快手拒绝再慢

3 亿 DAU 只是阶段性的标靶,提高快手进攻能力才是宿华的重任

内忧外患的快手走到了需要改变的十字路口。

6 月 18 日,一封由快手创始人宿华、程一笑联署的内部信被公开。内部信中,快手明确将变革组织、优化结构,并开启守护未来的「战斗模式」。其中的第一项目标,即在 2020 年春节之前,实现主站 3 亿的 DAU。

这是这家公司第一次制定颇具野心的 KPI。在此之前,快手和 CEO 宿华展现给外部的形象,一直是佛系、克制的。对比激进的抖音,快手在前几年曾主动按下商业化节奏,以追求更健康的用户生态。

即便已经是短视频赛道的头部玩家,但成立 8 年的快手不得不急。大的背景是,自 2018 年下半年开始,整个短视频市场都要面临增长放缓的事实。今年 5 月,快手宣布 DAU 达到 2 亿,但据了解,快手在短视频赛道上最凶猛的竞争对手抖音已拿下了 3 亿 DAU。另一方面,过去一段时间,快手虽然通过直播获得了不错的现金流来源,但在主 APP 之外频繁推出的创新产品和国际化业务也没有获得突出表现。

在这封与快手联合创始人程一笑联名内部信中,宿华的焦虑以措辞严厉的形式直白表现出来。内部信痛批「平庸的公司没有未来」。「我们对现状很不满意,松散的组织、佛系的态度,「慢公司」正在成为我们的标签。这让我们寝食难安。」

内部信的意义在于鼓舞士气。但一个赤裸的现实是,到这个时间点,「佛系快手」已经没有资格再「回避竞争」。

3 亿 DAU 只是阶段性的标靶 | 视觉中国

慢快手的产品思维

快手的焦虑和改变不是突然爆发的。在 2018 年年底快手内部年会上,快手第一次提出了「追求极致」的企业文化。「要对齐业界最佳实践,否则在竞争中就赢不了」。但在宿华过去的采访中,宿华从未将快手与市面上任何一家公司和产品进行「对标」。

2018 年是快手在许多层面实现突破的一年。7 月起,快手内部经过一次组织架构调整,形成了商业化方面的闭环组织建设,正式开启商业化。同时,直播已经成为快手最大的变现来源,到去年年底,直播部分的收入已经高达 200 亿。同时,快手的直播带货能力也十分突出,在去年双十一期间的首届快手电商节上,主播直播 10 小时带货 1.6 亿元。同时,公司体量也迅速扩张了一倍多,达到 8000 人。

但目前看来,宿华对这样的阶段性成果并不完全满意,快手面临的局势也并不轻松。截止 2019 年 1 月初,竞争对手抖音 DAU 已经突破 2.5 亿。在快手最赚钱的直播板块,字节跳动也在激进布局。此前媒体报道,2018 年,字节跳动从去年开始已经在搭建「直播大中台」。作为字节跳动的流量池——抖音,则成为了字节跳动的重点扶持对象。同时,字节跳动旗下的另一款短视频产品火山视频,在去年也已经发力直播,据小葫芦数据透露,火山直播在 2018 年年末的月收入已经达到 10 亿以上。

两家公司的「基因」最终决定了产品最初的走向和如今的状况。

在短视频赛道上,虽然和字节跳动同属技术驱动的基因类型,但快手和抖音的打法一直有差异。从用户层级的分布来看:快手从下沉市场起家,而抖音则走过了一条自上而下的渗透路线。两者运营模式的逐力点也存在本质区别。快手从成立之初,坚持把 UGC 内容生产权平铺给每一位用户,而抖音则依靠头部作者作为内容生产的策源地。选择这两种不同路径的结果无非是孰强孰快的问题。

从 2011 年成立至今,快手的理念是让每一位用户都有机会表达自我需求。不过,验证这种「用户即内容」的新模式是否可行,快手足足耗费了 5 年时间。直到 2016 年,快手实现 60 倍的高速增长时,才真正被外界瞩目和认可。

相比快手的保守和去中心化思维,抖音依靠爆款内容霸屏,目标明确,在投放上也更加大胆,迅速用稳健高效的方式完成了迅速超越。从几十万的 DAU 迅速飙升至 3000 万,抖音仅用了 1 年左右的时间。原本稳居短视频头把交椅的快手,惊觉到这股不可小觑的力量时,已经是二者同位于 1.2 亿 DAU 量级的时候。

