性格,决定你的职业角色

21君:我们每个人在找工作时,都在思考我们会做什么、能做什么。但实际上,决定你能在什么岗位发挥最大效用的,是你的性格所扮演的角色。

DISC理论划分了人的四种特质:指挥者,社交者,支持者和思考者。每一个人身上都有DISC的四种特质,但所占的比例各不相同。

我们只有学会看清自己、认识他人,才能知晓与周围人相处的便捷方式。

来源丨本文内容综合选自《我为什么看不懂你》

编辑丨桐人;实习生 杰怡

图片来源丨《合伙人》

传统管理学谈论的是事情的层面,很少从人的层面去考虑。但在瞬息万变的世界,全因人与人之间的组合,才形成了一个又一个商业矩阵。

回归到人的本质,是新时代的必然选择。

题记

1

DISC性格分析

你在工作中扮演什么角色

在《财富》“美国100家最适宜工作的公司”中,谷歌公司常年排名前列。

谷歌每年都能接到100万份求职申请,而每130份申请里只有1人能面试成功。

工业心理学家托德卡莱尔于2004年开始为谷歌的人力运营部门工作。2006年,他设计了“谷歌求职者调查”测试,作为个性化面试考卷。

后经不断优化,“谷歌求职者调查”的面试题遂成为业内热门话题。

有人以挑战其中的题目,来测试自己是否能胜任谷歌的工作。

谷歌总部是一个群居的场所,没有人真正离群。

卡莱尔说:我们喜欢合作性强的人,我们希望他们了解,我们开发的每一样东西,都是团队的结晶。你不能只顾着自己写好一段代码就完了,还必须跟其他人写的代码一起运作。

我们每个人在找工作时,都在思考我们会做什么、能做什么。但实际上,决定你能在什么岗位发挥最大效用的,是你的性格所扮演的角色。

包括谷歌在内的世界500强企业,都在寻找喜欢合作的人。

DISC理论中,把认知人类行为分为以下4种——

Dominance:代表着直接、控制和独断,团队中扮演“指挥者”;

Influence:代表着友善、热情,扮演的是“社交者”;

Steadiness:代表着稳定、忠诚,扮演着“支持者”;

Compliance:代表细节、精准,扮演着“思考者”。

促成高效团队,首要是团队组合,其次是从他人角度出发。

2

DISC激励法

01

待遇

华为创始人任正非曾问员工:在未来,华为最大的问题会是什么?

很多员工不知道该怎么回答。

任正非笑呵呵地说:是钱多得不知道如何花。

你们买房子时,卧室可以小一点,但阳台一定要大,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱全发霉了。

