国美高管亲述零售战略:等待的时光,多栽成长的种子

文/ 何己派 编辑/ 谭璐

成立第32年,更名“国美零售”第2年,国美的零售转型布局路线开始清晰。

线下,国美位于哈尔滨、成都等地的综合体验大店相继开业,围绕主营电器延伸至更多家庭场景;四至六线市场不断深入,2018年前三季度县域店达到近400家;与爱空间、欧派家居等公司合作,切入家装家居市场。

线上,国美联姻拼多多开设旗舰店,同时打造国美美店,发力社交电商和拼购业务。

作为传统线下零售巨头,国美的零售模式探索,对中国零售业的转型更具借鉴意义。站在而立之年的国美,对自我转型与未来零售有怎样的预判和思考?

国美零售控股有限公司执委会主席、国美零售服务总裁何阳青,于2003年加入国美集团,已深耕15个春秋。在他眼里,国美零售的步调走得更慎重。做线下更有经验的国美,在这一轮零售变革中如何获得成功?

何阳青

以下为何阳青接受《21CBR》专访口述内容,整理时有所删减。

从卖商品到卖方案

2018年,互联网零售的复合增长下降了20%左右,实体零售增速也逐步放缓。下降的原因是网民已经超过8个亿,线上的空间没有了,增长遇到了天花板,所以才有了马云和刘强东想用互联网技术整合线下。到了这个阶段,零售行业就会有变化,这个变化就是线下零售的变化。

近几年,国美陆续提出了“6+1”战略、“家·生活”战略等,归根到底核心战略叫共享零售。我们认为,共享零售=商务+分享+服务+整体解决方案,我们需要有不同的零售窗口来满足不同顾客方便性和选择性的需求。

国美一定会做好线下的实体门店,这是面向线下用户的窗口,同时我们发力国美线上业务,满足消费者线上购买商品的需求,而这两部分消费者的画像是不一样的。

通过调研我们发现,线上与线下的国美用户,购物需求的侧重点完全不同。在线上,国美的用户购买单件商品较多;在线下,用户更倾向于选择套购模式,也就是多款家电捆绑着成套销售、优惠更多,这类用户占线下整体用户数的一半以上。

因此,国美线上更注重单一商品,线下更注重套购和提供强体验。

在线下门店,我们提供的是整体解决方案,针对消费者进行场景展示,强化体验。电器依然是我们的核心业务,我们从这个核心业务向周边业务延展,从电器零售转变为提供整体家庭解决方案。

随着生活水平提升,现在人们更多使用系统性电器,比如中央空调、暖风机、整体厨房等,这一部分弄完后才到电器,我们把这部分称作中部系统性业务。我们将系统性业务结合国美核心的电器业务,加上关联性高频业务比如炊具、家居家装业务,还发展了家居家装业务。

这两年,我们与爱空间在设计和建材方面有合作,未来国美所有门店里都会有家装公司进驻,帮用户进行家庭装修设计和电器等方面的布局规划。

我们把所有关联业务串联起来,以电器为核心,头部做家装,中部做系统,后部做高频。你想象下,原来一个门店只卖电器,现在开始卖家装,卖系统,卖高频,门店坪效和客单价是不是能得到很好提升?

线下运营要解决两个核心指标,第一是能效,第二是坪效。解决坪效的核心在于商品的延展性,解决这两个指标的关键在于“人、货、场”。

共享零售的核心是O2O,线下强调体验,线上则是国美的“总店”,是SKU无限大的一个地方,我们经营的是全行业全品类的商品。

在线上,国美美店是我们发力社交电商的重点。

这个平台类似拼多多的模式,用户通过组团拼单得到优惠折扣,也可以为朋友推荐产品进行销售,我们主要发展大学生、家庭主妇这类用户群体。美店实际上是一个千人千面的互联网门店,我们将终端的触角更多地满足顾客在不同场景购物的方便性和需求性。

从零售商转变为服务商

国美的另一个角色转变,是从零售商转变为服务商。

我刚说到“人、货、场”的重构,国美现在还加了一个“链”,用互联网技术实现“人、货、场、链”。 商品只是我们与用户链接的第一步,过去我们只做零售的头部业务,后部业务没有做,顾客来我们门店买完东西给完钱,送货到家、安装结束,这就是零售完成了。现在,我们认为这只是零售的开始。

家电是低频业务,用户买完一个冰箱,可能之后五年都不会再买。服务却是高频业务,空调通常一年清洗一次,洗衣机最少两年得清洗一次。

在家电服务上,我们发力的重要板块是国美管家。在这个平台上,用户可以享受从商品的购买、送货安装同步、以及使用过程中维修保养与清洗,到延保回收、以旧换新的服务。

服务不是嘴巴说说的概念,它是个商品,一定得场景化、产品化和口碑化。比如承诺了下午2点为用户送货到家,配送延迟了,我们就必须赔偿。又例如“送装同步”是目前电器零售商很难解决的痛点。我们提出送货和安装一次性完成,用户还能在手机上看到服务的进展,整个服务过程可评价。

