团队沟通不畅时,试试提这样3个问题

前阵子有位创业的朋友来向我咨询团队合作的问题。这个公司已经经历了三次融资,员工从最初的创始团队往外扩了两层。一般来说,这个阶段的团队,处于高速发展期,同时也是管理相对空白的时期,员工的招聘和磨合都比较仓促,这时候很容易发生团队合作的问题。今天我就想借着这个案例,来讲讲如何判断和应对团队合作上的问题。

我朋友的项目是做实体产品的研发和生产的。问题出在生产负责人和流程负责人之间。因为近期订单突增,当前的生产压力非常大。生产负责人集中了团队所有精力来应对订单,流程负责人则想要通过改进流程来提升生产能力。然而生产负责人否定了所有建议,认为现在没有时间来做流程调整,而且不应该花时间讨论这些一听就不靠谱的方案。双方在沟通上都采取了较为激烈的方式,但无法相互说服。

这种情况很容易被简单地归结为「员工的沟通能力不好」。我朋友在找我的时候,也是从两位负责人的沟通「互相伤害」说起来的。但实际上,问题的根本可能并不在此。

一个非常理性的沟通方式是下图这样的。如果团队没法做出有效的沟通,只有两个原因:

第一,团队不是按照这样的沟通逻辑进行的;

第二,团队在某个沟通环节中发生了分歧。

在这个案例里,我们发现是第一个原因。那么,接着再来追问:为什么团队不能按照这样的沟通逻辑进行呢?

首先要搞清楚的是:大家的沟通起点是否一致。也就是,团队里的每个人是否已满足业务需求为目标,对于业务需求是否有清晰一致的认识。

我和朋友梳理的时候发现,因为订单激增,团队目标似乎显而易见,就是要加快生产完成订单。但是,需要多快?什么样的发货时间是用户体验和公司品牌的角度可以接受的?其实没有仔细讨论过。两位负责人有各自的 KPI,生产负责人的 KPI 是订单的完成率,而流程负责人的 KPI 是通过流程所提升的生产效率。

在这样的 KPI 下,流程负责人的思考逻辑是从「新流程的时间是否优于原有流程」这个环节开始的,而不是从图上的第一步去分析当前的业务需求。生产负责人则是被订单推着走,很容易停留在「采用当前流程」的环节,通过不断增加工作量——现有人员加班或者增加人手——来达成 KPI。他们始终会处于两条不相交的思考路径,而无法沟通。

因此,我们一定要先明确当前的业务状况以及由此对生产质量和速度的要求,让生产和流程的负责人能从共同的起点出发去思考和讨论。其次,接下来要排查的问题是:团队是否掌握了图中的沟通逻辑。这就是最开始大家以为的沟通能力问题。

我朋友对此的判断是确实有问题,所以已经和两位负责人分别做了沟通,让他们理解了目标,同时也对他们各自进行了批评,指出了他们在沟通上的不足。但是,这样的处理方式是不够的。

从目标沟通来讲,要以尽可能保证大家同步的方式进行,现在这种分头私下的沟通一定会存在信息不对称。从帮助大家改进沟通方法来讲,除了对他们提出批评之外,更重要的是提供辅导,而辅导很重要的一步是带着他们做一遍。我的建议是,把两个负责人聚在一起,充分地沟通和讨论目标,然后再拉着大家一起讨论解决方案。大家按照图上的合理的沟通逻辑实践一遍,一方面是最高效率地把这个问题解决了,另一方面是能够让大家练习一下有效沟通的方法。

最后,我们还要看看,团队是否在情绪或偏见,影响他们作出理性行为。实际上,因为矛盾已经发生了一段时间,到现在很多沟通已经变得个人化、情绪化,只要一方提出不同的声音,另一方就会产生抵触或者认为是针对自己的。

把大家拉在一起进行理性讨论,一定程度上可以缓和这个问题。但另一方面,我们也需要主动地减少团队的消极感受。我建议做一次深入的团建,帮助大家建立更深的了解,消除彼此已经滋生的不信任和防御心理。

除此之外,我们讨论了这两位负责人的职业发展路径,认为需要和他们坦诚地沟通在 Leadership 上的预期以及现有的不足之处,希望能够建立他们的意识——从更高的角度来考虑自己的工作、更有方法地来推进自己的想法、并且在团队里发挥更加理性的积极的作用。

从这个案例我们可以看到,表面上看起来的沟通问题,其实并不一定是沟通双方改善沟通方式就可以解决的。在一个管理相对空白的创业公司里,这些问题很有可能是目标管理的问题,可能是信任问题,也有可能是缺乏沟通的责任意识或者有效的沟通方法。而这背后其实是我们作为管理者的管理责任,需要我们谨慎地去理解和处理这些情况,以避免自以为解决了问题其实只是让导火索埋在了地下。

Cover by Jim Strasma on Unsplash

专栏作者

曹蔚 / 光涧实验室 CEO

创办光涧之前有 10 年 HR 经验,在微软经历过外企招聘规模最大的时期、在 hulu 的高速发展期搭建了中国研发中心的管理体系、帮助豌豆荚在转型期重建了管理制度。