筑巢中国:雀巢如何打赢非市场之战?

(图片来源:全景视觉)

经济观察报 记者 高若瀛“公司越来越陷入各方诉求的矛盾中。每个公司都处在各种限制和利益诉求的冲突地带,要想保持平衡并非易事。”对此,雀巢已故前CEO赫尔穆特·茂赫深有感触。

1981年至2000年任职期间,茂赫曾一手将雀巢打造成全球最大的食品企业。这位百年企业的掌舵人,在8年前下此判断,在他看来,当人们在罗列公司任务的时候常常忘记:一些有对外影响的工作变得越来越重要,包括公关工作、参与协会工作和与企业界其他利益代表的合作。

茂赫的论断正在被现实印证。对于企业来说,除了那些直接与市场的供需关系相关的竞争战略之外,非市场战略的价值正在日益被凸显。“在此之前,我没有特别接触过这个概念,但能一目了然它的含义。”何彤说,作为雀巢大中华区集团事务总监,供职雀巢18年。她指出,雀巢“创造共享价值”的理念,可以被看作这个概念的雀巢版。商业利益和积极的社会影响必须相互加强,是创造共享价值的核心。

理想固然美好,但外部环境并不乐观,企业运营的环境正在变得更加复杂、透明和苛刻。雀巢和很多跨国公司一样,面临增长放缓和竞争加剧的挑战。如何协调赚钱和创造社会价值的需求,雀巢的方法论是什么?

创造共享价值

一个容易被理解的案例是,“我们提出到2025年实现100%包装材料可循环再生或可重复使用。”这样的目标会让雀巢,在实际生产环节就要引入可重复使用包装、新的交付系统和创新的商业模式,加速寻找塑料的替代材料等。

可以将此理解为,限定目标的价值、方向和范围,会使得企业具体的经营行为发生改变。而根据自身的业务范畴,还需要将价值落实到具体业务层面。“雀巢创造共享价值重点关注的三个领域是:营养、水和农业社区发展。”何彤以农业社区发展为例,作为一家从事跨国生产和销售的企业,雀巢在很多国家都设计了从田间生产到消费者餐桌的食品供应链。工厂为其所在国或区域生产产品,尽可能使用本地原材料和雇佣本地员工。

但实际操作起来,需要克服企业的两大敌人:成本和时间。但这种做法的好处也显而易见,地方供应商可以参与到雀巢的生意所创造出的利益中;雀巢通过做业务,而不是做慈善的方式,参与到业务所在地的经济长期增长中去,也更容易获得地方政府的支持。

在非市场战略的另一层维度中,参与行业协会也是企业发挥能效的一种方式。雀巢则是通过贡献和执行行业标准,保证行业的领先优势。“分享很重要,包括知识的分享,与咖农、奶农分享种植、养殖的经验,一方面保证合乎雀巢生产标准的当地原料供应;另一方面得益于直接面对农户的采购模式,也收获了他们的信任。”何彤说,2008年“三聚氰胺事件”出现的时候,尽管产品并未被检查出任何问题,雀巢仍难独善其身。“我们当时就在想能做些什么?事件出来后,大家都不知道如何检测,瑞士研发中心派了十几位科学家来到中国,研制出了检测方法,分享给世界卫生组织和国内相关机构。”

标准的执行,在咖啡种植领域同样适用。4C咖啡认证(CommonCodefortheCoffeeCommunity)作为目前被广泛接受、涉及咖啡种植、生产、加工等供应链各环节可持续发展的管理规则,已经被国际越来越多的咖啡采购商作为所购咖啡必须符合的标准。

所谓4C认证更多涉及诸如电线摆放、生产废弃物和污水处理、厕所卫生条件、农药安全放置等细节操作,西南腹地的农民开始接触时对此很是不解,觉得是在增加负担。

但在雀巢农艺师侯家志看来,安全是不能逾越的界限。“电线要摆在孩子碰不到的地方,咖啡加工间门前要加装护栏。孩子出事了,你挣再多钱又有什么意义呢?”自2012年起,在云南普洱的咖啡种植基地,雀巢对和长期合作的咖农和咖啡公司开展有关4C的免费上门培训,“只要耐心跟农户解释,他们会懂得这是为他们好,多年下来证明,他们更信任你了。”

祛魅股东价值

“创造共享价值”并非雀巢首创,而是哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelE.Porter)和马克·克雷默(MarkKramer)在2006年提出的概念。