在具体场景下,用户能感受到的服务才叫服务,不然口碑难以形成。

成本肯定会增加很多,但是我们必须这样做。现在线上线下各个平台的商品价格都是透明的,如果服务也不如别人,你靠什么来竞争?服务不是用钱、用低价就能解决的,你得把它做成产品,做出口碑。

尝试不同店型

讲到店型,我们围绕“家·生活”的场景,尝试了一个综合体验大店。

综合体验大店内,除了核心电器产品,我们还引进了中央空调、暖通净水等系统性业务、家装家居业务,以及超市、书店等高频的业务场景。为了让高频场景带动低频的家电场景,我们对门店内的关联性业务场景进行了串联。例如在冰箱区旁边售卖红酒,赠送用户每个月来门店购买红酒的优惠券。

哈尔滨的国美黑天鹅中央大街生活馆

综合体验大店覆盖了高中低频的消费场景,门店面积万平,未来在一二线市场,各城市至少会布局两家。

这类店的改造升级,由大区总经理亲自抓。每一家新店落地前,其他大区总经理都会到已开业的综合体验大店学习交流,将前人经验和新的想法用在门店模式的探索上。

另一个发力的店型是县域店。这两年来看,四五线城市的市场规模增长远远高于一线城市,随着城镇化,这个市场未来会越来越大。因为在一级市场,人们基本的需求都已经满足了,但四五线才刚开始。对这一块市场,国美要在未来两年加速县域店的建设,扩大渗透深度,引入格力、美的、三洋、伊莱克斯等国内外一线知名品牌。

一定不要想象四五线市场的老百姓只会买低端品牌。我们在各地的县域店,选择入驻的品牌都是当地消费者需求量最大、认知度较高的,强调少而精。比如,空调品牌我们可能只选格力、美的、海尔,手机品牌只做华为、OPPO、vivo。

对县域店,我们主要采取自营模式,门店面积在1000至1500平米左右。未来三年将达到2000家。

国美很看重县域店的运营和服务质量。在前端,我们在县域店内引入了屏幕墙、视频导购等功能设施,配合店员引导用户,解决四五线市场优秀的销售人员缺失的问题。

未来的门店可能有一些场景是没有销售人员的,但是有导购人员和迎宾。通过门店视频导购的功能,顾客按下视频导购键,销售人员后台抢单,用视频来帮顾客推荐介绍,如果推荐成功完成了销售,一样可以提成,这就跟你用手机APP打车呼叫司机是一样的。这个项目我们目前很重视,还在解决一些技术问题,大概明年的下半年会大范围地做。

在后端,国美将自身供应链、物流、仓储等技术能力向下输出,主要解决物流配送在四五线市场难以次日达的问题。

事实上,除了我刚提到的综合体验大店、县域店,我们还有一类店型是连锁家居建材店中店。

家装市场很大,有人流量和需求,但是很分散,没有龙头。我们对家居/建材店,开店的逻辑和万余平米面积的综合体验大店相反,主要是做减法而不是加法。

这类门店,手机、彩电之类的业务我们不做,更聚焦于中央空调、地暖、新风等白电与家居品类,同时有可能引进超市、果蔬吧、书店等高频的业务场景。连锁家居建材店中店的单店面积在800平米左右,国美的规划是未来三年开设1000家。

不变革永远没有未来

我们以家电为根,在多个地方种上成长的种子,不敢保证每个地方都能长成参天大树,能长出两三棵就很好了。它的根一定得确保扎对,扎根我们的家电主业,不离开我们的核心优势。

现在推行的一系列变革举措,需要不小的成本。我们现在的盈利空间在减少,因为项目投入持续增长。

变革是痛苦的,我们新的业务模式会遇到高成本投入的问题,但不做,就永远没有增长和未来。

零售除了竞争,还要有具体内容,要用互联网技术作为你的生产力来提升效率,同时一定要使服务有很强的场景化、产品化、口碑化,这是零售很重要的点。要实现这些目标,国美近年来最大的变化,就是我们公司的科学家变多了。

在技术方面我们不断投入,强化实力以支撑商业模式。技术体系在国美的地位极高,我们花高薪聘请很多技术方面的专家,组成了一支千人技术队伍,请他们做供应链系统,做用户画像系统,做大数据系统,做线上线下一体化的中台系统。

现在所有平台都面临的一个挑战,是从底层解决互联网技术在线下实体店的问题。国美的商业逻辑,是线下推至线上,京东等平台的维度是从线上推至线下,大家的出发点和模式不一样。

目前这两个模式都没有做出来,但我认为成功的会是国美。当下,互联网技术在实体店的应用已经基本成熟,线下零售企业做实体店的优势更能体现出来。