强化企业文化时,别走错路

作者:Gartner调查

对企业领导人来说,改变企业文化,可能比雇用合适人才和制订策略等活动,更有挑战性。文化没有固定形态,没有直接操作的杠杠,可以把它转移到某一个方向。有迹象显示,现今的CEO比以往更重视这方面的领导。根据研究与顾问机构Gartner公司的一项调查,2016年企业CEO在法人说明会上提到企业文化的次数,比2010年多了7%。

在一些调查中,CEO和CHO都表示,“管理文化和改善文化”是人才管理的最优先要务。但资料显示还有很大的改进空间:平均来说,企业每年为每位员工花费2200美元,用来改善文化(大部分的钱用于顾问、意见调查和举办讲习会),但只有30%的CHO表示,这项投资的成效良好。

许多领导人在努力带领文化变革时,使用了错误的工具。

Gartner公司对全球多家企业的7500多名员工、近二百位人资主管进行意见调查,并深入访谈一百位人资主管,最后完成一份报告,找出领导人试图改变企业文化的一些最有效(和最无效)做法。这份报告建议,为了提高成功几率,领导人应该避免三项错误:

不要使用简单的形容词来描述文化。文化让人感觉“绵软没有固定形态”,而且难以描述,因此领导人往往以一套很常见、过度使用的形容词来描述文化:高绩效、协作、创新、以客为尊、具有创业精神、成果导向、透明、信任。Gartner公司的研究,比较了使用这些时髦用语的公司在营收目标进展上的表现,结果发现没有显著差异,这表示那些标语并未创造优势。一个原因是:他们选用的时髦词语,通常与公司实际运营方式相互矛盾。这导致所谓的言行落差(say/do gap):员工认为领导人对企业文化的抱负很虚伪。

不要使用单一形容词来描述你想要建立的文化,而应该承认有种重要的紧张关系存在,借此阐明文化。这个紧张关系是在理想与目前现实的交会之处,以及它们日复一日展现的情况。如果企业目前将80%的资源和人力用在既有产品线,那么谈论想要创造“创新的文化”,会让人觉得只是脱离现实的空想。

相反的,CEO应该承认紧张关系的存在——我们支持创新的文化,同时持续追求传统主力业务的成长与获利。

大多数企业中明显可见的紧张关系,包括必须同时达成长、短期目标,注重成果与问责制,还要关怀员工的福祉,以及工作与生活的平衡。明确承认这类紧张关系,可避免让员工看到领导人说的是一套、做的却是另一套时,所导致的幻灭感受。

不要单以数据资料来衡量文化。企业文化是无形的,因此许多公司对员工进行意见调查,试图用这个方式来量化第一线员工对企业文化的看法。这种调查通常会过度依赖员工投入程度的衡量指标。企业通常也会把员工流动率,视为企业文化和士气的指标。但这些数字可能提供不实的慰藉感。

员工的反馈意见会在领导阶层被净化,即使你无意那样做。资料会被汇总和平均计算,变得有点笼统。Gartner公司建议企业在调查中纳入开放式问题,而且务必要让领导人看到一些反馈意见的原始资料。聪明的领导人除了定期进行调查,还会提供一种安全的氛围,让员工可以随时坦白直言,不必担心遭到报复。

由于许多员工觉得自己和领导人对企业文化的期望脱节,因此这种未经过滤的反馈意见特别有用。Gartner公司的研究显示,平均有69%的员工不相信领导人设定的文化目标,87%的员工不了解那些目标,90%的员工行事作为不符合那些目标。若能缩小这些差距,公司达成或超越年度营收目标的可能性提高了9%。了解员工的真实感受,可帮助公司达成或超越营收目标。

CEO不仅必须鼓励员工不加掩饰说出事实,还要创造要求呈现事实的环境。

不要忘记调整政策,支持文化变革。谈论企业的协作文化,固然很好,但如果企业采取强制曲线(forced-curve)的绩效管理系统(也就是要求必须要有一定比率的员工得到低分),便会创造出员工必须相互竞争、获得高分的环境,从而削弱了员工协作。同样地,企业可能宣称以客为尊,却限制销售代表去拜访客户的差旅费。

这正是领导人言行最不一致的地方,应该把运营模式的重要性排在企业文化之后。为了推动变革,领导人的言行与公司在流程、预算和政策方面的营运作业,都必须调整到一致方向。许多公司忽略了营运这一项,然而营运这个要件,对劳动力与文化的一致性影响最大。

优秀的领导人会认识到,尽管有关文化的激励谈话,可能是来自最高层主管,但实际的文化却是展现在办公室小隔间和工厂里,远离最高领导阶层的视线。这种脱节的情形,使得CEO不能只是嘴上说得好听,这一点非常重要。身为领导人,你必须在你的组织中建立结构、流程和激励诱因,而且要实际投注经费支持你宣称重视的事项。这是领导人经常有疏失的部分:要让组织有能力确实践行你寻求的新文化。

(本文选自Gartner公司研讨会论文《每位执行长必须和人资主管谈的三件文化要事》。)