该理念认为,企业的竞争力与社区的健康发展相关。一个负责的企业想解决社会问题,未必会增加成本,因为它可以通过采用新技术和管理实施商业模式创新,从而做到自身经营与所在社区等利益相关方的多赢。

有人或许会将此与20世纪90年代兴起的“企业社会责任”(CSR)相混淆。但在波特看来,过分强调后者,甚至超过股东价值是不对的。彼得·德鲁克也认为,如果一个公司的投入和产出比值过低,那么公司就是不负责任的,因为它浪费了社会资源。

因此,在我们的谈话中,尽管多次强调企业的社会责任,何彤仍认为这些是建立在“业绩追求驱动”上的,取得一定的经济效益是企业能承担社会责任的前提,“但不是说先挣钱再去干公益,而是在整个价值链创造价值。当我们说创造共享价值的时候,可以在价值链最开始的阶段就这么做。”

所以我们看到,在上世纪80年代中期,雀巢进入中国市场之时,最先干的事情是跑到黑龙江双城教农户养奶牛,随后又跑到云南教农民种咖啡,从食品产业链的源头——农业做起。

但若是米尔顿·弗里德曼(MiltonFriedman)理念的追随者,肯定会对此大为不解。弗里德曼认为,公司的目标只是赚取利润,受法律和(最低)监管的约束。若不逐利,不尽义务最大化股东价值,公司这些举措的意义何在?

上世纪90年代末,彼时正值追求新经济的高潮,大部分经济界都在盯着互联网,股东价值、财务指标或者英美人的管理学才是企业经营的新真理,在全球范围内得到广泛认可。“由于股东价值的影响,雀巢公司要施展分身大法。早上我在金融界要说些他们爱听的话,下午必须在公司里安排相反的事情,还不能让金融界发现。”茂赫的说法或许揭示了问题所在。

反对声音之所以批判源自美国新自由主义的“利益最大化”和“股东价值模式”,是因为这种理念使得企业的长期和可持续发展,与短期利益发生了矛盾。如果要把股东利益长期放到最合适的位置,那就自然会考虑不同社会群体的利益,即利益相关者的利益。

如何保持企业长期、可持续的竞争力,是每个企业高层管理者不可回避的问题,除非后者只想在短期内从这家公司大捞一笔。由此看来,茂赫对“股东价值论”的摒弃,深刻影响了雀巢的经营基因:看问题要长远,不要计较一次战役的得与失。

不变与变

将时间线拉回到当下,对比中国眼下风起云涌的风口公司,雀巢作为一家外资企业资历够久、规模够大,但也不乏批评之声:组织不够灵活、商业模式迭代不够快。

何彤对此也颇有体会,在过去十几年间,雀巢的对外宣传策略,用好听点的表达叫“太低调”。“雀巢的核心价值,我觉得18年来没有发生变化,像针对咖农、奶农的培训,针对质量安全方面的合作,针对学生的营养知识传播等一直在做,这是一家非常有耐心的公司。”但在她看来,雀巢与外界沟通调性正在发生改变。

雀巢上一任CEO保罗·薄凯在上任之初,就曾对雀巢的宣传策略持怀疑态度,一方面需要通过传播让外界知道雀巢做了什么;一方面要打破外界对雀巢不够透明的认知。从那时起,雀巢一改往日低调内敛的行事作风。马克·施耐德上任后,这种变化正在加速,雀巢与媒介、社会的沟通逐渐通畅起来。

而在非市场领域,雀巢身处的国内环境也在发生变化。“十几年前,国内一个著名公益奖的考量维度只有捐献额度。目前,越来越多的评价机构认可公司在商业运营过程中为利益相关方创造价值、做出社会影响的案例。”何彤表示。

这种变化,对于创业公司也颇具启发。企业在创立之初要设立好目标,并思考创新的商业模式、创新技术对社会带来哪些影响,挣钱盈利不应该作为唯一的考量因素,“如果公司短时间盈利,但非市场竞争力没搞好,整个公司则很难长久。”何彤说。

这样的情况确实正在发生,一个无关经营主业的负面消息,就能让一家上市公司一字跌停;消费信任危机也能迅速演变成品牌危机。非市场竞争力正在演变、融合成企业总体的竞争力,“它可能有时候比本身看似是竞争力的东西更重要,关键要看企业在价值观层面如何定义和抉择。”