起底中国家电之争真相:中国家电有什么、缺什么、怕什么

文\崔桂林、王盼

作者系清华大学全球产业研究院研究员

\战略节奏\

2012年“8·15苏东大战”之后,苏宁董事长张近东说了一句意味深长的话:“电商价格战是一个伪命题,大家最终比拼的是供应链。”

类似的话,英国著名的供应链管理专家马丁·克里斯托弗(Martin Christopher)在1992年就曾指出:21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。

2019年的苏宁依然引人注目。不过,早已启动供应链变革、实现全渠道同价的苏宁易购,并非本年“6·18”促销战的主角。令人啼笑皆非的是,至少在表面上,其它的电商也不是。

多年以后,如果人们回忆起2019年盛夏,大概少有人能记住天猫、京东、拼多多们自说自话的销售数据,这并非惨烈的电商竞争不值得置评,实在是因为家电巨头们打出了令人叹为观止的公关明牌,占据了各类媒体的版面,从广告传播效果上,堪称集体性的“神来之笔”。

格兰仕以“不畏义死,不荣幸生”的勇气,在拼多多的支持下,呐喊疾呼被压迫的同行“联合起来抵抗不公”,换来了监管部门对“二选一”问题的调查介入。不过,一直冷处理的天猫未必没有话说,孰是孰非,见仁见智,预料这出“秋菊打官司”还远没到谢幕的时候。

相比之下,另一块场地上的格奥之争则显得有理有利有节,没那么多口水。格力对近两年迅猛崛起的诉讼老对手奥克斯“虚标能效”的凭证举报和投诉,除了迎来对手向公安机关报案,同样也获得了政府监管部门的调查介入,个中是非,还要等待权威部门的量裁。

总之,“6·18”虽已成过往,但事还没完。中国消费者已对电商创造的购物狂欢节习以为常,盛夏之后还有“双11”、圣诞两节……日子还会继续,赶在“6·18”进行如此热闹的短兵相接,料想并非临时起意。

比起一时的销量,渠道、品牌、声誉才是企业的长期、核心资产,“赌长博短”,应该不是这些身经百战的家电巨头们的初衷,最多算是“长短兼顾”罢了。

从《战略节奏》的视角看,纷繁多彩的产品市场竞争,只是产品、资源、股权三个市场全面竞争中的一隅。

在家电产业正从传统制造走向智能化、互联网化,国产品牌引领者们纷纷探索国际化、多元化的当下,张近东的那句“名为价格战,实拼供应链”的判断,显得更加接近本质。

“莫为浮云遮望眼”,本文从中国家电产业价值链的发展和市场变化入手,透过热闹的公关战,试图圈出几个中国家电产业“有什么、缺什么、怕什么”的重点,希望对从业者和读者多少有些思考价值。

走过的路

1

家电产业是中国最早进入全面市场化、国际化的机电产业。

自上世纪80年代末起经历了充分的竞争和产业洗礼,中国家电产业形成了今天行业集中度高、全价值链掌控度强、领先企业优势突出、具有相当国际竞争力的优势产业,是毫无争议的“中国制造”的代表。

以家用空调为例,据统计,在国内市场上,2018年格力、美的、海尔三个品牌的占有率(CR3)已经超过70%,算上奥克斯、格兰仕等其它7个国产品牌,CR10高达95.17%。

格力、美的等主导厂商都已经实现了全产业链掌控。在核心部件压缩机领域,美的旗下的美芝、格力旗下的凌达以及参股的海立,高居世界产量的前三位,总份额超过了2/3。

算上出口,2017年中国制造的空调全球总销量接近1.1亿台,超过了全世界总销量的80%;格力、美的、海尔都已进入世界家电产业领导者的行列。

哈佛大学波特教授在他1990年出版的著作《国家竞争优势》中提出了一个极具指导性的钻石模型,阐述了某国特定产业如何形成整体优势和国际竞争力机理。

按照这个框架可以清晰地知道,改革开放以来释放出的发展机遇(包括发达国家的技术外溢、城市化、地产发展、加入WTO以及全球化等)、庞大的市场、强劲的需求、完备的产业链和资源基础、激烈的竞争以及发挥了重要作用的产业政策,共同帮助中国家电产业实现了腾飞。

