王卫的零售观

王卫的行业知名度,为什么和他的企业地位不匹配?

文 | 万德乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

几乎每个行业都有一个雷同的现象——总有那么一两个热衷表达、言辞激烈、品评竞品的企业家。对了,还有一个共同点:他们自己在行业的名头,大于自己企业在行业的地位。

年长的前辈,喜欢管这种人叫“说的比做的要多、说的比做的好听”。这是一个很贬义的说法,最好轻易不要说。但是实在要说,说明那人实在是太典型了。比如电商界有当当的李国庆、互联网圈有360的周鸿祎。

等等,我们其实想收回刚才的两个举例。毕竟李国庆的耿直、周鸿祎的干货,还是有真功夫支撑着这两位企业家的。我们得找个非常过硬的举例——手机界的锤子科技创始人罗永浩,怎么样?符不符合?

罗永浩的手机故事,在这个年底差不多演绎到一个剧情的结尾了。这里,我们举例一个故事还在上演中的同类版本——来自零售圈的生鲜传奇创始人王卫,怎么样?

此生鲜王卫,非彼快递王卫。一样的名字,完全相反的人生和人设。快递的王卫,人近50岁,只做了一个公司,备受中国物流业好评和尊重,也是国内为数不多同受阿里、京东、腾讯等多家公司大佬公开赞誉的企业家。生鲜的王卫,也是人近50岁,从业创业了几个公司,迄今还在试探摸索路径。

快递的王卫,特别不爱说话。要不是公司年会或上市露面,外界想看见他一眼都难。

生鲜的王卫,爱说爱聊爱评论,什么公开活动都爱去。零售圈的活动他常去,TMT圈子的活动,他也爱去。

不久前的11月底,生鲜的王卫,在北京一个活动上,特别兴奋,说了很多。先把自己理解的零售本质阐述了个遍,又把零售同行撕了个遍。不亦快哉否?

不用说,他是圈粉了的。不要太把圈粉这事想的太难,这是一个路和粉都很便宜的年代。只要你跨越了一个日常语言的模式瓶颈,你张嘴就能圈粉,至少也能吸睛一批路人。不然,怎么会有那么多自称听着“老罗语录”长大的人,发泄着对偶像的爱呢!

不过,老罗的日子很不好过,手机这个在他嘴里没啥独家技术含量的集成产物,其实非常久经考验一个人的全方位商业能力。一个人要快速挣到100万,其实大概率是个运气活。比如他可能有个能一句话就办成事的亲戚。

但是一个人要操盘10个亿以上的生意,运气就不管用了,这时候只考验全方位的商业能力。而且10个亿能在两年内保值不变,都是一个很复杂的技术活。

10个亿上下的公司,其实特别危险。他们依然处在随时会掉落行业主流队伍的危险中,比如此前的众多B2C电商品牌;也随时容易被所处赛道风口的泡沫,高估了自己的能力和公司的价值,比如去年一群以为能秒杀重构中国零售业的无人零售玩家。

无比理想的结果,也最多就是做个“中而美”的公司,日子过的很小康,生意做的大体健康。如果创始人还不谋求什么野心,无论是公司壮大,还是自己爱出风头。专心依靠大平台做着明白人的生意,这样的公司,日子会过的更好。比如不少淘系品牌。

万万没想到的是,10亿区间的企业和创业人,在以上两种类型中,活生生的发明出第四种类型——公司实力不够,自己声音来凑。

这些人是谁?老罗的例子举过了,我们再聊一个人——聚美优品的陈欧。如果一个公司的创始人,有意无意的把自己的知名度,放大到高过他的公司。且经过几年的试对试错,虽熬到了10亿左右的规模,但是无论再怎么弄,怎么造,业务规模和公司体量就是上不去。

那就一定要小心他!无论你是投资机构,或是同行,还是媒体,甚至是“路粉黑”的任何一种人民群众。

为什么单单拿10个亿说事?不管这10个亿是融资,还是估值,或是营业额(GMV)。对应着这个资金数字的企业和企业家,都有一个共同特点——他们公司对行业没啥影响力,但他本人倒是够了为外界(尤其是媒体)所注意的级别。

这让一些10亿级别的公司创始人,尤其热衷使用他为外界注意的能量。

大公司,也有从几千万起步,经过10个亿的过程。但大公司之所有能成大公司,除了2000年前的早期阶段。过去的10年内,能跑出来的大公司或成熟公司,都有着共同的时间规律:他们的创始人,从一开始就给人在操盘着百亿级的生意,并在一年内就完成从零到百亿规模的条件建构。

