3S战略落地:被漠视的杨元庆领导力

联想集团董事长兼CEO杨元庆真是个奇妙的综合体。

比如,一方面他特“招黑”。几年来,无论他说啥,总有人截取片段、曲解发挥,已到动辄得咎阶段;另一方面,他又特鲁棒,遭受那么多质疑,他执掌的联想集团,一直未失成长性。不但规模越来越大,穿越多轮行业荣衰,面对一个全新的数字转型风潮,它再度发出独立声音:他定义的3S战略,正驱动联想快速变身。联想集团股价亦正稳健爬升。

再如,外界总说他急躁,我们观察到,他其实细致得不像董事长。前段,联想2019年北美誓师大会,集团执行副总裁、数据中心业务总裁Kirk Skaugen演讲完毕,杨10多米开外起身,伸手准备祝贺。Kirk Skaugen没注意到,落座了。后来上台合影,杨绕过几人,走过去给了他一个拥抱。还有,大会结束前,杨与一帮高管合影。一名少年现身,缩在Kirk Skaugen身边。杨上去抚肩问询,突然笑起来,并将少年拉到前列。当人群散去,杨再度叫住少年,与Kirk Skaugen一起合影,并多次示意一位女同事多拍几张,之后似又不断叮嘱少年。后来我知道那是Kirk Skaugen的儿子。这给我留下极深印象。杨的内心,一定有诸多细致、细腻的感情。

不过,我仍有两个问题:

一、这种矛盾的特征背后,杨元庆的领导力如何养成的?二、面对不确定性时代,这种特质的杨元庆,能否率领联想穿越新一轮行业周期?

过去几个月,与他有过几次碎片化交流,远不深入,但通过观察、采访、思考,结合我对联想历史及行业维度的理解,还是力求给出一些感受。

杨元庆的驾驭力

北美誓师大会,杨元庆回顾2018年业绩后,再度阐释了3S战略,并拆解成几个小目标,指向落地。

这战略年初MWC首度公开。核心理念则在去年联想Techworld呈现过。那天,杨元庆讲了AI时代联想完整的要素优势(计算、算法、数据)。

不过,此刻,3S到底是概念还是一种切实可行的战略?

有些担心落地。毕竟行业概念甚多:产业互联网、工业互联网、2B转型、智能化转型,加上前几年言必称的云计算、大数据、物联网等,许多企业很早就喊了号子,至今还在澄清概念。一些论坛不断争论什么是正宗的“数字转型”。

一段时间以来,我在许多公司包括巨头英特尔那里听到过紧迫的落地执行信号。该公司全球CEO在致员工信里,甚至将“执行”拔到战略高度。“执行”已成一种焦虑。

战略执行需要许多要素匹配。它是个系统工程。与企业竞争力挖掘、组织力、领导力都有关系。联想如何保证3S全面落地?

年初MWC上,曾问杨元庆,与3S匹配的组织架构怎么设计。他提到了设计与制造的平台化。但最后强调,会将分散在各部门的行业智能解决方案集中起来。我当时不是太明白。

这次理解了他的说法。

杨元庆说,3S前两个S,即智能物联网、智能基础设施,相当于“建筑材料”。后一S即智能垂直行业,才是“盖成大楼”的关键。没有它,不会有真正落地。

我理解了MWC上他的意思。在他看来,联想“建筑材料”已齐全,紧迫的就是落地具体行业。

他对行业应用似乎很兴奋。北美舞台,他讲了石化行业的例子。采访时,再度滔滔不绝讲起,并强调说“我就讲了一个,老贺那边还有很多”。“老贺”是联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁贺志强。

“不要觉得,我们在台上只是讲讲战略,战略就是执行。”他说,这方面,联想有两个优势,“第一是建筑材料齐全,第二是联想做事情有认真的态度,能够脚踏实地地推进战略实施”。

他给出了3S落地的细化保障,像是一个涉及联想整个组织管理体系的工程。

他说,战略实施一定要落实到六个要素,即组织、业务模式、人才、目标、考核标准、激励。这些不到位,无法落地。

“其实每个项目都有这六个要素,今天不能给大家全部展示,但我们非常明确,只有一个目标:智能终端4倍增长,智能基础设施2倍增长,智能垂直行业2倍增长。”他说。

他继续分解:“联想智能终端只是智能物联网的一部分,我们只把第一第二部分归在终端,第三第四部分我们放到了行业智能里。有了定义就得有组织,又是两个部分:个人电脑和手机都更加智能化,当然就体现在个人电脑和手机的业务里,包括新型的终端产品,智能钟表、智能显示等等。从业务模式来看,组织是端到端的,从研发到销售是都自己自足,以及利用联想的大平台进行销售,都需要有非常清楚的定义。每一个业务其实也都有差异,我们也允许差异,每一个新业务孵化都存在差异,我们也允许差异,但需要有确定的领导人、确定的目标和考核。并且不同的业务考核标准不同,核心业务是考核利润和营业额,新业务要考核是不是按时按点达成了里程碑。六个要素都落实才实现了战略落实。”