上世纪80年代,冰箱、洗衣机、彩电、空调等家电产品,在发达国家已经完成普及,成为普通家庭的刚需产品。

改革开放以后,中国从发达国家引进家电产业,核心技术掌控在美、日、欧等发达国家手中。即便是小小的微波炉,对当年的中国来说也堪称“高科技”。一直到本世纪初,生产合格产品都是中国制造业努力的目标。

1985年,张瑞敏砸冰箱的锤子被收入国家博物馆,成为那个时代、那个产业阶段的历史记忆。

1992年格兰仕面临过“投产10台微波炉、2台报废、8台出问题”的窘境,梁庆德甚至在厂区立起一块长1米、宽0.7米的“耻辱牌”,把别人的耻笑挂起来“卧薪尝胆”。

同期,在空调市场极为紧俏的情况下,朱江洪下令格力停产整顿三个月盘查质量问题,后来又成立了全行业独有的零部件“筛选分厂”,以杜绝外部采购零部件的质量问题。

中国家电产业是技术后发国家从“技术模仿”到“自主原创”、从“生产代工”到“品牌输出”的典型发展路径,经历了技术引进、合格生产、进口替代、服务竞争、产品改进、国际化探索和全面能力提升的过程。

经过三十年发展,中国已经形成从研发、设计、装备制造、市场、售后等全产业链体系。今天以“让世界爱上中国造”为使命、尝试多元化道路、参与国际竞争的家电行业,对技术、质量、品牌的理解和产业链把控能力,早已今非昔比。

从需求侧看,家电产业在国内完整的走过了计划到市场、从卖方主导到买方主导、从小众到大众甚至“全众”、从奢侈品到生活必需品的过程。

上世纪80年代,供不应求是各类耐用消费品的主题,国营商场里凭票出售、消费者加价哄抢电视机、洗衣机、冰箱的场景,如今看来恍如隔世。

90年代初,一台家用空调的价格相当于普通人3年到5年的工资,是典型的奢侈品。

经过30年发展,随着人民生活水平的提高、城市化进程,特别是近20年房地产市场的发展,城市家电市场已经饱和,进入了以复购、换机为主体、以消费升级和个性化需求满足为目标的“分众、杂合”时代。农村市场在几轮“家电下乡”政策的促进下,也进入快速普及轨道,是主流家电品牌和新锐们激烈争夺的珍贵增量市场。

家电的快速普及与中国家电产业集体性的价格战密不可分。由于家电总体上属于理性消费、低频购买的高价标准品,在全产业同为进口替代、规模制造的情况下,品牌间服务差异小、功能趋同,以“成本领先”为竞争策略既属必然也属无奈,价格战不可避免。

人们对自90年代起延续十多年的彩电价格大战应该还记忆犹新。其实,登峰造极的价格战英雄应属于格兰仕。

在1996年到2003年的7年中,格兰仕通过9次降价,将微波炉价格从3000元降到了300元,将松下、惠而浦、 蚬华等外资品牌挤出了中国市场,将曾经相当于城市职工一年工资的奢侈品,变成国民商品和“小家电”。如今,全世界每两台微波炉中,就有一台出自格兰仕。

有什么

2

总体上,中国家电产业“家境殷实”。简单盘点可以看到,除本土市场的庞大需求规模和购买力,中国家电产业至少还拥有以下几个鲜明优势。

超大规模制造能力和产业集群支撑

依托全球最大规模的家电需求市场,中国已构筑起一张全球最大的家电制造网络体系。

以家用空调为例,中国空调产量占全世界的80%,中国消费市场本身则超过了全世界的40%。如此巨大的规模,与中国空调产业独一无二的庞大产能基础密不可分。格力、美的、海尔三大企业的总产能达到1.5亿台左右,仅格力一家就超过6500万台。

不仅规模巨大,伴随智能化、高能效、高端产品需求的增长,“中国产能”的产品质量,在总体上也完成了跨越。在节能、制冷效果、舒适度、静音等多个方面,中国品牌的综合性能都已经达到国际先进水平。

几十年中,中国已经形成强大的家电产业集群。

以白色家电为例,以格力、美的为中心的珠三角,以海尔、海信和澳柯玛为中心的环渤海地区产业集群优势明显,中山市的家电产业链、南头镇的冰箱产业链、东凤镇电风扇产业链,都是世界第一。

激烈竞争中锻炼出来的精益制造和规模经营能力

由于在进口替代、成本领先、规模制造等诸多方面极富代表性,对当前阶段广大中国制造业的整体提升而言,格力、美的等家电厂家的实践经验可能比华为等科技型企业、BAT等互联网公司更有借鉴意义。