过去8年,小米、美团、滴滴、盒马,都是这样的公司。一出手就是百亿级的生意。

非常可惜,王卫的生鲜传奇,已经快三年了,还是看不到生鲜传奇与百亿之间的必然进化关系。甚至王卫自己20多年的从业和创业经历,都没能让他的生意走出过安徽。

是的,他从未品尝过站在自己的办公室,远程指挥着全国各地分公司,各地门店作业的感觉。但这并不妨碍他无数次站在舞台上,评论全国各地的同行,表达他理解的整个行业的现状或本质。

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王卫的新零售观

声音是一种实力,语言是一种能量,如何运用巧妙又不伤自己,背后道理有点玄学。对于听的人来说,这更是一种玄学。因为任何人指望听别人的言语阐述,就指望能领悟到商业的奥妙,这是很可怕的心态。

好比你去问迈克尔·乔丹怎么罚球线起跳灌篮,他或许只会说,拿起球跳起来就灌进去了嘛!

请问,你能领悟掌握到什么?你还是乖乖请教练勤奋练习靠谱些!

这还是问功成名就的真行家的结果。如果说话的人自己还在测不准的思考中,听的人能听到什么真材实料?

当然,这么说也不是完全要去肯定或否定王卫说过的话。而是从他这个在整个零售行业最喜欢公开演讲的发言中,尽量贴近事实,还原他那些话的真伪是非。

11月底他在北京的发言圈粉了,那我们就从他在11月底说过话当中,找出一些关键词句,谈谈零售业的本质和他怼天怼地的行业现象。

他以他六年前就在乐城做了今天新零售的技术(电子价签、自助收银机等),来否定今天新零售很多概念是炒作出来的。并说技术之有利于内部管理,对消费者联动没什么帮助。这句话,应该是王卫最暴露他真实水平的一句实话了。

新零售,现在更准确的应该叫零售的数字化,其本质在于用数字连接所有零售链路(B端+C端)和要素,用数据重构消费者关系及运营体系。这就是阿里为什么要说大数据驱动人(从业者和消费者)、货(商品和服务)、场(场景和场地)的重构。

如果单纯从数字化工具的应用时间先后,去否定现在的零售数字化的伪进步,这无疑是暴露自己不知行业演化发展、不懂零售效率优化。

事实上,今天新零售各种不同维度的创新和应用,不只是王卫提到的什么电子价签,很多早就在行业有过铺垫和试用。传统产业的“互联网+”趋势、本地及时配送、手机在线支付、移动互联网营销、扫码购、O2O模式的线上线下协同、仓店一体化等。

就像乔布斯发明iPhone之前,三星、诺基亚、摩托罗拉早就推出基于WAP的上网功能手机,基于电阻屏的触屏手机。你能说乔布斯的智能手机不过是伪创新?

恰恰是有了这些行业的提前探索,零售的数字化进程才有务实的可行性。这也是为什么,当阿里喊出新零售的时候,全行业会有那么大的触动。阿里没喊之前,零售业已经在各种迹象和实验中,实实在在感觉到整个行业随着全社会的变化而面临巨变。

因此,当阿里喊出了新零售,大家的共鸣感得到了一个明确概念的激活。有了新零售这个概念和数据驱动消费创新、零售业转型,所有人从疑问和感觉,变成了确认的方向感。

这也是为什么,随后京东提出无界零售、腾讯提出智慧零售,都没能翻起多大的舆论浪花。现有趋势,后有概念,让大家方便讨论这个行业确实需要的改变,足够了。如果你非要先造概念,再造趋势,那就本末倒置了。

话说这里,王卫不知为什么从不提、不否认或肯定无界零售或智慧零售呢?他自己用别人的新零售概念,去否认新零售的创新价值,逻辑岂止是一个怪能形容!

这就像民科人士郭英森,偶然在天津卫视一档节目里,提到了“引力波”三个字,就被个别人歌颂为全球率先提出引力波的不世出物理学天才。并以此理由微博里大加挞伐埋没了这个“天才”的天津卫视或中国科学界。

呵呵!

回到新零售。之所以新零售不提之前,零售业只有疑惑和感觉;阿里把新零售提出之后,全行业一片恍然大悟之声。根本原因,在于今天新零售做着数据驱动零售,数字化赋能零售业之前,全行业还在经历IT零售向互联网零售的痛苦转型。

零售的IT化没有疑问,这是沃尔玛在20世纪70年代最伟大的创新,并借此称霸全球零售业30余年。

零售的互联网化是中国特有的现象,它是打算借助互联网的工具(智能手机)、方法论(爆品、营销)、资源(流量),试图解决传统实体零售和互联网之间的价值融合。

然而,由于双方从业人群从一开始就是两拨人,并在很长时间是彼此竞争血拼的对手,这种融合可以说一边试探着在做,一边又效果有限的在犯错。

阿里提出的新零售,其实从一开始就跨过了零售跟互联网的纠缠不休。直接跨越数据零售和数字化零售阶段。这是全行业人,此前都没有想到的。

这与阿里8年前提出的大数据、云计算、DT时代、传统商业的数字化升级息息相关。决定了阿里的新零售,一开始就是从后端和底层做这个那个零售链路、零售要素和零售资产的全面数字化。