抖音的出现,肩负着代替内涵段子成为字节跳动下一个增长点的任务。「抖音和快手不一样,抖音背负激进的盈利压力,但快手是一家为了长期利益可以放弃眼前利润的公司。」快手战略负责人马宏彬曾经表示。

从用户数量上看,快手其实早就具备了商业化的前提,但宿华一直担心会破坏快手的生态环境,因此很多有利于商业化的举措被他拒绝。比如坚决摒弃转发,从不发布排行榜,没有人工运营干预,这种用户人人平等的理念贯彻,被快手奉为「普惠价值」。其最大的好处在于,快手的用户粘性更优于抖音。但另一方面,这种「坚持」也构建了快手的壁垒。有观点认为抖音的盈利模式虽然更加明晰,但在生态的搭建和社区的忠诚度要逊于快手。

即便在 2018 年正式开启商业化时,快手依然希望达到「双赢」,强调公司想找到一条不损害用户体验的变现路径,寻找这其中的平衡。为此,商业化团队曾花了很长一段时间构建了一套「用户体验量化体系」。

依然不能判断这套思路的优劣。但足够专一的另一面是囿于外放,快手过去在业务发展和开疆拓土时的迟疑和纠结也是事实。曾有投资人斩钉截铁地表示,若要在快手与抖音之间二选一,自己更青睐于后者,理由是「创始人要有敢于在重要战场上 All In 的决心和信心」。

宿华在内部信上并没有回避这一点。他坦言,过去的自己在管理上存在挑战,处理某些问题不够果断,或者选择了边走边看。

「佛系快手」已经没有资格再「回避竞争」 | 视觉中国

撕掉慢的标签

从内部信的态度来看,快手正力图以一种更积极的姿态应对。

想要彻底揭下慢公司的标签,快手的第一步是做大流量池。毕竟,单靠广告和直播打赏的盈利模式过于单一,而且用户群体固化现象严重,农村用户占比不低于 80%。如何聚拢一二线用户到碗里,依靠快手单款产品显然不现实。

在形成产品矩阵方面,快手的尝试十分积极,但过去的进展并不乐观。截至目前,快手旗下鲜有辨识度较高的产品。无论是「快看点」、种草社区「豆田」、宇宙视频还是已经被叫停的硬件产品,能够突围的产品屈指可数。同时,自从去年收购 A 站之后,快手掌管之下 A 站也尚未有起色。虽然被戏称「APP 工厂」的字节跳动在抖音之后也再无现象级产品,但快手对于新产品的需要程度似乎更急切。

一位接近快手的短视频创业者对极客公园表示,快手长期以来凭借一款 APP 一招鲜,导致内部许多人正在丧失斗志。这是这封内部信诞生的重要背景之一。

产品矩阵的搭建正被快手视为 2019 的重心。快手的策略似乎是在已经十分擅长的直播领域实现突破。去年 1 月,快手小游戏更名为「快手电丸」,7 月推出了 PC 段游戏直播平台「快手直播」,今年 2 月,快手又上线了游戏直播移动平台「电喵直播」。在经济环境遇冷的背景下,游戏市场的开拓对于原本把广告业务作为营收支柱的快手来说,无疑是商业化的另一条路径。

另外,A 站就在内部信发出后的同天,快手宣布 AcFun(A 站)负责人由文旻担任。快手方面称,文旻在互联网行业,特别是动漫社区领域有多年积累,在产品、运营和内容上技能全面。在精心运营的前提下,A 站或许可以助推快手在不同用户圈层和游戏领域获取更多可能。

显然,完成 3 亿 DAU 只是阶段性的标靶,如果目标达成,意味着短视频的盘子被进一步做大,竞争只会更加激烈。

对快手来说,需要的是一场从上到下的彻底刮痧。其社区生态的生命力固然顽强,论技术和产品实力也不输与其他竞争对手。而如何通过完成 DAU 的标靶,快手提高自己的进攻能力,以及加速和迭代组织进化升级,或许才是宿华现阶段最重要的任务。

责任编辑 周小丹

图片来源 视觉中国