同一商圈4家生鲜小店为何死掉这3家?

经营方式是否是胜败的关键?

来源 |超市周刊 文 | 柳二白

零售老板内参经授权转载

生鲜贴近民生,社区店离顾客最近。

在嗅到商机后,我居住的小区附近,加上新开的门店,近一年多内林立了四家社区生鲜店。这四家小店分布在两条马路上,其中三家离得很近,近乎贴身肉搏。

为了便于陈述与分析,三家离得近的,按开业时间长短,分别称其为A、B、C,另一家离得远的称为D。

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四家生鲜小店

A店开业时间较早,两三年前就有了这个小店。主营水果,后来辅以蔬菜,最红火的时候,还招募会员——顾客充值享受会员价。一直到2017年上半年,这家小店的生意都还不错。也因为生意一直还好,店内这几年从布局到商品陈列,几乎一成不变。后来增加蔬菜,但品种少也不新鲜,买得人更少,渐渐蔬菜销声匿迹,专营水果。

高枕无忧的日子在2017年夏天结束。A店对面开了B店,与A店只隔一条马路,主营生鲜,面积大、品类也多,开业初天天有促销,吸引周边的顾客排队购买。这让A店瞬间门可罗雀。品种单一,又无独门秘籍,A店在B店的冲击下摇摇欲坠。

B店有上下两层,一楼主营水果,二楼主营蔬菜和鲜肉,还有一点副食品和杂货。B店的收款方式繁琐,每个展台的商品都必须在指定款台收款,不能跨款台结算。这给顾客造成了不便,年轻人还好,用手机付款,老年人则要拿着现金,来回奔波找零。这种人为设置的麻烦开始很不理解,后来终于明白:这家店看似是一个整体,其实是租赁模式,每个租赁商户的商品都必须在自家的款台付款。

过了开业期,B店的商品价格恢复正常,失去优势,不久客流从排队减至零零落落。客流减少,商品流转慢,经常出现水果不新鲜的状况。

在开业时,B店在布局上有一个硬伤,当时客流大,硬伤未显现。B店把蔬菜安置到二楼,没有电梯,这让老年人上下很不方便,也阻挡了一些顾客的脚步。让人更感不便的是,应是为了减少损耗,店里的蔬菜全部摆在玻璃盒子里,顾客只能隔着盒子观望蔬菜,无法挑拣,只能任员工拿取。顾客失去了拣选的乐趣,也失去了购物的乐趣。

B店的生意未达理想效果,但毕竟抢了一些A店的生意,两家店都在寡淡经营。

就在A店与B店僵持的时候,在B店的同一侧马路,与其相隔不远的地方,又开了一家生鲜超市C店,面积界于A店与B店之间。

乍一看,C店的陈列可用毫无章法来形容。因为地方不大、品类多,一些商品就堆在地上,像一家“乡村”小超市。但C店的蔬菜很新鲜,水果品相也不错,价格合理。据店员讲,店里一天两次配送,这让蔬菜鲜度很好,每次都能在杂乱无章的C店里选到不少商品,尤其是水果和蔬菜。C店实行统一收款,从店里的管理和布局看,是一家自营的小超市。

这三家生鲜超市,组成了一个三角形,三个店各据一角,相距都不远。

D店离这三家店较远,在小区另一个出口的马路上,与ABC三家店不属于一个商圈。D店2017年年底开业,开业时鸡蛋特价,天天有老年人在那排长队,D店开业后,维持了一段时间的红火。D店的水果不允许顾客挑选,只能由店员拿取。在那买了一箱沙糖桔,吃完桔子扔箱子,一拎箱子竟沉得有些压手。

D店的蔬菜分两部分,一部分放在花车里可自由挑选,一部分也同B店一样,放在玻璃盒里,让店员代劳。放在花车里的菜围满了人,玻璃盒里的鲜有人问津。不同区域的水果和蔬菜也需要单独收款。

D店刚开业时,员工都是年轻面孔,后来年轻的员工越来越少,渐渐换成了中年人。D店的生意一直不温不火,花车里的蔬菜生意一直较好,其他地方差强人意,夏天的时候,店员都在无聊地打苍蝇。

到了2018年年底,四家店关了三家,只剩下一家。如果问你,你认为哪家能撑下来?

