经历,所以你应当知道一些人事方面的知识”,就这样,公司要求我兼任人事科科长的职务。

因此,实际上该职务是“同事的任命”。那个时代就是这样一种情况。

人事部门的主要工作就是招聘员工。当年,在处于快速扩张时期的伊藤洋华堂,每年招聘的员工人数不断增加,20 世纪60 年代,国家的明星企业是那些汽车和家电等出口型产业,因此,当时稀缺的人才主要流向了这些企业。原本知名度就不高的伊藤洋华堂在员工招聘方面困难重重,企业人事工作的负责人相继辞职。

当时,仅仅靠语言解释,难以让学校的老师和高中生理解什么是综合性超市。于是,我就随身携带最新款的投影仪,和手下的人一起走遍了全日本的高中。

随身携带投影仪和公司宣传材料及出差行李等走遍全日本的招聘工作真的是辛苦万分。当时,我们并没有汽车等交通工具。两手都拿着东西,如果下雨的话,都难以腾出手打雨伞。

我们用手绢将两个提包系在一起,将其变成从中间分开的行李搭在肩上,空出的两只手,一只手抱着投影仪,另一只手打着伞,就这样在各高中招聘员工。现在想起来,当时的情景简直是历史剧中的形象。

当时,冲绳的管理权尚未移交给日本,所以想去冲绳的话,还需要办理护照。一年的时间内,有 1/3 到 1/2 的时间都是在各地出差。为提升企业形象,我们与旺文社合作一起举办了高中生有奖作文大赛。出差的时候,让进入公司一到两年的女员工同行,让她们向高中生现身说法。此外,为了让各地店铺的店长培养

员工的责任感,出差的时候也会带上这些店长。所以,当时的员工招聘工作把能够想到的主意都用上了。

当时伊藤洋华堂的员工中,既有高中毕业生,也有大学毕业生,还有一些是社会招聘人员。因此,如何在公司内部营造一种公平且充满吸引力的职场氛围成为重要工作。当时的人事制度基本上都是我们自己制定的,下了很多功夫。为提高人事管理制度的认同度,在员工是否掌握了基本技能的考核方面,制定了以面试为主,将员工的自我评价和上司评价相互结合的自查制度。考虑到日本人的心理更多的是倾向于 a(经常采用这种心理),因此,在考核的时候主要采用和 × 这两种形式。

此外,当时还创造性地制定和采用了希望任职岗位的自我申请制度、企业内部资格制度、双休制等日后被很多企业采用的管理制度。

人事工作负责人的经历,对我日后的人生产生了重大影响。这主要体现在决定将 7-Eleven 连锁便利店模式引进日本的时候。

当时,公司内外反对将这种模式引进日本的声音很大,反对的意见主要放在了店铺规模的大小上,“在大型店铺快速发展的时期,难以有小型店铺发展的空间”。

对此,我从人事工作的立场出发获得了一种完全不同的看待事情的视角,分析认为小型店铺的问题主要在于效率低下,由此导致自身难以适应市场变化,因此,只要找到改善生产效率的方法,其经营自然成立。说实话,我并非因为喜爱零售业而选择进入伊藤洋华堂。

但是,无论是何种理由,既然是自己的选择,就要负起相应的责任。

当时,对处于快速发展期的伊藤洋华堂来说,确实需要招揽更多的人才,特别是销售和采购等位于一线的部门业务正处于迅速扩张阶段。作为背后的管理部门,人事部门被要求想办法为公司招聘到能够熟练掌握业务的人才,而我恰巧在这个时期出现在这个工作职位上。人生中有很多机缘巧合,当机遇出现的时候,每个人对待机遇的不同方式,决定了是否能够将这种机遇转变成自己能力的积累,促使人生不断丰富。这取决于人的生存之道。

对于我而言,如果发现眼前有一棵倒在地上的树木,就不会容许自己对其视而不见。但是,这也并非一种特别的生存之道,应当存在于很多人的潜意识之中。

顺便说一下,那位将我带进伊藤洋华堂的本部长,后面还有一段逸闻。

那位本部长,因为与客户之间存在公私不分的行为,很多年轻员工提出要追究其责任。

而我被要求负责处理这件事,当时是我跳槽到伊藤洋华堂第二年的 12 月。在位于上野的一家宾馆的房间内,深夜 12 点,我召集了 10 名同事。当时,在写完要求那位本部长辞职的联名信之后,我们请伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊社长(时任)来到了宾馆,并当场向其传达了年轻员工的要求。

就这样,伊藤社长了解了事情的经过,而那位本部长离开了公司。

将最大的失败转变为最大的机遇

我最初创立 7-Eleven 也经历过失败。经过千辛万苦的谈判,最后双方签署了合作协议,但是,之后对方提供的经营手册完全不适用于商业环境和设施不同的日本市场,在这种情况下,怎么办?

在美国培训期间,我一直在思考这个问题,但是并未向任何人谈起过,每天都是在苦闷中度过。毕竟,7-Eleven 是我自己不顾公司内外反对创立的事业。新公司的注册资本为 1 亿日元。根据当时伊藤社长的要求,“如果要成立新公司,你们自己也需要出一些资金”。就这样,在注册资本当中,除了我,另外加上了 4 名董事,以自己的存款和银行贷款出资,同时,也呼吁周围其他的人进行投资。

当时通过报纸广告招聘的员工基本上都是没有零售业从业经验的人,他们之前的工作包括面包企业销售人员、工会专职人员、自卫队队员等。但是,这些人是为了这项新事业专门招聘过来的。

更为重要的是,7-Eleven 的创立肩负着实现大型店铺和小型店铺共同发展的使命,需要证明存在一种模式,即小型店铺通过提高生产效率,可以有效应对市场变化。

虽然存在反对的意见,但是已经跨出了第一步,而且,我的自负也不容许我举旗投降。

既然南方公司的经营手册不能用,所有的事情只能由我们自己从零开始摸索。我们就是抱着这种决绝的态度,开始了创造日本流通业历史的挑战。

这中间的过程真的是异常艰辛。在大批量采购当道的时代,我们实现了小额配送。在厂商和特约批发商分别单独配送的模式成为惯例的时候,我们将这种模式改成共同配送,让面包厂家在新年也不停产。正是通过一点一点的积累,我们将不可能变为可能。

回想一下,正因为我们这些非专业人士组成的团队下定决心要使便利店这种全新的模式在日本取得成功,所以我们不曾放弃,一步一步不断前进。

如果当时决定使用所谓的美国经营方式的话,可能就不会存在颠覆传统尝试的努力。

失败后,如果不尝试改变,依然会失败。但是,在一次失败之后,如果能够转换成全新的视角,重新进行挑战,就可以获得新的机遇,创造出新的事物。最大的失败是获得最大机遇的契机。

重要的是,面对不同的情况,挑战到什么程度,努力到什么程度,要看你是否能够做出准确的判断并采取行动。

以上回顾了我顺其自然的人生经历,在这过程中,我能够和大家分享的经验就是不断独立思考,独立行动,时常自我改变自身的处境。

如果具备了独立思考的能力,即便失败,也不会是终点,尝试改变,就可以获得成功。独立思考,独立行动,一步一步不断积累。

本文摘自《7-Eleven经营秘籍》,中信出版社出品。作者介绍:铃木敏文先生1932年出生于日本长野。1956年毕业于日本中央大学经济系,并于同年就职于大型图书销售公司东京出版贩卖(东贩)。1963年成为伊藤洋华堂公司的职员。1973年,创建了日本的7-Eleven,并在全国各地开设分店。