显然,他围绕六要素讲了业务与组织架构、流程。其中涉及到哪步创新空间,多样性与统一性(比如允许差异,但必须统一目标、考核)。同时,他强调了联想AI时代独特的业务模式。

上周四,北京誓师大会,他再度讲了3S落地组织保障,并根据现有业务成熟度区分了四个“域”。即绩效域(财务贡献)、平台域(卓越运营的职能平台)、转型域(快速增长)、孵化域(创新突破)。

一位朋友说,“域”的描述,应吸收了硅谷著名战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔《zone to win》的分析框架,它确实比较契合联想集团现有业务版图。

我查了《zone to win》英文版部分内容。“域”更多以绩效、成熟度、长短期节奏区隔业务。它不是静态结构,而是一种如何依托核心业务、组织升级、管理精细化实现扩张、突破的路径。

在我看来,这是一个企业的发展节奏,有明显的绩效驱动、执行指引以及市值管理用意。

过去,外界嘲讽杨执行力强大,但缺乏战略意识,不会表达,不懂务虚,缺乏思想内涵,更像个完成既定任务的“管理者”。

但3S战略执行与落地保障里,显然有他非常综合的一面。六要素与四个域,不但涉及目标、商业模式、组织、文化、人才、激励,更有非常鲜明的OKR(目标管理)框架。它们的组合,体现了一个企业管理的精细化程度,里面涉及组织的协同、产品与方案的多元组合、流程创新,这背后,显然必须有文化的升级与思想力支撑,本身也是一种务虚。

一年来,听过太多数字转型演讲,相比其他企业家或行业人士,杨元庆对联想战略的描述更清晰,更具落地指引。3S背后有他重定战略、再造联想、重构价值链的思想力。在我眼中,杨元庆不是一个单纯的“管理者”,而是一个“领导者”。

杨元庆有强烈自信。过去多年,很多人说联想错过了太多机会,没有成为BAT。他坦陈,联想无法成为BAT,但BAT也无法成为联想。

夸克此前曾撰文分析联想相比其他ICT巨头的差异化优势,包括BAT、华为、富士康、FANG们。这里再做补充:联想是AI时代全球少见的全要素玩家之一。它的核心竞争力,除了计算、算法、数据以及完整的价值链,更有无法直接复制的全球信任体系、一种多样性与包容性的文化。它们是AI时代协同力与链接力的象征。两者的形成,都经历了较长的过程,背后有磨合甚久的全球组织管理与领导力。

这种信任体系,为联想多元的产品与方案创造了“被集成”或“集成”的机会。

那些动辄嘲讽联想没有未来的言论,没有看到这家公司独特的竞争力。当然, 3S能否发挥成效,有赖于联想如何重构自身。建筑材料完备,但急须落地关键场景。这既考验市场定义、方案定义,更考验组织的协同与管理。面对不确定性时代,核心驱动力一定来自对于整个系统的把控。它本质上就是组织力与领导力。

杨元庆坦陈,即使六要素都到位,“也还有做不到的情况存在,需要考虑市场和外部因素”。

杨元庆领导力之养成

说起“领导力”,跟杨元庆只有几句简短交流。上周四,我直接问他,一个合格的“领导者”,需要具备哪些特质。

“这个问题,我在内部确实经常讲。”他说,至少包括远大的目标、出色的学习能力、坚忍不拔的性格。

说到目标,他强调,切忌小富即安。有些目标看去难以实现,一旦沉下去做,“一切并非遥不可及”;说起学习能力,他坦陈,一年以前,要他非常完整、清晰地讲出3S,也挺难;至于坚韧,他说“不要撞了一下南墙就回头”。若目标可行,要看这墙是否真正坚不可摧,持续用力可能就会穿过去或者翻过去。一个朋友插嘴说,可能是“崂山道士的墙”,杨元庆笑起来。