其实最后留下来的是C店,那个陈列无规章、商品不错的C店。

从开业到关门,A店存活了两三年,B店存活了半年,D店勉强维持一年。竞争的激烈,给店铺留出的调整时间越来越少,这要求店铺每一次亮相、每一天开门都要郑重其事,不能马虎糊弄。

三家生鲜超市的落幕方式令人唏嘘不已,虽然之前早有预判,但没想到会来得这么快、这么猛烈。零售的本质相通,这四家生鲜小店留下了许多思考与借鉴。

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经营方式是否是胜败的关键

A店与C店,是存活时间最长的和现在仍存活的店,这两家门店,从收银到店员的管理看,都是自营,而另两家,或是部分自营,或是全部联营。自营与非自营的优劣之前业界进行过多次讨论,孰优孰劣一时难争高下,但在这四家店铺里,自营与否明显看出了差别。

自营的店,商品质量大都较好,尤其是生鲜店铺,商品的鲜度决定了销量。自营保证了进货渠道,价格也有优势。在鲜度与价格的双重保障下,自营的生鲜销量都较好。

店铺重视信誉,对自营的要求也高。租赁或其他方式合作,租赁的一方考虑的不是店铺的整体信誉,他们更关注收益多少,在B和D店里,经常售卖不新鲜的水果,以次充好,社区门店客群固定,顾客自然越来越少。

自营当然也有劣势,如占压资金、对经营能力要求高,还要独自承担房屋租金等费用,为把劣势转化为优势,小店们“聪明”地转移了压力、削减了成本,最终走向了共同“消失”。

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一成不变还是与时俱进

A店虽然自营但最后仍是关门。开始,A店没有竞争对手,销售状况不错,过了一段高枕无忧的日子。B店和C店开业,竞争压力随之而来,A店显然没有准备,不管商品还是布局都同原来一样,没有任何改进,本来特色就不突出,在两家门店开业效应的相继影响下,销售一落千丈。

许多大的门店每年最少有一次整体调整,从货区布局到商品结构,调整可大可小,大都在淡季实施。调整是不断修正经营的过程,也是引领消费者、满足消费者的过程。小店的调整虽然不像大店那样繁杂和正式,但也需要根据消费习惯的变化不断修复、推陈出新。A店几年如一日,不去改变,当竞争来临时,就不堪一击。

调整是另一种方式的养精蓄锐,冲击到来时才能有还手的力量。

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让自己少受损失还是让顾客多些乐趣

周边有许多人特别喜欢逛菜市场,市场里的菜不光品种多、新鲜,还能随意挑选。亲自挑选对顾客来说,其实是一种乐趣。这种乐趣是能抚摸到蔬菜,手与蔬菜的相互触碰中,体味到蔬菜的温度。

B店与D店把大部分蔬菜放到透明塑料盒里,用盒子隔开顾客与蔬菜,顾客只能隔盒观望。这些蔬菜大多情况下无人问津,买得人少,时间一长,品相就不好,继而买得人就更少,恶性循环,在盒子里的蔬菜渐渐失去市场。把蔬菜安排到二楼的B店,最后只能把蔬菜搬到店外减价处理。

把蔬菜装到盒子里,本意是减少损失,但只考虑利己的方案不是好方案。人为损失虽然减少了,顾客的购物好感却下降了,最终影响的是销售。蔬菜的保质期短,B店最后只得削价处理,其实还是损失了利润,这不比人为损失少。

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是乐观还是保持清醒

B、C、D店开业时都做了较大的开业促销,引起了轰动。连续几天,还没开业顾客就在店外排长队。看到如此疯狂、热情的顾客,经营者乐观不已。

乐观之下,也出现了许多不和谐,如:正常营业时盘点,不售卖商品;趁顾客不注意把破损的水果塞到顾客正在选购的购物袋里;营业人员与顾客争吵……这些问题在一段时间内不会影响店内的销售,顾客是一个一个流失的,顾客走得多了,销售自然就下降了。

还在生存着的C店仍有许多问题,如商品的选择、陈列、布局的设置、店内的陈设,都有许多待改进的地方,在其他三家店应声倒下后,如果这家店的经营者就此乐观无忧的话,下一个倒下的可能就是它。

现在根本不存在一劳永逸,所有的零售店都应像战士一样,随时准备冲锋,不冲锋的时候练好本领。

A、B、D店关门落幕,留下的C店问题多多。零售经营是一个永无止境的征途,零售商只有不断提升精进、反省修正,才能长成一棵零售长青树。

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