而不是零售跟互联网之间,停留于前台交易和营销层面的纠缠不休。

王卫对新零售的错看了新零售的本质,低估了自己6年前实验数字化工具的价值,高估了自己对数据驱动零售的判断正确性。

或者说,他压根没理解,数据为什么能驱动零售。

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王卫的零售本体观

王卫眼中零售的本质,也叫他认为中国未来零售业红利窗口在人口——人口居住方式的改变,以及受到生活方式、收入水平和技术迭代而发生本质改变的论述,还是有不少真材实料的有用思考的。

不过,同样可惜的是,他提出了一个正确的大命题,和一大推错误的论证思路及论点。

王卫说“今天国内商圈正在被居住小区一块块切割,导致市中心的百货商场、大卖场不行了”,这话很对,虽然还不是全部原因。他说“现在很多零售商都说规模很重要,规模固然重要,但密度更重要”,这话也对,7-ELEVEn以及便利蜂,依靠区域密集型渗透开店的方式(有利于锁住固定客群),确实取得比同行更好的单店经营效率,虽然这也不是唯一原因。

然而,话锋一转,他认为:“最终成为主力的业态跟人们的聚集形式有关系,跟经济形式(原文如此,或为“势”?)没有关系。中国会诞生全球仅有的商业形态,专业店连锁的围绕小区的小业态群,这在以前是没有的。”

第一,零售业应该是最容易受到【经济发展-社会转型-人口变迁-技术升级】影响的产业。也就是说,当大环境彻底变化之后,零售业总是最后被改变,并被改变得最彻底的行业。

这也是为什么互联网先将金融流通、支付、社交通讯、交通出行等挨个改造一遍之后。现在可以向产业制造、社会生产关系的腹地深入的主要原因。

消费零售是第一个由互联网公司,从产业上游顶端到消费下游末端同步进行数字化的产业。这里面可以总结的原因太多,这里只提关键一句:人已经率先被数字化。感谢移动互联网、感谢智能手机、感谢4G及随之要大规模普及的5G通讯网络。

中国喊了多年的扩大内需,终于以消费升级的形式首先表看在吃喝玩乐方面,并形成群体和结构越来越明显的消费分级和消费者分层情况。宏观经济的发展和居民收入的提升,以及居民支配收入的比例更多倾斜于一般日常消费的总体趋势,处处都与经济大环境有关。

人们更为密集的居住方式这个结果,本身也是城市化进程这个原因,到了一个阶段的必然产物。

第二,中国小业态的发达,出自中国人,以及整个大中华文化圈(东亚、东南亚),对于小业态也要有一站式需求满足的天然癖好。《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)会专文讨论这个现象。

连锁的社区专业店未必要高端,但一定要更专业,更能撬动当下的社区需求痛点。综合性的社区小业态,一定要基于一个场景做足一站式需求满足。

王卫自己也说,他做一日三餐,会有导流商品、辅助商品和关联商品的合理配置;他也举例北京曾经试行社区专卖蔬菜的单一品类行不通;他还强调要有与餐饮匹配的场景组合。

稍微疑惑的是,王卫举例他之所以要做餐饮的数据,是说他此前只挣到一个家庭一天吃30元的2/5份额数据,是随便说说呢?还是真认为中国一个家庭按照最少一家三口人数来看,人均一顿饭只能花销3元?3元一顿饭,这是有多贫困的家庭?穷成这样,还怎么住小区?

他对以上表态的总结论是:“我意识到,真正的超级企业都诞生在行业的红利之中,而不是管理体系之下。不是说管理不重要、商品不重要,都很重要,但更重要的是趋势。”

因此,王卫甚至主动告知外界:“我们原来选址喜欢选十字路口,现在我们不需要这种地方,需要的是离小区门口最近的地方。”

这话看似没问题,甚至很有道理对吧!可惜,这话恰恰暴露了他在商业上的一个严重缺陷:他的生意成不成,必须等风刮起来。

这个问题真的很严重,导致的后果很频繁。

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王卫的双面

“台风来了,猪也能飞”的风口论,应该是雷军一个人带火的。马云曾经批判过,风停了猪怎么办?