他要求所有员工记下这些话。但还是有很多员工早早离开了华为,他们觉得这是痴人说梦,并没在意。后来,华为成功了。

企业的运转,是不同的团队部门,各自运转着自己的发动机,从而启动整个大机器。

那么,让每一个部件发挥最大效用,就是让整个大机器运转加速的前提。

激励就好比给发动机加油,不同性格的人,则需要不同的激励方式。

02

培训

在华为最困难的时候,任正非给员工的激励就是待遇——未来晒不完的钱。

但是在华为成为全球标志性科技品牌的今天,华为开始加大了对未来的投资。

任正非着手建立华为大学,读硕士、读博士、海外名校毕业、工作后获得成功的员工,都要回到华为大学接受再教育,再走出去。

03

选对人

任正非给华为选择的人是那些失败的专家工程师。

因为他的目标是改变原有的生产结构,改变华为在全世界的服务结构,所以他们需要这些人。

而这些人需要什么?这群失败的专家工程师,他们的理想太大,平台太小,所以华为的大平台能够让他们实现理想。

选对的人意思是:只有关注不同员工的需求,才能提高他们的工作效能。

面对不同性格的人群,使用的激励方式也不一样。

D型人物

雷军 图 / 图虫

小米科技创始人雷军一度是中国互联网代表人物。在金山担任CEO的16年里,他完成了金山IPO上市。

他38岁辞去金山CEO职务,原本可以功成名就地度过余生,但他偏偏是D型人。

D型人在变动中更有动力,而且喜欢活在掌声中,有使命感。

他看到同时期的其他大佬走在他前面,比他还强,这极大地激发了他野心。于是就有了雷军42岁归零一切荣誉,重新出发再创业,创立了小米手机。

D型人的雷军在环境的激励下,发挥出了更大的效用。

I型人物

I型人特质在每个人身上或多活少都有一点。他们与人沟通,结交人脉。

而具有高度I型的人,他们常常表现得更为活跃,是增强团队激情和凝聚力的人选。

公开的表彰奖励,是认可他们的最大鼓励。

C型人物

张小龙 来源 / 2019微信公开课

微信之父张小龙曾说:我自己并不擅长社交,也不喜欢人多的场合。

可是从QQ邮箱的漂流瓶,到微信的摇一摇,都是他这个不擅长社交的人设计的产品。

越不会社交的的人,更懂得自己需要什么样的社交。

无时不刻都在思考的他,具备了C人格的思考特质。

张小龙在2010年看见免费发短信的手机应用Kik上线,短短半个月的时间就拥有了100万用户,此时的他还在腾讯负责QQ邮箱。

他连夜给马化腾写了封邮件:将来打败QQ的,一定是移动社交软件,我们应该赶快研发。

对待C型人的激励,适合给他高科技的产品和取得信息的渠道。

当时马化腾立刻回了四个字:马上去做。这无疑是对张小龙最大的激励。

S型人物

杨澜 图 / 新浪微博@杨澜

杨澜说过:没有人有义务透过连你自己都毫不在意的邋遢外表,去发现你的优秀内在。

这源于她37岁事业遇到瓶颈的一段遭遇:

她的面试失败了,面试官说她的形象和简历不相符。

杨澜的房东莎琳娜是个精致的女人:如果杨澜晚回家了,莎琳娜一点食物都不会为她留;如果杨澜上楼有声音,莎琳娜会大声指责。

当杨澜洗完头发,坐在床上,一边查找报纸上的招聘信息,一边吃面包填饱肚子时,莎琳娜愤怒地把她赶出家门。

杨澜冲进一家咖啡馆避寒,侍者带着奇怪的眼神把她引到空位上。她对面坐着一位英国老太太,看起来就像伊丽莎白女王一样精致。

只见老太太拿起旁边的一张便签,写下一行字,递给杨澜,上面是漂亮的英文:洗手间在你的左后方拐弯。

此时老太太正以非常优雅端庄的姿势喝咖啡,而杨澜的头发被风吹得凌乱,鼻子上还沾着面包屑,睡裤把自己的大衣衬得非常老旧。

那是杨澜第一次觉得自己不被尊重是应该的。

不过,同样是不待见杨澜,为什么面试官点评使她生气,莎琳娜的指点她无动于衷,只有老太太触动了杨澜,使她由内心自发地想要改变呢?

因为S型人的有效激励方法是“安全感”和“保证”。他们做事情有自己的步调,紧逼她只会适得其反。

像咖啡馆里的老太太,不说教、不斥责,以关怀的方式给建议,恰恰是S型人需要的。

3

如何让他人从“敌对”状态

转成“联盟”状态?

需要强调的是,每个人的DISC都是可变的。

在最原始的DISC理论模型中,当人感受到压力时,情绪也会产生变化。

当人产生敌对情绪时,属于C型人格;当这种情绪变强时,就会变成D型人格,形成强烈敌对模式。

而当人产生友善情绪时,属于S型人格,当这种情绪变强时,就会变成I型人格,形成强烈联盟模式。

如果一个团队中的成员,相互之间是D情绪,是没有办法形成有效合作的;而一旦团队中形成I情绪,他们的合作就会效果最大化。

以美国的“海豹突击队”为例,把“敌对”模式转变成“联盟”模式,只需要3个步骤:

01

让别人觉得你是自己的同盟者,找到你们的共同利益点,并提醒对方

美国的“海豹突击队”是一支象征力量、勇气、专业的超级团队。

在一次营救船长行动中,三名狙击手同时干掉三名海盗,救出了人质。三人因此名声大噪,但他们却受到了“冲浪受虐”惩罚:

