美团生鲜零售自我调整:新零售2.0的“去中心化”之路

  最近一段时间,电商和新零售圈不断爆出新的新闻:先是永辉云创剥离出上市公司体系,再是大润发与盒马合作开出的“盒小马”全国首店停止营业,然后是京东集团高级副总裁王笑松调整为京东商城CEO特别助理、不再负责京东生鲜与7Fresh业务;

  以及,本周最新发生的新消息,美团旗下的新业务小象生鲜进行了试点期内的调整,无锡及常州门店关闭,北京2家门店继续保留并投入力量进一步优化运营效率与消费体验。

  与此同时,我们还可以看到的是,在“手机买菜”这个领域,大家也纷纷出手。美团买菜、盒马菜市、苏宁菜场等自营买菜模式陆续推出测试,饿了么买菜、京东到家等平台模式也对菜市场改造这个领域投来关注度。

  如果我们把大店、小站皆有所调整的美团单独拿出来看,会发现这一趋势格外明显:美团买菜在进军北京天通苑、回龙观社区后,本周又在上海开出第10家便民服务站。

  小站进、大店退,这一进一退,也意味着美团的生鲜零售战略愈发明确:“美团买菜”所代表的“去中心化”前置仓模式,或将继续加力;同时,“小象生鲜”所代表的“中心化”大店模式,将把重点放在自身运营的迭代优化。

  知情人士透露,小象生鲜与美团买菜同属美团小象事业部,业务关系平行,并共享共建的供应链与商品采购体系等。

  某种程度上,这也代表了行业的集体动作和判断:生鲜新零售进入整盘期,入局者纷纷调转方向,“去中心化”与“买菜”成为大家共同的判断和必去之地。

  新零售1.0:“中心化”卖场模式失效

  大工业时代遗留下来的成功模式,至今仍是商业新物种试水时的第一选择。

  1962年,沃尔玛从乡镇折扣店转型为大卖场。经过汽车工业之后,美国中产家庭几乎每家一辆车,开车去大卖场购物成为新的生活方式。以沃尔玛为代表的大卖场模式也在零售行业中流行开来。

  如今,盒马鲜生作为新业态的试水者,仍然沿用“中心化”的大卖场模式。

  2016年1月15日,第一家盒马鲜生在上海金桥国际商业广场开业,挤满了零售行业从业者。随后,盒马鲜生在商区、社区快速扩张,截至2019年1月,盒马鲜生在全国19个城市拥有120多家门店。

  新零售的核心,是对“人货场”的重构。秉持这一思路,盒马鲜生也开始对“场”进行革新,优化消费者体验:一方面,盒马鲜生选品尽可能完善,主打大海鲜,另一方面,盒马鲜生在商超卖场中加入餐饮区,强化了商超的功能性。

  集“生鲜+超市+餐饮+外卖”于一体的商业形态,激发起消费者好奇心。在周末等消费高峰期,盒马生鲜及其类似的商超人满为患。

  然而,门店体量越大、功能越多,物业、包装及运营成本也就越高昂。据称,曾有此类生鲜商超的工作人员打出租车补货送货。

  盒马鲜生所应用的模式,接近于大工业时代的卖场,“中心化”属性突出。盒马公关开创性地打造“盒区房”概念,即盒马鲜生三公里以内的房子,同样印证了其“中心化”特性。

  盒马鲜生CEO侯毅在联商网大会上称,很多创业公司、互联网公司、零售企业学盒马开店,但盒马把大家带进了坑:“买了大海鲜,放了餐饮桌,到今年为止好像已经没人在谈了。”

  也有媒体表示,盒马没见到一家说自身能跑通盈利路径,且其竞敌超级物种也未能盈利,拖累了永辉超市的业绩。

  如此看来,阿里、京东、永辉、美团等玩家的集体转向,也就不足为奇。

  新零售2.0:“去中心化”前置仓让美团成黑马

  大工业时期的经验,已不再适用于新时代。开在社区中的前置仓,呈现出明显的“去中心化”特征。

  互联网的发展便是一个“去中心化”的过程。Web1.0时代,互联网内容由专业网站或特定人群所产生。到了Web2.0时代,每个网民都是微小且独立的信息提供商,互联网由此走向兴盛。

  “去中心化”并非不要中心,而是每一个节点都成为独立中心。

  在此之前,主打大海鲜、现场就餐、统一包装的巨型商超出现在各地商区,成为新零售试水的桥头堡。虽然周边也有隐藏前置仓,但其仓储、运营均以商超大店为中心,仍是大店的外延。

