华为员工1天的工作曝光,这是狼性文化

导读:华为,一直是企业界的标杆。很多企业都主张学习华为,学习华为的“狼性”。甚至同样的员工,在其他公司里是“小白兔”,到了华为,就变成了“狼”。

华为员工的1天,工作流程化且紧凑

从8:10开始早餐,8:30投入上午的工作,12:00午饭,13:00-14:00午休,大多数人在晚上20:30下班,领取免费宵夜。

按照这个时间轴,至少一天12小时需要待在办公室。

虽然时间不能代表业绩,但不投入时间是绝对不会有业绩的。华为的午睡,不是趴在桌上小憩,每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖,午饭过后,铺盖一拉,关灯,男男女女相邻而眠。

平常的下班时间到了,也没有出现瞬间喧闹的景象,反正晚上不是培训就是开会。有媒体对华为员工下班时间做过跟踪调查,20:30左右的华为,灯火通明。

直到23:00以后,华为门口有了第一波下班小高潮,员工陆陆续续出来了。

华为心声社区上有个帖子:一句话话说说你对华为的感受。排名第一的是:

“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)。华为的大会小会也特别多,哪怕是周末,也总是会被拉进各种会议群。

华为的工作,的确如传言中一样不轻松。

狼性团队的背后,是卓越的员工待遇

为什么华为员工这么拼?很多人第一答案都是华为的员工待遇高。

华为的待遇,的确是远超国内其他企业。华为奋斗者协议下,每周都有加班。但在8万员工里,上千人年入500万人,上万人年薪百万,业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。

虽然高薪只是其中一方面因素,但同时也是最重要的。除了高薪,还有华为严格的绩效管理。

华为有四大法宝:

1、吸引人才的桃子;

2、捆绑人才的绳子;

3、抽打人才的鞭子;

4、淘汰劣才的筛子。

华为的绩效,不仅仅是淘汰人,更是一套完整的激励和评价体系,其核心就是“减人、增效、加薪”。

在华为,强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。

人性逐利,华为也正是牢牢抓住了这一点,将18万员工打造成了“奋斗者”。

人性的角度,有舍也有得

所谓狼性,是极度敏锐的嗅觉,强烈的目标导向,不达目的不罢休的精神,为达目的不择手段的狠辣,达不成时毫不容情的问责。

关于华为的“狼性文化”褒贬不一,有人反对,有人认同。但不可否认的一点是华为的“狼”是拿真金白银砸,总好过拿幌子忽悠你免费加班。

小谷曾在知乎上看到过一个回答,很有感触:

我曾经的主管今年37,小破PL,干部都不算,基层中的小领导,东北农村出来的, 12年前来北京时一贫如洗,如今在北京两套房,开奥迪Q5,在北京二胎。

你们说这么多大义凛然的话都很有道理,但我想问,你们这么多精英有几个在北京买两套房了?有几个在深圳买两套房了?华为能给农村来的毕业生挣年薪百万的机会,你们给得了么?你们的公司给的了么?

“狼性文化”不一定多么正确,但对于一些人来说,确实可以帮你很快的实现目标。

几分耕耘几分收获,尤其体现在IT行业。你不一定要用“狼性文化”来标榜自己,但一定要稳扎稳打,不断学习。

华为新员工入职:180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

第 1 阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;

5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;

7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第 2 阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;

3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第 3 阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;

3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第 4 阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。

第 5 阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后做出表扬和鼓励;

2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第 6 阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。

第 7 阶段:总结,制定发展计划(180天)

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。

第 8 阶段:全方位关注下属成长(每一天)

度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;

没有一种商业模式是长存的;

没有一种竞争力是永恒的;

没有一种资产是稳固的;

作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过:

资本经济时代的股权,中国股权投资时代已经来临,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!

中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!

人生最大的悲伤,莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看,却发现你精益求精的事情,所在的行业己经衰落,战略大方向也错了.

中国有句老话,生意好做,伙计难搁。

企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗

股权既是一门技术,也是一门艺术。

华为为什么能从4万元发展为2000多亿?因为他在90年代就开始实行全员持股,开始与客户在全国建立合资公司!

关键是任正非不到2%的股权,如何还能控制公司?

相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局?

把孩子养大,却叫了别人爹!

15年前,马云如何锁定18罗汉,成就了今天阿里巴巴的神话?因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!

马云上市的事件告诉我们:

股权可以吸引人才(蔡崇信)

股权可以留住人才(18罗汉)

股权可以融资(孙正义)

股权可以打市场(与雅虎合作)

股权设计控股(马云不到10%控制公司)

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力

2、解放老板、业绩倍增

3、平衡股东关系、功臣退出机制

4、人才战略梯队、吸引同行人才

企业有5条生命线条线:

1、67%老板有完全控制权

2、51%老板有相对控制权

3、34%老板有一票否决权

4、20%界定同业竞争权利

5、10%可以申请解散公司

企业家不懂股权筹划将面临8大痛苦问题:

1、哥们变仇人

2、同床异梦,同室操戈

3、养大儿子叫别人爹,小肥羊管肯德基叫爹

4、竞争对手挖墙脚

5、团队工作效率低下

6、错过合作机会,去融资功能

7、影响上市大计

8、再好的项目都做不大

企业如何进行股权融资:

1、有人投资你企业,股权怎么划分,选择股东有哪些标准?

2、如何通过股权去打市场,通过股权去做连锁?

3、股权八条线:5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%,这八条线分别意味着什么?

4、股权融资最重要三要素是什么?融资、融人、融市场?

5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资?

合伙人股权的进入与退出机制:

要做好合伙人股权的进入机制,先得想明白什么是合伙人?我们认为的合伙人,是既有创业能力,又有创业心态,有3-5年全职投入预期的公司创始人与联合创始人。

也要做好退出机制设立,如果不设定退出机制,允许中途退出的合伙人带走股权,对退出合伙人的公平,但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平,对其它合伙人也没有安全感。

15年前,马云如何锁定18罗汉,成就了今天阿里巴巴的神话?

因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!

为了更多企业家朋友在经营企业过程中少走弯路,传授企业新思维与新方法,人才流失等问题;传授企业新思维与新方法