柳传志94年评价杨元庆时,也提到了这三个方面。而且,早年评价杨元庆时,他也提到过“墙”。他说杨喜欢挑战最难的问题,撞到墙,喜欢正面撞过去,很多时候他确实就撞过去了,不过周围的代价也大。这描绘很有画面感。他似乎在说早期的杨不灵活。但杨元庆不回避、敢于正面攻坚的精神、耐力、力量感仍很感染人。今日的杨元庆当然已非早年死扛。你看他说,“不要一撞南墙就回头”,一种方式是,也许可以“翻过去”。

北美誓师大会演讲PPT里,有一张西西弗斯推石照片。杨展示了永不退缩的决心。而“三波战略”中,他强调遭遇短期困难不怕,可以先下到“山坳”休整,积蓄力量,重新攀登。

这只是杨说的必备的三种特质。于他个人来说,也远不止。我这里理出一个脉络,试图观察他的领导力之养成(2019年前)。

大致可分为四阶段:

1、瞧这个人,一个潜在的领导者(1989年到2000年)

这周期,杨从普通员工走向主管及综合管理者角色。选几个点来分析。

首先是杨早期的领导潜力。这里以1994年柳传志从香港发他的一封信为视角。这是了解今日杨元庆领导力的一个关键文本。信里,柳曲折表达了期盼,有意培养他接班。但柳心怀焦虑。他还不放心杨处理国企内部关系的能力,包括两人之间关系。他要杨忠于自己,又不像出于私心;他要杨德才兼备,修补不足,兼顾多方利益,同时又赞扬他不达目的不罢休的精神。他要杨多向自己汇报,思考不足。同时希望杨指出自己缺点。

这展现了一名体制内创始人对接班人的勉励与警告,并心怀敬畏。它反映出当年柳既想突破体制又怕闹乱子的心理。他有一种保守特质。杨身上有他缺失的部分。他显然期望杨能接续自身,但没打破天窗说。柳心理足够复杂。

这对那时的杨来说,可谓一种难得的领导力培育。柳不是将杨变成另一个自己。他似乎通过杨的无畏与突破力驱动自身。合理机制是两者融合。多年后杨果真成了接班人,内心变迁之曲折丰富一定不逊柳本人。今日看杨元庆依旧保持着独立个性,但31年的联想生涯,背后牺牲与隐忍一定少不了。外界说柳成就了联想与杨,其实杨同样成就了柳与联想。“杨柳依依”,他们是中国企管界一对罕见的CP。其实公司也有,但都不够典型。两人内心无论如何演变,理念如何博弈,他们都将继续互相成就,已远超创始人与接班人关系。

你来体会一下柳传志当年说的一句:“公司的最高管理层,一定要是在公司里经过磨合,有了深厚感情,对企业文化有深刻认同的人。”仔细分析,他其实有好几个约束条件。显然,杨后来的出线,也绝不是那么顺当。

其次,杨在联想分家中的关键作用。2016年亚布力论坛,杨透露,分家更多出于他对业务的发展主张,柳当时想法跟他不同。外界以为杨不过是争权力,今日看,这为联想后续奠定了组织变革与生态孵化的基础,属战略自觉。

较早时,两本书对柳传志影响很大,《再造宏基》与《基业长青》。他尤推施振荣通过宏碁再造孵化更多企业的经营理念。反观今日联想系,联想控股已超越宏碁当年生态,联想集团除了投资业务,3S战略力隐含孵化功能。

不要觉得此时杨不过毛头小伙。他睿智与富有洞见。建议读他1999年一篇演讲《信息产业的第三次变革》。这富有思辨的文字,有他对PC业发展规律的超前判断。其中垂直一体、水平分工、裂变效应、后PC时代的场景与互联网机遇之描述,今日看也没失去价值。它与后来联想多轮战略之间都有契合。

当年,杨是整个行业的当红炸子鸡。号召力不逊今日互联网英雄。事实上他起步更早。马云创立阿里时,与他同岁的杨,已当了5年总经理。

2、领导力全面觉醒期(2000年-2004年)

定义为全面觉醒期,是因看到这些:

A、战略家意识;B、超前的探索;C、系统化、结构化、平台化思维。

联想中国一路狂飙突进。2000年,杨元庆提出“3年规划”,将业务分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件/合同制造6大群组。细化目标为:2001财年营收260亿,年增达50%;利润年增达40%;到2003/4财年止,营收600亿。

很壮观。但最后未达标。2003年营收仅214亿。2004年年初杨反思说,市场预期偏乐观;对WTO后竞争局面估计不足;多元拓展与管理能力稚嫩。不过柳认为,与同业比,联想利润表现不错,且2003年击败快速崛起的戴尔,属于难忘一幕。他赞扬了杨的执行力,尤其强调了杨身上的“战略家”意识。

