大企业躺赢的时代已终结,他们正在变回创业公司

记者| 刘怡君

此起彼伏的技术革命、出乎意料的商业模式创新,让“大企业躺赢”的黄金时代加速终结。为了重回创新能力的金字塔塔尖,他们正在密谋进攻。

企业应用软件巨头SAP,在2019年年初推出了“中国加速计划”,计划未来五年持续加大对中国市场的投入。SAP大中华区首席战略师刘可说,他们正联合外部力量,着手对内部产品进行创新,比如打通微信和SAP的系统,帮助员工通过微信支SAP到海尔和三一付直接报销。同时,中国市场蓬勃发展的创业型企业,成为了它最新瞄准的对象,上到独角兽、下到A轮,甚至是A轮之前的公司都在这次的射程范围内,SAP希望利用自己2B的身份,帮助初生力量加速创新。

奔驰母公司戴姆勒在2016年成立了1886实验室,2017年将其落地中国,进行与与母公司剥离的本土创新研究。北京戴姆勒(中国)创新科技有限公司CEO国铮表示,当时公司股东报告说这个项目是艘“险船”,他们关起门来研究内部创新项目的孵化,孵化失败率很高。但事后证明,这种“高危动作”,对百年老店来说是一艘“救命船”,该实验室涉足新的商业模式,如共享出行业务,并尝试与其它行业的企业联手研究物流、电池等看似与该公司主业无关的业务,确保在任何新趋势出现时,戴姆勒都能最早接触到。

过去,相比初创公司用“颠覆式创新”将竞争市场搅得血雨腥风,“船大难调头”的大企业往往是旧规则的坚决拥护者、 “微创新”的忠诚爱好者,这种保守、观望的态度,让他们在市场竞争中逐渐被边缘化。5月24日,在由创业邦主办的“2019 Demo China创新中国春季峰会”上发布的《大企业开放创新研究报告》指出,传统的内部创新模式在过去或许有用,但在当下这个突破性技术频出的时代里,它只会让大企业岌岌可危。

他们找到了新的创新武器——孵化器和加速器,或是规划新的初创业务,在内部进行孵化,或是挑选有潜力的创业公司,为这些公司提供所需的技术、产业链对接和咨询辅导,为其设定成长的加速周期和预期目标。相比资金和办公室,如今的创业企业更渴望获得专业指导、用“加速”经历为自己镀金,而大公司也能借此涉及更多新兴业务。于是,这一新兴模式开始在大企业圈内兴起,从欧美勃发并逐渐席卷中国。

三一重工副总经理、三一众创总经理陆犇说,现在的市场形势是,黑科技往往掌握在小公司手里,让大企业不得不“低头”以示亲近。对于三一重工来说,工程制造行业本身有很强的周期性,2015年的行业低谷让它急切想摆脱“靠天吃饭”命运,试图用“跨界创新”画出新的成长曲线。他们这一年成立了三一重创,将公司的技术、资源、资金向外部开放,聚集初创公司的力量,向人工智能、物联网等领域进军。如今,它推出的工业物联网平台“根云”已在45个国家和地区运转,为各行业企业提供基于物联网、大数据的云服务。

海尔是国内较早觉察到创新危机的大企业,他们在2012年就启动了网络化战略阶段,试图让每个员工都变成创客,接着在2014年5月份成立了海创会,帮助内部员工创业,将他们的项目孵化成一个个公司,鼓励其独立走向资本市场。海尔集团海创汇管理合伙人兼总经理刘长文介绍,截至目前,从海尔集团内部孵化出来的新的公司有60多个。同时,他们还建立了创业投资平台,吸引外部力量布局生态。

《大企业开放创新研究报告》指出,全球的商业创新在经历了线性的1.0时代、半开放的2.0时代后,目前正处于无边界的3.0时代——创新不再由一家公司、一个团队来完成,而是构成了一幅磅礴的生态网络,需要大量的互动和交互。但是在调研中他们恰恰发现,即便有了孵化机和加速器,很多大企业仍然沿用内部管理的思维来管理创新,设置组织架构、确定职责考核,阻碍了自身向开放式创新迈进的步伐。

北京大学光华管理学院组织与战略系教授系主任路江涌说,大企业创新其实有三个维度——文化、技术和管理,它们都必须围绕“人”进行实施。刘长文表示,当商业竞争从移动互联网步入物联网,企业如果依然使用“正三角”架构发布指令,公司的发展将永远跟不上用户的需求,因此,海尔在设置加速项目的同时,将内部结构变革为“小微”和“平台”。国铮指出,在进行创新变革时,戴姆勒需要充分激活一线员工的大脑和热情,因为对企业创新来说,自上而下地部署和自下而上地发动,两者缺一不可。