如果他们自己站着,就会被高压水枪冲倒;他们必须手臂相连紧靠在一起,才能挺得更久一些。

海豹突击队魔鬼训练的核心,并不是培养超级士兵,而是培养能合作的士兵。

教官科尔曼·鲁伊斯说:我的主要工作,就是把个人表演的观念从学员脑袋里剔除掉。

从训练课程一开始,所有学员必须结伴同行,如果有一个人单独晃来晃去,就会被全身涂满沙子;如果有人看到学员单独行动却不制止,他也会被跟着受罚。

相互信任的关系对于成败来说至关重要。

所有的队员都必须为整个队伍的胜负共同负责,并清楚为了这个责任需要做些什么,这才是海豹突击队的训练核心。

02

沟通时给予次数多且柔和的刺激

要想在水下爆破训练中完成黑夜下的深海爆破,必须两人合用一个氧气罐。

不仅如此,两人需要在没有GPS导航和视力装备的情况下,凭着记忆潜水抵达任务区域,而他们在水底下的沟通,全靠拍打和握手完成。

03

认同对方

海豹突击队学员进入训练后期,都对自己的战友作战风格了如指掌,互相信任。

在战场中把自己脆弱的后背交给队友掩护,才能在危险中夺得胜算。

4

团队中的谈判协作

在美国总统大选中,布什竞选时过一句话:即使我们的意见不一致,至少你知道我的信念和立场。

这句话的可信度为他成功竞选争取了助力。

同样,奥巴马竞选总统时,面对竞争对手约翰·麦凯恩的猛烈抨击,奥巴马面带笑容,沉着冷静。

恰恰是这样的表现,使人们对他好感倍增,而他的竞争对手却因使用恶劣的语言攻击,导致大部分选民反感。

这表明:促成合作的谈判,离不开信任。

商业谈判的团队较量核心,是如何为谈判赢得优势。

面对一个要达成合作关系的谈判,我们可以表现出热情、容易相处的高I型友爱模式,也可以把自己调整成有利于达成目标的高C型思考者模式,或低S型士兵模式,避免被对方控制情绪:

热情的高I会侃侃而谈,对方很容易被他带跑偏;

而决策者是另一个高C低S的人,高C代表聪明,低S代表他配合度很差,不容易被人牵着走。

如果是我们自己寻求合作,派出的谈判组合应该具备指挥者D和支持者S这两种特质:

D能让我们有明确的目的,坚持为了目的不择手段,这是赢得谈判优势的人选;

而S则有助于缓解D的盛气凌人,把关注点放在对方的需求和底线上,从而让合作达到平衡。

张小龙在还没成名之前,就研发出FOX-MAIL,且成功地迅速占领了市场。

然而这款产品没有插入任何广告营销,没有商业化,所以张小龙并未获得任何收益。他依旧在廉价的出租屋里为下一餐犯愁。

当雷军提出收购FOX-MAIL时,张小龙随口报了15万的价格,想把自己的产品卖给雷军。

当时雷军事务繁忙无法抽身,于是派了一个研发部的程序员去谈合同,没想到合作谈崩了。

程序员说:张小龙的东西,我们一两个月也能做出来,不值。两年后,博大花了1200万元收购了FOX-MAIL,雷军懊悔不已。

从这次谈判,我们可以看到:

如果谈判人使用了D模式,明确目标任务,完成这次收购,或者使用S模式,关注对方的需求和底线,就不会有后来的悔恨。

也许,要求同样身为程序员的人去购买另一位程序员的产品,多少是对自己能力的一种质疑。

任正非说:在尖端的未知上,自主创新是可以的,但我们不应该在低层面上强调自主创新。

日本的企业做到了永不松动的螺丝钉,但没必要非得重复做别人已经做得很好的东西,来证明自己是光荣伟大的。

开放才能快速实现目标。

传统管理学谈论的是事情的层面,很少从人的层面去考虑。

但在瞬息万变的世界,全因人与人之间的组合,才形成了一个又一个商业矩阵。

回归到人的本质,是新时代的必然选择。

作者:李海峰,DISC双证班社群联合创始人、知名职业经理人、团队协作及组织效能专家。著有畅销书《DISC职场人格测试学》、《DISCOVER自我探索》和《赢得欣赏》等。