2018年,在全面系统总结自身实践经验的基础上,格力推出了《格力模式》,提出了“坚守专注主义、倡导三公三讲、遵循八严方针、以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动……坚持自主育人、自主创新、自主生产,使命驱动价值创造……”的“格力之道”,值得一读。

实际上,中国空调产业产能的提升,并不是完全由基地数量、生产线数量决定的,制造体系的精益化改造、机器人的大范围应用、信息化、数字化、智能化的系统性引入和发展等也都是高质量制造能力的支撑。对质量保证、成本控制、流程优化、制度与人才、组织文化等管理因素的极致追求和持续提升,正是具有普适价值的可持续竞争力的来源。

另一方面,超大规模制造需要超大规模经营与管理,这也是家电领先者的核心能力之一。

格兰仕“价格屠夫”绰号的背后,其实是对规模经济与规模管理的深刻理解与有节奏的坚决执行。

当规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本线以下;而当规模达到300万台时,又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线之下;当韩国同行遭受欧美市场反倾销调查之际,能够抓住机会一举完成国际市场上的替代……这种能力并非格兰仕所独有。

可想而知,面对奥克斯的竞争,格力完全有能力凭借规模优势,推出低价产品来应对。可见,问题不在产品和制造本身。

传统价值链的全面掌控和行业领军企业的强大实力

“格力,掌握核心科技”的广告已经深入人心。

在空调领域,核心科技指以压缩机、变频器为代表的价值链上游的关键零部件。其中,压缩机占制造成本30%-40%。因为在相关技术领域的持续投入和商业化成果,格力先后多次获得过“国家科学技术进步奖”和“国家技术发明奖”。

更重要的是,历经艰难与波折后,格力牢牢掌控了产业链的话语权,获得持续性技术改善和产品创新的能力,规模效应和成本优势也更加明显。其实,掌握技术的不止是格力。美的旗下的美芝已经是世界最大的空调压缩机供应商。

正因为中国家电领军企业,对产业链上游技术和能力的追求和投入,在家电领域总体上已经不存在“卡脖子”的核心零部件问题了。

如果说空调领域,总体来说在过去几十年技术本身变化不大,给中国企业向上追赶的机会。那么,即使是在比空调结构更复杂、技术发展更快的冰箱、彩电等领域,中国企业的技术基础同样十分坚实。

通过并购等方式,海尔已经在美、日、韩等地建起多个研发中心,以全球研发中心为基础,海尔能够整合全世界的资源,围绕需求不断进行产品优化和开发。

彩电领域,尽管2000年前后,从CRT到液晶显示器的转换阶段,中国产业曾经一度陷入被动。随着京东方、华星光电等液晶面板企业的崛起,中国电视产业的技术短板也已消弭。

向产业链的下游看,通过在一二线城市与苏宁、国美等连锁零售企业的合作,在其它市场自建多层级分销渠道,格力、美的、海尔等巨头都已经将渠道主动权把控在自己手中。

这种全产业链的掌控,支撑行业内崛起多个销售额超过千亿的领军企业,凭借自身的优势积累和持续创新,引领全行业不断进步。

在国内市场的品牌优势与在国际市场的产业链合作经验

中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心数据显示,2018年,空调、冰箱、洗衣机等细分市场上,国产品牌份额分别达到了90.8%、76.8%、63.8%。

在技术更新最快、竞争最激烈的彩电领域,海信、TCL、小米等国产品牌也不落下风。若将被富士康收购的夏普也视作国产品牌,则该领域的国产品牌优势已十分明显。

在规模庞大的中国市场赢得品牌优势,这是中国家电企业探索多元化、开拓海外市场的底气和资本。在海外市场上,中国家电产业在以高质量的产能参与全球产业链合作方面经验丰富。

以微波炉为例,1999年开始,格兰仕就成为欧美日跨国公司的代工厂,在吸收先进生产和管理经验的同时,借助国际品牌和渠道网络,拓展全球市场。

近年来,海尔、美的、海信等家电企业,频频参与对美、日等国际品牌的跨国并购,一方面夯实自身的技术基础;另一方面,借助国际品牌的影响力和海外渠道,加快深耕国际市场的步伐。