我也看到了3年规划里的战略意识。6大业务可归为“消费终端+门户+ 2B业务+开放制造”。剔除属性差异明显的门户,其他三个堪称今日3S战略原初底色。

这种契合偶然么?我不认为。当年6大业务并非纯粹多元化,有信息化风潮驱动。杨90年代中后期已经谈到许多。他有一种系统化、结构化、平台化的思维。用现在的话说,6大业务是一种闭环。它展现了杨超前的意识。只是他有些着急。他急切地想走出PC局限。2001年不断说,不要3年后,人们提起联想“只想到PC”。

另一例子更能反映战略意识。1999年联想设立研究院,杨一直强化技术,试图重新定义联想。2001年,他喊出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这句表达力有三个维度的定位,多年后多家明星企业才喊出类似;2002年,杨主导设立年度 legend tech大会,演变至今等于Techworld。这不仅有利于消除“贸工技”、“技工贸”争议,更可驱动联想走向价值链上游。

今日肯定觉得这没啥了不起。但要看到:1999年,贝索斯将亚马逊定义为一家科技公司而非电商;同样2002年,他试图建立统一的技术架构,2003年AWS雏形诞生,3年后规模化输出。

杨当年展现出来的战略意识,与同行比,毫不逊色。由于战略关涉组织、人才、执行,本质上,它是杨元庆领导力的折射。

上周四,我问杨这段,他似乎仍有不甘。比如说到门户,他透露当时运气不佳,若先于对手跟雅虎合作而非牵手AOL,后续或有不同;企业IT,当年联想买了不少教育、金融等方案,强化垂直行业布局,为后来积累很多经验;EMS,他强调,当年没有复制同行放弃制造,这为联想智能化变革奠定了基础,也是今日联想差异化竞争力之一。IT服务他没展开,我知道前身是ERP项目,杨期望发展成IBM那样的全球服务,他曾一度亲自负责。

16年之后,现有版图仍有当年痕迹。杨的战略思维为联想生态奠定了基础。柳传志当年一段话,确立了杨的地位。2003年12月,联想香港圣诞晚宴,面对众多嘉宾,柳说:“在我心中,杨元庆应受到尊敬。因为,他是敢于高举大旗、迎接困难、不屈不挠、奋勇向前的人……我是喜欢迎接困难的人,一遇到挑战就兴奋,杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势,反复研讨制定中期发展战略。看着他饱含激情的工作,我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头,他们接过的更多的是困难。”

这是柳全面授权信号。柳的表述里,杨已非一个“管理者”,而是一个“领导者”。前者更重执行,后者必须站在更高维度驾驭未来,具备真正的企业家精神。这是柳对杨的期盼。它预示着,联想集团已处于关键转折点上,治理结构将发生变化。

3、全球化时代,杨元庆与联想的信任统御(2004-2014)

这10年不需多少笔墨。外对联想的认知主要集中在这段。不过,联想全球化影响力、杨元庆全球领导力形成的同时,各种认知迷雾也在围绕联想弥漫。在联想集团35年发展史上,除了改制博弈、“技工贸”与“贸工技”话题,可能没有比这段更复杂的。

所谓“复杂”,主要涉及多重认知。比如联想并购与国际化认知、核心竞争力认知、品牌形象认知以及被遮蔽的杨元庆领导力等。

关于并购与国际化。当年都说“蛇吞象”。因发生在2004年,即未达标的3年战略后,外界认为属无奈扩张。其实联想80年代就提“国际化”。挂牌香港,也是国际化一步。业务层面信号,联想分家前后密集。2000年,杨明确提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

与IBM PC结缘,非联想主动。IBM2000年就寻求出脱,2001年找到联想。柳最初觉得体量太大,拒了。2003年IBM再找联想,那年杨重调战略,全球化列入日程,并购顺理成章。不过,首次提议仍被否决,杨不达目的不罢休,坚决推进,终获通过。

杨才是并购案幕后关键驱动。柳清楚并购价值,但性格保守。柳2000年说,自己习惯踏20步才跑,杨踏5步就跑了。后来说到并购,柳强调,这事上,杨元庆展现出了深刻的洞察力与行业领导者自信,联想有能力消化IBM PC。这影响全局的决策,足以证明杨关键时刻的决断力。这是领导者必备的素质之一。

