朴新入场2年后,环球教育的“破与立”

文|王敏

朴新入主环球教育,已经过去了整整两年。

2017年,朴新集团以8000万美元收购环球教育,此后,朴新对环球教育从内而外进行了大刀阔斧的改革。

“2019年将是环球教育改革途中十分重要的一年。”环球教育执行总裁赖寒说,“以刚结束的7月单月为例,环球教育的净利润超过去年两倍多,学生人数也同比增长超20%。”

经过前两年的打基础,2019年的环球教育,或许将迎来质变的一年。在朴新将环球教育收入麾下后,都开启了怎样的调整和改革模式?

换战术:调整市场策略,从“强销售”到“强教研”

“环球教育过去有两个阶段,第一个阶段是培生入场前,环球教育是‘强市场’;第二个阶段是培生入场后,变成了‘强销售’,更加关注资源管理和转化率。但是,对于后端的教学教研并没有系统抓。所以,在整个链条上,要提高教学教研的比重。”赖寒提到。

那从“强销售”改为“强教研”,具体应该怎样做?

首先,校长直接参与推动教学教研。

校长就是校区管理的“第一人”。制度上,环球教育要求校长参与到一线教学教研当中来。校长和一线管理者进入课堂,听课、打分。暑假高峰期前,赖寒自己每周都会参与北京学校的教研活动,每周例会上,各地的校长也会谈自己参加教研会的感受。

其次,增加学管师的服务内容。

2019年,赖寒改变了考核标准,将过去以NPS为主的考核,改为了对出分率和提分率进行考核,量化教学效果。

之前的改革,环球教育已经将NPS(净推荐率)从7点几提升到了9.6、9.7,甚至有的学校能达到9.9。达到这个指标,意味着过程已经没有了很大区别,接下来更重要的是结果。因此,环球教育又推出了出分率和提分率,也就是学生在这里学习后达到理想分数以及提升分数的比率,作为结果量化。

“刚开始,不要提出分率,甚至收分率都很低,公司很难将学生的分数统计收上来,但是现在发挥学管师的作用,我们不仅提高了收分率,还提供了包括建立微信群、作业监督、打卡等一系列的服务,已经做到了服务流程化。”赖寒说。

“过去,环球教育以前端咨询销售为主,现在以强教研为导向之后,也必须要把后面两个环节抓起来。”

后端产品优化的同时,前端则改变“开源”策略。

在获客上,环球教育改变了以前“线上为主”的打法,调整为“线上线下平均分配,线下营销主导权重归学校”。

事实上,环球教育“攻线上”的打法曾在市场上占据先机。

2014、2015年左右,当时的百度关键词费用还没有太高,环球教育将百度关键词作为了获客的关键阵地,这个阶段抓住了一批性价比高的线上资源。培生入场管理后,市场策略做了两个调整:更加集中于在线获客,同时将整个环球的市场部收归集团统一管理。

因此,环球教育集团市场部规模一度达到60多人。但是将地面营销主导权收归中央,使得学校丧失了一线的决策权,无法对不断变化的形势快速做出响应。在最高点时,环球教育线上的投放比例超过70%。

随后几年,百度关键词价格水涨船高,在线投放成本居高不下,而被砍掉的线下流量渠道有很难一下子恢复。这就严重影响了环球教育的获客效率,导致市场成本高居不下。

所以,朴新入场后在市场端的第一件事情是,恢复过去的线下渠道,将线下的主导权重新回归一线学校。

在赖寒看来,线上线下是相辅相成、相互反哺的。比如,在线下开了校园宣讲会,大家知道了这个品牌,就会去网上搜索这个关键词,这样也在提升这个关键词的权重。所以,可以先从线下流量多的地方去“刷屏”,然后在线上进行收口。

截止目前,环球教育的线上线下获客达到了相对平均的状态。同时,赖寒提到,未来新媒体也是一个获客的重要方式,目前占比已经达到10%。

在留学语培行业,存量市场每年只有6%的增速,但环球教育在这两年“治病”的过程中,保持在了20%的增速。

“去脂增肌”:进行结构性优化

“培生时代的环球教育在很多方面都被客户高度认可,包括校区的装修标准不错,品牌的认知度也很高。在留学行业里,仍然是屈指可数的几个大品牌之一。”

如果说打法的改变是策略性的调整,那结构性改造则涉及业务结构的改变和机体层面的激活。

在业务层面中,最明显的调整是提升班课比例。

赖寒提到当下留学语培市场一个很现实的情况,现在要做到30人的大班已经很难了,要想差异化竞争,就要打好小班课这一仗。这里的小班课主要指4-6人、8-10人小班,并且保证班级的班均人数。

行业内,很多竞争对手主做1对1业务。“1对1业务客单价高,用户的预期高,很难做出口碑。即使做出了口碑,1对1的业态也很难形成大范围的口碑传播。”赖寒评价。更重要的是,1对1业务本身的财务模型也很难逃脱规模不经济的问题。

因此,2019年产品模型上小班教学将成为环球教育的主攻点,班课产品将成为营收的主要占比。

另一方面,让环球教育整个机体重新回到健康的状态,朴新着重从“人”入手。培训行业对人力的依赖程度很高,一线管理者是否能快速做出合理的决策,以及管理团队的能力,都影响到整个学校的运营效率。

