为什么我劝你离开“开会太多”的公司

  日常工作中,相信时间浪费是所有管理者为之头痛的,但许多管理者不知道的是,时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷。

  管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。那么,到底是哪些不易察觉的管理弊端导致了时间浪费呢?“现代管理学之父”彼得德鲁克认为主要有以下4点,Enjoy:

  常识君|有话说

  作者:彼得·德鲁克

  01

  缺乏制度或远见

  当一个机构中一而再、再而三出现同样的“危机”,就应引起足够的注意。

  一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行工作,使每个人都能处理。

  所谓例行工作,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的工作。

  例行的工作,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统、有步骤的处理方式。

  某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样一个危机:该公司业务的季节性很强,每年第4季度为淡季,销售和利润均不易预测。

  按照公司规定,管理当局要在第2季度结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。

  3个月后第4季度开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。

  然而这项危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。

  这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。自从推广新措施,过去每年12月份的危机,现在已不复存在,甚至几乎没有人知道了。

  而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第4季度的业务绩效反而比过去好了。

  同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

  一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。

  管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。

  那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

  同理,一个管理上了轨道的组织,常常是一个令人觉得兴味索然的组织。

  在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

  02

  人员过多

  记得我初学算术时,曾有这样的问题:

  “某工作2人在2天内可以完成,4人一起做,需几天完成?”这样的问题,对小学生来说答案应该是1天。

  但是在一个组织里,正确答案将可能是4天,甚至于是永远无法完成。

  当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。

  常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

  判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。

  如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等问题上,那么这个单位人数就过多了。

  人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。

  在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

  多用几个人,总是以“有此需要”为借口。但在增加了一位专家后,实在不大用得上,也许根本用不上。

  然而任用理由很多,例如:

  “养兵千日,用在一时呀!”

  “他总得熟悉我们的业务呀!”

  “总得一开始和我们共处呀!”

  用一个人,应该是每天的工作都需要他。

  偶尔才有需要的专家,必要时才需向他请教的专家,就不该正式聘用。

  要知道在有问题时花顾问费向专家请教,远比正式聘用便宜得多。

  何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了他反而将成为组织的祸害。

  03

  组织不健全

  组织不健全,其表现就是会议太多。

  所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。

  我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时又开会又工作。

  我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。

  我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

  但问题在于会议太多。

  一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。

  每一次会议都会衍生出许多别的会议,有的是正式的,有的是非正式的,但每次会议总要花好几个小时。

  所以,要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。

  一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。

  试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

  原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

  会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

  04

  信息功能不健全

  某一医院的院长,多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。

  医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。

  原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。

  当然,有没有床位,各病房的护士长随时都很清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。

  住院部的人,是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。

  其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。

  另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当,其后果有时更为严重。

  制造部门常遭遇的一项困扰,是生产数字无法直接供生产作业部门使用。

  例如产量,报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。

  可是直接作业人员需要的却不是平均数字,而是范围和大小,包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。

  所以,他们需要这类资料时,不是每天都得花费几小时来推算,就是在本单位内设置一个自己的秘密统计组。

  当然这种资料在会计部门一定都有的,可是通常谁也不想去告诉会计部门,说自己需要的是怎样的信息。