此后就是整合。这是最大挑战之一,也是杨元庆领导力从激情走向理性的关键周期。

2005年,杨举家搬到美国,那里是联想全球总部。上周四,杨坦陈,连英语都不会说,就带领“一帮小伙子小姑娘”过去了。联想全球CMO乔健当年属很早一批。听到杨说“小伙子小姑娘”,她笑起来。

“我们一腔热情,义无反顾。”她说。

它展示了联想深耕全球的决心。但离开中国区,被推到前台的杨元庆,也将没有退路。柳说,若整合失败,他跟杨元庆都会担负很大责任。

柳的谋略值得回味一辈子。他推动设计了这样的组织架构:自己卸任董事长,由杨担任;IBM高管沃德担任CEO,后被阿梅里奥接任。

这里有智慧。柳后来与央视陈伟鸿对话提到,若杨只担任CEO,整合不力的话,就没位子了。担任董事长还有缓冲空间。

这不是掩盖杨元庆能力。恰恰相反,他们预判到了整合艰难。

不会说外语的杨很快成了全球飞人。这里有个例子,足以证明他的领导力。今年MWC期间,参观了联想北欧总部,负责人皮特(老IBM人)讲述了当年整合感受。他说,当时联想品牌相当陌生,原IBM团队很悲观,怀疑联想整合力。

杨很快打消了疑虑。

“YY(杨元庆英文名简称))跟IBM领导不同,”皮特说,北欧团队过去基本上见不到IBM PC全球高管,等指令就好。收购后,YY很快到了欧洲,坚定了长期耕耘的决心。后来又去几次。这激发了原IBM团队的热情。我现场感受到了老IBM人对今日联想集团的信任。2018年,联想北欧PC业务增幅位居集团全球前列。

杨元庆外语娴熟起来。但整合挑战也来了。因不满阿梅里奥延误海外消费业务战机,多次提醒无果。杨直接建议,由自己负责海外消费类。阿梅里奥大怒,简直粗口。

乔健去年透露过当年整合的复杂,尤其文化层面。她说,除了外语能力,中国人含蓄、不事张扬的沟通风格,面对海外尤其美国人,确实有些被动,双方易产生误解。

若未遭逢2008年金融危机,或许会以缓慢形式消除。但阿梅里奥贻误战机,很大程度导致业绩大幅下滑,影响了治理结构变革。内外交困之下,柳回到董事长岗位,阿梅里奥出局,杨重新担任CEO。想想柳当初机制设计,确实有人生智慧。

柳说,杨执行力强大,董事会沟通能力还需提升。这揭示了当年联想为顺利整合而做出的牺牲。它必须在董事会与诸多关键岗位包容多元力量。

回到CEO岗位,杨承诺一年内扭亏为盈。有记者怀疑无法达成,并质疑他的领导力,他来了这样一句:“我会比这个行业里的任何CEO都做得好。”

9个月后,金融危机依然笼罩全球,联想Q2扭亏为盈,杨提前兑现承诺。杨坦陈,这段学到的东西远比过去多。以他身份,一定有关于领导力的体悟。

柳不负责具体业务,只管方向、文化、激励、人才、董事会层面沟通。他为联想确立了“说到做到、尽心尽力”的执行文化。我在北欧、北美以及联想誓师大会反复听到这一句。它让组织变得更简单、可信任,富有效率。这也是一种信任机制

联想仍有长远铺垫:2011年成功改制。对杨来说,这也是一次重大角色变化,他成了联想最大自然人股东。很多人只从制度设计、身家、薪酬看杨角色转变。在我看来,它也是杨做出的承诺甚至牺牲。它意味着,1988年进联想、从未跳过槽的他,将无法与联想做出切割了。他将成为联想命运一部分。

某年,亚布力论坛将杨与郭为评为最佳职业经理人,柳传志强调他们都是企业家。不知杨是否还能想起1994年柳给他写的那信。今日看,它像一种责任的魔咒。

这发生在2011年,全球经济形势开始好转时刻,整个ICT行业充满诱惑,全球移动互联网更是爆发前夜。梳理今日许多互联网新贵,大都诞生在这前后:美团2010年;小米2011年;滴滴、今日头条2012年。彼时全球资本活跃。若只从财务角度看,杨的选择未必更好。当然他不可能做出第二种选择。

但我更愿视杨的角色变化为领导力提升的里程碑。

因为,面对联想,他又多了一重考验,那就是企业长短期发展目标。作为股东,他有追求短期数字的权利,但作为联想接班人,至少在他退出联想前,不可能套现出局。就是说,日常决策,他必须最大限度过滤股东角色,为联想确立更高目标,探索新的道路。这比股权金手铐考验更重。