缺什么

3

尽管存在着诸多“家底”,放眼信息技术变革和全球化的全视阈格局下,除了作为后发国家、追赶型产业普遍存在的原创性技术不足外,中国家电产业在其它方面的短板仍然突出。

有渠道,缺效率

渠道,在白色家电品牌高度集中的格局的形成过程中起到了重要作用。

中国城市化率的大幅度提升,总体慢于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家电的普及。在苏宁、国美这样的家电连锁企业形成优势之前,产能持续扩张的格力、美的等企业,已经建起了多层级的深度分销体系,实现了全国性的覆盖与扩张,构建起了渠道壁垒和控制权。

由于大型家电连锁零售企业无法深入到三、四线城市,家电巨头们的渠道优势就更加明显。

然而,伴随层层压货、多级分销体制的必然,是较高的成本。在空调领域,制造成本只占空调售价的四成,传统多级分销链条则在价值分配中占了相当大的比重。

另一方面,同样由于多层分销的长链条,各环节间的信息脱节、传递迟缓、反应低效,空调产业的库存问题一直是业内关注的热点。库存不足,则面临旺季断货的风险;库存过大,除了成本压力,还要面临原材料降价和新品上市带来的贬值风险。

有市场,缺用户

电商崛起之前,中国消费制造业的普遍模式是出售给下游经销商,以实现快速资金回笼、投入再生产循环,这其实也是前文所述家电分销体制的本质。

厂商与消费者脱离的结果,是不能快速和有效感知需求变化,更无法获得产品在售后使用过程中的实时数据,进而不能提供及时有效的维护和服务,进一步强化了商品的“低频”属性。

分销商、零售商的任务是完成销售,其实并不能对把握消费者需求、帮助厂家进行持续性产品创新做出切实贡献,加剧家电企业“有市场、无用户”的局面。

在今天这样一个市场饱和、竞争激烈、消费者需求日益个性化、多样化的“分众”时代,缺乏用户经营能力将是致命短板。如果不能找到解决途径,曾经处于优势地位的企业也有可能走向衰落,沦为被整合的对象。

有品牌,缺诚信

格力的“凭证举报”将企业的信誉放在了聚光灯下,董明珠“欢迎社会监督”的声明,展示了极强的内外部实力和满满的自信。格力的行为与其领导人张扬的个性、人格化的企业品牌营销策略有关,但如此这般不留余地的打公关牌,在家电领域还没有第二家。

此前,董明珠曾多次公开抨击美的“一晚一度电”的欺骗性广告。不过,2016年,这两家也曾互相举报对方“国家科技进步奖”项目涉嫌造假,分别起诉对方。

海信掌门人周厚健的公开抨击也曾备受关注:“家电这个行业是一个烂透的行业,是一个完全没有实话的行业,可以说,讲假话比讲真话还滋润。比如说标的节电是多少,一天多少度,没有一个是真的。再比如,我们开发出一个一天2.5度的空调,别人是3度5度,但是他可以标我是2度,如果你不让我造假,我们马上就死。这个行业完全是假话充斥,我就不知道为什么不制裁这样的行业。”

家电属于有一定技术含量的消费品,除了可感知的功能性质量外,消费者难以清晰获知内部的具体技术信息,加之“节能惠民政策的补贴”等产业政策的介入,在利益面前,家电行业整体的“诚信”答卷存在瑕疵。

“走捷径”可以理解,但这样的路径依赖在市场饱和、更加考验内功和创新能力的时代里,长期看来得不偿失。

有硬实力,缺软实力

仍以家用空调为例,全球市场目前有空调品牌数百个,在欧洲、北美、日韩、中东、南亚等主要空调市场,尽管据大多数产品都标有“MADE IN CHINA”,但中国品牌的曝光度仍十分有限。

据统计,在海外市场,中国品牌虽然呈现增长态势,但整体来说,比重仅为三成左右,这与中国空调产业的实力并不相称。

从OEM形式的产能出口走向突出品牌、掌握渠道的全产业链影响力的提升,中国企业在“以硬补软”、走向世界的路上仍然任重道远。

怕什么

4

随着国内市场从增量走入存量,走过30年大发展的中国家电产业,目前正在格力、美的、海尔等领军企业的带领下探索多元化、国际化的路径。

2018年,格力宣布要从单一的空调业务转型成为一家多元化、科技型的全球工业集团,除了继续在空调领域做深、做精、保持引领,还开始布局生活家电、高端装备和通信设备业务。