而朴新的解决方式就是对一线管理者量化考核,灵活、动态评价,尽可能避免用人不当导致的问题。

那如何实现对一线管理者的灵活评价?——这就不得不提到朴新的PBS系统。

朴新教育提供的PBS管理系统,从战略管理、到全面预算、到快速行动、到绩效驱动,再到最后的会议体系,形成了一道非常科学的工作闭环,系统显示的各个数据,可以反馈出一个人是否适合这个岗位。所以,赖寒可以从效果量化的指标上迅速对管理者做全面客观的评价。

“一个校长是否合适,3-6个月,甚至更短就可以看出来。”

同时,朴新式的扁平管理,也让核心管理者可以很快感知到一线管理者的动态。

“我们的汇报频率很高,我会实时监控数据。总裁之下没有设立其他副总裁等职位,整个公司呈扁平化的管理体系,减少了层级的汇报,可以让一线反应的问题快速得到反馈。比如一个地方学校反馈说,缺少市场备用金,我在和市场总监、财务总监沟通之后,直接就解决了这个问题,并在3天内发布新的规章制度,中间减少了很多层层审批的程序。”赖寒说。

管理环球的过程中,赖寒有一个感触,培生的西式企业管理风格给环球带来了非常职业的文化。这种职业精神使得团队“跟着事走”,而不是“跟着人走”。大家在做选择的时候会更加理性。

“当大家觉得你做得事情是对的,很自然就会认同你。”所以,对于外界可能会好奇的基因融合问题,赖寒的感触反而没有那么强烈。

但与西方职业精神相对应的是,培生的工作节奏远远低于朴新。管理环球中必须要解决的一个问题是,要让整个环球的节奏也适应朴新拼搏、狼性的文化。

“其实朴新的工作强度是很高的,在朴新干一年相当于在其他公司干五年的强度。”赖寒说:“但这个其实是一个过程。比如跑1万米,在跑到800米到1000米的时候,感觉是非常非常累的。但是在3000米后,就会适应这个强度。要想大家一起拼搏,一定是带头的那个人足够拼,这样整体的氛围才会有拼搏精神。朴新内部常说,要用百米冲刺的速度跑马拉松,大概就是这个意思了。”

2019年初,环球教育进行了一轮结构优化。

先开源,再节流,是环球教育的选择。但是,来到环球教育之后,赖寒发现,其实开源和节流有时候是可以齐头并进的,比如一些低效的部门或人砍掉之后,也不会影响整个集体的健康,反而能够增强凝聚力和向心力,这也是去掉多余的脂肪。

赖寒认为,“这样的结构性优化,会给将来的蓬勃发展打下坚实的基础。”

未来将推动业务支柱多元化发展

从文化理念、打法的改变,到PBS系统的植入等等,通过这些系统性的优化,环球教育正在重回健康的轨道的上。但是,在“治旧伤”的同时,环球教育也需要“看未来”。

过去,环球教育的风格是主打单品爆款,雅思一直是环球教育的拳头产品。

但是在留学行业的产品更具有上下承接性的当下,“多元化”、“扩品类”是环球教育必须解决的课题。

2018年5月,环球教育重启北美考试院,进行扩科。北美考试院的业务板块中,主要是在原有托福、GRE、SAT、ACT等传统基础上,开发出学术能力课程和语言能力提升产品,包括欧几里得数学竞赛辅导、AMC数学竞赛辅导、学术先修课、国际课程辅导(A-Level/OSSD/AEAS/AP/IB)等等。

赖寒认为,国际课程培训市场有很大的发展潜力,因为单人的消费能力比较高,客户群体也越来越低龄化。

客户群体的低龄化,与前些年的留学低龄化趋势还略有不同。前些年的低龄化,是仅仅将考试低龄化了,原本考SAT的考SSAT了,现在的低龄化是结构性的低龄化,比如很多学生初中时期先在加拿大读一学期,然后再回来国内读一学期,最后可以拿到双学位,直升加拿大的高中、大学,这些人其实需要更多培训,他们在国外上课遇到难题之后,回到国内就需要大量补习。

据赖寒介绍,现在北美考试院的业务营收在环球教育营收占比当中已经达到了12%。

除此之外,环球教育旗下还拥有在线业务品牌“环球在线”,目前在线课程是和线下课程在同步推广,是线下教育的补充。对于环球在线的定义,朴新是将它作为一个独立发展的在线课程平台。

“但是眼下还没有到开始大力投入在线平台的这一步。”

在赖寒的规划中,未来,英联邦业务、北美业务、在线业务和国际课程一同成为环球教育的几大业务支柱。

“在朴新工作一年,就像是三年一样长,我在朴新也已经三年半了,感觉就像过去了十来年一样。”赖寒调侃到,同时他也提到,教培行业其实不同于科技行业,需要有非常高的技术壁垒,这是一个通过耐心、韧劲和坚持就可以发展很好的行业。或许正是高强度运转,让环球教育在被朴新收购后,在短时间向良性的循环发展。