同时,未来,联想集团是否还会像早期一样裂变、孵化,生成更多运营主体,延续老联想主人翁机制,也将考验未来组织架构、业务版图、生态构建。放在全球版图看,可能更复杂。

体制变革推动了联想成长。2011年,杨再度全面执掌联想;2013年,联想登顶全球冠军。那年,柳公开强调,联想整合已获成功。这周期,杨元庆领导力倍受关注,获奖多多:2011年、2013年获得“全球最佳CEO”称号;2012年,入选“央视中国经济年度人物”,获“中国最佳CEO”称号;2014年获得“爱迪生奖”,这是全球创新杰出贡献的最高荣誉,分量挺重。

这也是杨元庆与联想集团建立全球信任统御力的10年。这信任体系,加上多样性与包容性的文化,带来的影响,远超出业务与财务面。信任是一种连接力,文化多样性有复杂经济学的特征。广泛而普适的协同力与链接力,能给联想创造远比其他企业更多的参与机会。

而且,这种信任体系之下,联想集团有一种自组织的能力。这也多样性文化的内部的活力。

刚才说,联想全球品牌有一种认知迷雾,经常被人冠以政经话题,除了部分恶意言论,也跟这种开放的特征有关。在联想3S战略下,随着开放加深,未来,几乎所有ICT公司都可纳入合作范畴。联想将无法完全规避这种认知扭曲的考验。

4、伟大的挣扎:一个责任型领导者(2015-2018)

话题回来,回到这一周期。你可能纳闷,我为何用这句“伟大的挣扎:一个责任型领导者”来定义杨元庆过去4年的领导力。它其实来自一本书的名字,即美国小约瑟夫.巴达拉克的《伟大的挣扎:不确定时代的责任型领导力》

为何用在杨元庆身上?那是因为,我从他最新的表达中捕捉到与书中相近的境遇。誓师大会上,杨剖析了自己的内心。他说,此前某活动,一个熟悉的媒体友人,反复问他三次,过去几年有无“至暗时刻”。他没直接回答。但他坦陈,也曾感受过无论如何努力都无法达成结果的无力和困惑,也曾怀疑自己是否在做推石山的无用功。

但他很快就走出这情绪,展现了另一种勇气:“比起西西弗斯之惑,我更愿相信我们是登山者,是为了攀登珠峰失去双腿的夏伯渝。经历的是普罗米修斯之痛,为人类的火种,去承受各种折磨和考验。”

这与《伟大的挣扎:不确定时代的责任型领导力》书中的描绘颇为相似。“伟大的挣扎”指的是,面对不确定时代,依然敢于做出可能失败的承诺,为此,领导者必须承受巨大压力,展现出勇气、韧性、信念、毅力。

‘管理的勇气’并不是荷马史诗《伊利亚特》特洛伊战场上战士杀敌的英勇,而是《奥德赛》中奥德修斯经过数十年艰辛的海上航行历险,最终把船队带回故乡的不屈不挠的坚定决心。”作者说。

他认为,领导者的“勇气”,是一种“持久的韧性”,而非“瞬间的热血”,“它是由知识、道德、情感,甚至体能共同构成的力量,凭借这股力量,领导者为组织和个人做出合理但可能失败的承诺”,并恪守它。

这与杨元庆走出无力之后的坚韧、从“推石者”变身“登山者”的理念相似。而他确实也更像一个“责任型领导者”。

杨确实承受了很多。尤其是2016年、2017年,联想移动业务调整带来的被动,一定程度上影响了业绩表现。加上资本市场波动,加重了联想在大众媒体与行业人士心中的危机印象。杨个人领导力也被持续扭曲。嘲讽、攻击联想甚至成为政治正确。而联想的全球化运作,因无法回避贸易保护主义,当大国博弈加重,就容易成为民粹主义的靶子。5G投票话题,本是一种正常的逻辑,经由话题操弄,严重伤害了联想声誉。

眺望未来,我并不认为这种考验于杨元庆、联想全是坏事。这会驱动他们站在更高、更开放、更透明的维度思考未来,建构生态。这个源自中国的企业,已演变为一种全新的商业组织,3S战略之下,它的全要素会有诸多协同与重构的价值,从而生成新的服务。这种形态过去未曾有过,驾驭它的企业家同样如此。杨遭受考验的一刻,也是他的领导力得以重塑的时刻。

其实,承受种种扭曲,还有另外一种无形的好处,那就是你的长远的或者底层的布局,可能不会引起竞争者那么关注。贝索斯谈过这个问题,有同样的逻辑。他甚至补充说:“如果你在做创新和开拓的工作,就要乐于长时间地被人误解。”