  “去中心化”趋势下,则摒弃大店,以前置仓为独立单位。每个前置仓的选品仓储,都由各自社区的订单决定,将更具针对性。从业者认为,每一个前置仓就像零售业一个门店,都应该有它(部分)独立的供应链体系,更加侧重对本地化客群的匹配和满足。

  其中,美团综合实力最完善,模式最有可能跑得通。

  首先,美团买菜后端有现成的供应链体系。小象生鲜以及前身掌鱼生鲜从2017年就开始了试水,迄今为止已经积累了近两年经验。

  同时,目前美团已经储备了多位来自沃尔玛、物美等传统零售行业佼佼者的老兵,他们将共同推进美团买菜及小象生鲜“深耕生鲜零售,提升消费体验”的战略任务。

  其次,美团买菜前端有成熟的配送系统。在试水阶段,美团买菜便新建驻店配送团队,以响应即时买菜需求。

  高峰时期,美团买菜还将接入美团骑手配送资源。借助美团智能调度系统,外卖骑手资源将得到充足利用,以保障美团买菜最快30分钟的履约时间。

  最后,美团大数据是美团买菜在新零售中的杀手锏。“Food+Platform”战略下, 美团以“吃”为核心,打造从需求侧到供给侧的生活服务平台,其业务以深入用户生活方方面面。

  其中,不管是外卖还是餐饮团购,都积累下海量与“吃”相关的精准数据。

  美团买菜在进行选品备货时,便可结合大数据优化采购结构,实现新零售2.0时代“千店千面”的理想状态。

  上货越精准,仓储压力也就越小,运营成本随之降低。长久来看,“去中心化”的前置仓模式大有可为。

  美团进退逻辑:小站扬鞭,大店勒马

  美团买菜的“进”与小象生鲜的“退”,都在情理之中。早在2017年,时任美团餐饮平台总裁的王慧文,曾提到美团开拓新业务的核心逻辑。

  在说到新业务试水标准时,王慧文谈到两点:

  其一,以业务探索需要多少资源判断,避免盲目扩大资源占用的情况;

  其二,新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准,并以未来市场体量反过来评估探索成本。

  这一标尺下,“店仓一体”的小象生鲜开始了试水,速度并不算快。2017年7月,美团在望京地区开设掌鱼生鲜,时隔10个月,第二家小象生鲜方庄店才刚刚开业。随后,美团在无锡、常州开店,节奏也间隔2-3个月不等。

  美团买菜也同样如此。自今年1月推出试点以来,目前美团买菜在北京、上海一共开出了10家线下的便民服务站。这个数字基本也是一个“满足最小测试单元”的体量。

  美团关店的逻辑也有迹可循。

  王慧文提到三点:“第一,是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验;

  第二,基于试点的商业模式判断未来市场规模,如果不够大我们也会考虑关闭业务;

  第三,跟我们既有业务之间的战略协同价值,如果未来市场规模不够大,但是战略协同价值够大,可以考虑扩大经营,否则就应该关闭。”

  小象生鲜所处新零售赛道确实存在万亿市场,同时就无锡、常州两地的顾客反馈,小象生鲜率先落地当地,确实让他们感受到了超出预期的新体验。

  同时,与盒马相比,小象的商品结构和价格都更加亲民,存在差异性认知,也确实存在继续优化运营效率、提升消费体验的必要,以保持探索。

  但是,如果就“深耕生鲜零售”这一核心任务来看,主打“手机买菜、送菜到家”的美团买菜,更加符合消费者的需求。

  早上7点开始、晚上21点15结束的配送服务,也让顾客可以“早上出门前买菜做早饭、晚上到家买菜做晚饭”,满足了一线城市的切实生活需要。

  电子商务研究中心生活服务电商分析师陈礼腾曾表示对美团买菜的看好,“加之自有的配送服务体系,业务之间的协同价值正不断扩大。”

  因此,美团一方面加快“去中心化”的美团买菜的试点速度,在北京、上海形成初步的小批量规模;另一方面,保留“中心化”的小象生鲜部门门店,并继续优化迭代,以判断远期是否能与“去中心化”的美团买菜有所协同。

  据美团方面透露,小象生鲜所代表的“大店”模式,将把工作重心聚焦在运营效率、消费体验的进一步优化;美团买菜所代表的“小站”模式,将通过社区化选址、聚焦“三餐食材”等日常生活消费品类,聚焦增长、持续探索生鲜零售的社区化服务模式。

  新零售和生鲜新零售方兴未艾,前置仓+蔬菜或许将是最终形态,又或许会被新模式替代。

  唯一能确定的是,拥有用户基础、即时配送网络和大数据优势的美团买菜,在“去中心化”的2.0时代有比较大的机会。

  今日资本创始人徐新曾评论,“对于美团这样的平台来说,新业务的获客成本基本上很低。”