这句话的优点不用说,风来了确实解决一些天然的问题。比如1955年出生的乔布斯、盖茨,本科毕业(肄业)的时间,正好赶上个人电脑在全球崛起的起步。阿里巴巴如果不在2000年前开始创业,将丧失为后来淘宝、支付宝的创立所打下必要基础。

这就话的问题在于,创业者不能干等着。每一年都有每一年的小风口。新零售刚刚过去两年,就已经经历过新物种、无人零售、咖啡新零售、社区团购等几波创业小高潮。

况且,消费零售有一个特性,在于它有着自己的固定不变的底层模式和要素:供应链、商品开发、全链路数字化、会员管理、场景渗透等。

单纯将零售的兴起希望寄托在城市居民居住方式的改变和爆发,且不说这本身的因果颠倒的谬误性。纵然10年内中国高容积率的小区人口消费爆发力真的来了,生鲜传奇接得住吗?

这就回到一开始疑惑的问题:王卫自己的知名度和关注度,为什么总是比他操盘的企业要大得多?王卫为什么从来没有做成一个真正全国性的零售企业?他一贯习惯贬低嘲讽的盒马,还有比他还晚创业,并被他鄙视看不起的便利店业态(原话是“便利店是个非常落后的业态,东西又贵又少,展示效果又非常差”),当中的一个明星品牌——便利蜂,早就开始了大规模的布局全国?走出安徽难道是王卫从业20年都跨不出的梦魇?

其实,这些疑问,都直接指向了他在零售行业中的摸爬滚打,积攒的小经验,透过他热衷跟外界分享思考的勤奋度,掩盖了他在商业基础能力上的缺失。

没错,创立一个公司的难度,放在行业去看,并不大。但是做一个全国性的连锁企业,放在整个商业世界去看,都是非常了不起的成就。

做一个全国性的企业,商业能力要求远大于行业经验积攒。

以上所言,是不是有些太刻薄了?那好,这里只去从已经发生的事实,去看王卫的言论和实践。

不看不知道,一看挺分裂。

王卫应该从来都不是“从一而终”,这点体现在多个方面。尽管他本身往往旗帜鲜明并具有煽动性,但想法相对于行动并不高度统一,或者说有部分保留。

举个典型例子,同时掌控卖场类型的乐城超市和社区小业态的生鲜传奇,王卫在两个截然不同的业态上,采取了近乎相反的打法:乐城超市偏精品买手制、重体验与服务、科技改造更突出并打造单店特色;生鲜传奇则以简单为要义,推行严格标准化和有限品类、有限服务。

尽管自己也在做卖场相关的业务,但王卫一直以来坚信大型卖场、百货商超注定衰落。这同他自身的经历有关,2012年离开脱离国企并创办了乐城超市,王卫迎头赶上了大卖场走向衰落的浪潮,尽管乐城超市被冠以“国内首家未来超市”的名号,并受到了广泛关注,但一直在“叫好不叫座”的质疑中面临着盈利难的困境。

尽管如此,王卫并未放弃卖场业务,而是将业务线孵化成为小业态独立发展,目前势头迅猛的生鲜传奇正是由此而来。

王卫也曾在2016年公开表示,乐城9成的销售额来自大卖场,只是依然坚持把将小业态作为未来发展和盈利的主要方向。

此外,王卫在其他许多方面也同样具有“双面性”。例如在技术方面他从不吝投入,包括生鲜传奇在门店设计、商品的数据化和数字化,包括引入大量自动化设备的仓配物流中心,以及六七年前就投入了大量高科技硬件设备的乐城超市。

他本人只赞同科技运用于管理效率的提升方面,而对于科技促进消费者联动持质疑态度。

但是另一方面,他在鄙视完科技无法带来消费者联动的20分钟后,自己又亲口说,他因为开发了一个APP,做到了比盒马更方便的为消费者办理了一款果汁商品的退货。

呵呵!

他自己说这话的时候,是否感到分裂,没人得知。但是听的人,确实感到有些匪夷所思。

王卫是爱思考的人,也热衷给行业分享他的思考。但是,一个看似正确的命题下夹杂着太多架空客观事实的错误论证和论点。这种停留在纸面上的思考,是否有人提醒过他?

或者如他自己主动曝光别人对他的提醒:“首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说,王卫,你今天玩得所有东西虽然在创业者们看来很好,但这些都不会变成你真正的实力。”不知道首经贸的陈老师,有无给他其他更多的提醒。

或者,他迄今还没能做成一个全国性企业,他的个人言论远远比他的企业要圈粉的客观事实,就是对他最好的提醒。

过去的一年时间,他的公司生鲜传奇收获了资本的加持。2018年10月10日,生鲜传奇完成3亿元B轮融资、估值超30亿元的生鲜传奇,门店数量已经达到100家,

根据生鲜传奇自己公布的规划:2023年生鲜传奇门店数将突破1400家,实现销售规模破百亿。

不到5年时间,生鲜传奇要做成一个全国性连锁企业,突破10亿级别的瓶颈向百亿级企业进军。

挺好!衷心祝福他。

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