联想同样有过这样的好处。北美誓师大会后,我们参观了联想2B业务,很多已经基础设施方案,已经形成闭环的服务。而且,联想正在打通整个ICT的体系,尤其会借助NFV、5G强化通信业的维度。它的优势在于拥有更广的生态客户,PC也正在变身为平台服务。未来,那种单体、单一的方案企业将很难与联想这类平台型的公司竞争。

联想基本面没有失去竞争力,反持续向好。尤其2016年“三波战略”制定后,不但信心上来,它的商业模式也日益清晰。杨的话语风格与商业理念,突然一下走在行业前沿,不是偶然。AI风潮,让它过往多年所做的“点线面体”布局,迎来收获时刻。这是联想集团自身价值的发现。2018年,它全面自觉,不但主业高居全球第一,其他业务也有了结构化转变,联想已走出过去牢笼,具有穿越周期的能力。2019年,3S战略确立并开始落地,联想集团迎来发展史上最好的机遇。

杨元庆的符号意义

我还想补充一重话题。那就是,这一周期,选择“杨元庆”作为领导力观察符号的意义。

1、拨去迷雾

他有利于我们拨去浮在联想集团这家公司身上多年的迷雾。让人看到,一家35年的企业,经历那么多争议、质疑、扭曲甚至凌辱之后,为何依然还能屹立在行业中流。

很多人嘲笑联想薄如蝉翼的毛利,漠视着它所在领域的基础设施价值,从而扭曲杨元庆作为行业领导者的价值。这完全忽视了联想集团全球出色的运营、精益化的管理,以及杨元庆的领导力。一个看去如此薄利的行业,联想还有几十亿的利润,本身就证明了某种核心竞争力。另外,别忘了,PC业仍是一个多品牌竞争的领域。手机业看去比PC业显得惨烈,部分核心原因跟消费频次有关。PC业的博弈,至今仍十分激烈。杨元庆执掌的联想集团,位居全球第一,规模已超过500亿美元,在自身维度,它已到达一个行业的顶峰。

而且,随着数字转型加深,联想这种融设计、制造、品牌、销售及服务于一体,且具有算法、计算、数据完整AI要素优势的企业,反而呈现出全新的竞争力。杨元庆领导力既会得到重估,也会因智能化变革得到进一步提升。

2、新型领导力:系统领导力

考察杨元庆领导力的养成,能发现,一个从基层销售起步的年轻人,如何依靠个人禀赋,独特的个性、毅力、激情、学习能力、创新的精神、洞察力,融合多重技能与实践走向综合的领导岗位,然后借助多重要素会通形成系统化、结构化的战略意识,进一步打开视野,走向更大舞台,管理、驾驭更为复杂的组织,最终从一名“管理者”进一步走向全球化时代的定义未来的“领导者”,这光辉之旅,这漫长的31年里,我认为,它也是一种个人拥有的所谓“操作系统”的价值。它也是自我的革命。

为什么我要定义杨元庆此刻正在展示新型的领导力,也即“系统领导力”?这其实不是我个人的定义,恰恰与他自身正在倡导并实践的第四次工业革命的要求深有关联。

(德)克劳斯.施瓦布《第四次工业革命(实践版)》强调,新的革命具有复杂性、变革性、分散性的特点,它需要一种新的领导力“系统领导力”。它需要站在更高维度,面向更广空间,与所有利益相关者合作,通过建立一系列开放、协同、共享的服务机制,转变商业组织、甚至经济体系的结构,建立共同愿景,推动制度化的变革。

杨元庆描述的3S战略形成过程以及落地执行的策略里,就有这种系统领导力的框架。事实上,当我们看到许多行业的理念越来越相近、企业变革的策略趋同,甚至连词汇表达都完全一致的时候,它其实正反映了系统领导力的生成。这背后也传递了数字经济的融合趋势。

想说,考察杨元庆领导力,不仅有利于重新认识他个人、联想集团,它们之间的关系,更是有利于观察正在深化的数字变革进程。

当然,这种领导力的生成,也有赖企业家个人的视野与学习能力。我们从杨元庆身上看到的更多是纵向的领导力演进,事实上,他个人的多元,尤其是内在的学习力,更是系统领导力的支撑要素。他身上有诸多奇特的反差,正是因为我们看不到许多内在因素。举例来说,外界认为杨元庆表达力不够出色,其实你若与系统地沟通,再结合他的社交化文字,会发现他有出奇的表达力。事实上,学生时代的杨元庆,最大的爱好之一是文学。传统的领导力特质理论忽视了这部分因素。事实上,它们才是领导力特质中最具魅力的部分。而它们也会让过往僵化的风格变得更具系统化的特征。