同在珠三角的美的则早已走上多元化、国际化、互联网化的道路,2017年其海外业务占比已达43%,新建产能主要投入到了印度等海外市场。

不过,作为家电巨头们根据地,已进入存量、换机时代的国内家电市场仍是他们不容有失的“后院”。结合前文所述的短板,可以看出巨头们的几点担忧与应对之道。

陷入“渠道锁定”所导致的市场颠覆

空调是格力“永远的主业”。但正因为存在着渠道分销链上的低效,随着家电线上零售的不断渗透和下沉市场深入,空调产业价值链的下游正遭受“结构性的重构”。

因掌控线下分销渠道而崛起的格力,也因“系统锁定”,面临多年前苏宁线上线下“左右互博”般的矛盾与挑战。

奥克斯成立于上世纪90年代中期,但真正崛起则与B2C电商、特别是近年来电商的下沉市场渗透同步。从2017年起,其线上销量就已经位居行业第一,总销量逼近行业前三。

正如本文开头所引述的张近东的话,价格战是伪命题,真实的比拼是供应链。

奥克斯的低价实力,来自于上游零部件的通畅供给,与下游电商渠道的低成本与高效率,而这种低成本与高效率,恰恰满足下沉市场的需求,其结构性的优势,凸显了格力等传统巨头线下渠道的劣势,这是格奥之争的根本原因。

这样的对比,恰如克里斯滕森教授在《创新者的窘境》里所描绘的强者的“系统锁定”与弱者的“低端逆袭”,也正是朱恒源教授在《战略节奏》中所指出的产业演变过程中的“结构洞”机会。

同样,格兰仕的“秋菊打官司”,也是因为渠道的结构性矛盾。

众所周知,近三年崛起的拼多多放大了“社交电商”这一新物种,其耕耘下沉市场所凭借的低价格,并非来自电商的恩惠,而是因为大股东腾讯所提供的低成本微信流量,构成了对京东、天猫等主流平台“高价流量”的结构性优势。

对格兰仕来说,跨平台销售产品,“同价不对,不同价亦不对”,拼多多以及下沉市场,还不足以消化其巨大的内销产能。这种两难的尴尬境地,反映了长期以来,格兰仕等品牌商(其实准确的说是制造商)对价值链下游经营、管理能力的不足。

采用非市场策略、竞争性公关的方式,固然能够短时间影响市场情绪,但从长期看,互联网所带来的产业链效率的提升、商业模式的持续演化是必然。无论是格力还是格兰仕,巨头们应对结构性变化发生时的价值链经营能力仍必须进化。

“用户脱离”导致的跨界颠覆

无疑,格力手机尚未获得市场意义上的成功。但格力的手机并非“手机”,而应被视作其在IoT智能家电操控平台上的努力,志在与其在冰箱、洗衣机、小家电、热水器方面的投入形成协同。

海尔在智能家居方面的拓展众所周知,同样的努力还有美的。

2018年,美的IoT公司持续加大了智能家电的技术研发和布局,拓展外部生态,扩大了连接入口,完成与阿里云、天猫、华为、OPPO、VIVO等多方合作项目的上线,积极参与到IoT相关标准的建设工作。

长期“有市场、缺用户”的家电产业,面对小米这样标榜“智能硬件+互联网+新零售”、天然直联用户、有能力全生命周期管理的跨界者时,无法不提高警惕。

几年前,“华为造电视”这样的新闻难以想象;但今天,人们已不再吃惊。随着华为品牌的如日中天和自身消费者业务的发展壮大,沿着“手机+操作系统+芯片+内容生态……”的路延伸下去,跨一步进入智能家居已没有市场障碍。

虎视眈眈的还不只是制造业,苏宁并购PPTV时已表露介入“全用户生命周期”的意图,拼多多近期也宣布与JVC母公司兆驰股份,开展C2M合作的计划。

随着直面消费者的零售端从业者不断加深其互联网化深度、发展“智慧零售”,他们基于消费者和用户优势进一步向产业链上游拓展业务已非神话。伴随信息技术的飞速发展,家电产业的逻辑正在发生深刻的变化。

站在这样的角度回头再来看“6·18”公关战,也许能够透过格力、奥克斯、格兰仕、拼多多与天猫们的发声,以及美的、小米、苏宁、海尔们的闷声快跑,读出更多内容。