3、体制创新、创业者、企业家精神

很多人仍视联想集团为一家国企,以此来矮化它的市场化机制与创新精神。在我们看来,仅仅突破体制约束,改制成功,本身就是一种企业家精神。

杨元庆不是创始人,但若没有他,性格偏保守的柳传志想带出同样的高度,几乎不太可能。杨元庆补足了他性格中的缺憾。这种高度互补CP关系,就是一种出色的市场化机制。

即便改制尚未成功的周期,PC激烈的竞争中杀出来的联想集团,除了早期许可证短暂惠顾本地之外,它们从一开始就在一个开放的市场博弈。杨元庆身上那种激情、不达目的不罢休、早期“踏5步就跑起来”的奋斗与冒险风格,既是中国开放的时代特征,也是一个行业大潮之下,一名鲜活的创业者形象。我们在联想分家、世纪初的“三年计划”、联想并购、全球化等许多关键节点,都能看到杨元庆基于市场规律、产业趋势所做的创新反应。

亚布力论坛某年将杨元庆、郭为评为最佳职业经理,柳传志不同意,说他们都是企业家。我觉得,2009年一句话,已经集中展示了杨元庆的企业家精神,那就是当年回到CEO岗位后说的那一句“我会比这个行业里的任何CEO都做得好”。你体会到他对标的部分“任何CEO”。这里面有他带领联想集团走出被动的渴望。至于全球化时代尤其是联想改制之后的杨元庆,经历过复杂的淬炼,早已蜕变为全球知名的企业家。

4、新的公司治理探索

上面曾提到,杨元庆自从变成公司股东之后,他的个人命运就与公司再难切割。这种关系对他来说,既是自由,也是约束。即使他有权利,他反而不能像其他股东一样自由套现。某种程度上,他是联想属性的新符号。这对联想集团的决策机制会有深刻的影响。

同时,我们也要看到,联想董事会,西方面孔很多,这种结构,不是刻意,甚至不是直接的权益,而是发展的必须。即便联想中国业务比例未来仍然较高,它也不能回到过去的路径了。作为全球化程度最高的中国企业,联想的治理与演变,会给中国与西方企业一个真正的样本。

这种前沿的探索与治理实践,一度引来争议。有人说联想更像一家美国公司,有人说联想是一家国企。这种面孔的差异之下,有民粹主义的认知扭曲。

记得去年杨元庆那句“联想不是中国企业”被扭曲时,有人建议联想应该重度标榜自己的中国来源,说这样可获得更多本地订单。但我想说,它只会适得其反。华为已经成为民粹主义的符号,这跟它遭遇美国压制之后对自己的定位矛盾有关。

这个话题上,联想与杨元庆其实都已经没有“退路”,企业无法超越主权国家,但它的运作,不是国家属地的问题,而在于它依存的市场与商业模式。杨元庆与他执掌的联想集团之前持续引发争议,除了外界刻意扭曲,应该也有联想治理探索与杨元庆领导力变化带来的一些不适。无论外界如何变化,我们相信,会有创新的治理生成。

还有很多视角。比如,领导力与企业的匹配、领导力比较。我也在尝试将杨元庆与其他企业家做一种结构上的对比。比如他与微软CEO纳德拉、阿里CEO逍遥子、Linkedin联合创始人里德.霍夫曼、乐高总裁兼CEO约恩.克努德斯托普、Zara母公司index董事长兼CEO帕勃罗.伊斯拉一群人之间,就有一些有意思的发现。他们都是务实与务虚结合甚好的企业家。杨元庆早期过于务实,务虚能力有些弱。他曾对马云的战略与愿景宣导能力、建立认同的能力表示钦佩。几年来,我们看到了杨元庆身上发生了许多变化。相信他会在未来带给我们更多思考。

当然,此刻,我还是给他提一点建议,就用两段现成的话吧:

1、“我在慢慢学习少一点理性,多一点感性。激励员工,并在公司内部凝聚一种精神,这都是CEO必须要做的工作。”——里德.霍夫曼

2、“领导力就是你不在的时候,公司的人做成的事。因为你设置上了一种文化和环境,所有员工有同样的价值观雨方向,对于什么事对公司更好的也有共识。”——约恩.克努德斯托普

希望杨元庆在多一点感性,适当的时候,少一点“在场感”。总之,他应该进一步增强务虚的部分。