中国真正的“零售之王”:半年营收超千亿,沃尔玛都不是对手

文/无锈钵

在吴晓波的眼里,苏宁易购的大楼外观看起来更像是一个“聚宝盆”。

从南向北,从宁海路的一家空调卖场到如今的横跨八大行业,29年的时间里,汇集在这座聚宝盆中的,除了财富和智慧,还有这个年轻共和国零售业发展的轨迹。

并不是每一家企业都能担纲行业变革见证者的殊荣——改革开放四十年的历程里,只有极少数的企业保持了快速的业绩增长和稳健的战略成长,并摸索出了企业赖以存续的核心理念与规则。

从这个角度来说,创业近30年,三次重大转型的苏宁,是一个特例。

作为参照,美国《财富》杂志统计的数据显示,中国中小企业的平均寿命是2.5年,集团企业的平均寿命是7-8年。

时至今日,许多读者,包括一些同样挣扎于变革沼泽中的企业管理者,仍然期待着从苏宁经历时光洗礼与考验的成长故事中,探寻一些具有积极启发意义的价值和信条。而对于苏宁这艘巨舰的掌舵者张近东来说,这一维持企业基业长青的秘密或许并不复杂:

坚持创新。

在苏宁众多的企业历程里,关于创立之初那场“淡季打款”的创新,几乎被用作了所有传记的开头,当作这一企业“创新基因”的一种佐证。

苏宁的成功离不开创新,正如董事长张近东所阐述的那样:“创新是苏宁成功的核心要素之一,苏宁的发展史就是一部创新史。”

作为彼得·德鲁克的忠实信徒,这位实业家一直坚信创新是保证企业在残酷的市场竞争中存活的必要条件。这一观点同样也深入贯穿着苏宁日常的工作和活动。在苏宁,创新可能是源自于组织化的变革活动,也可能只是平日里一点小小的改变。

例如一个月前的818中迅速蹿升为网红的“全数字化无人店”,就是借助于场景端和技术端合作的创新成果。

同一时间,借助于模式端带来的创新,深度糅合了3C数码、海外潮品、极物生活、咖啡图书等多种业态的无锡旗舰店,也在开业当天迅速爆红,门店扫码量超过6.1万次,到店转化率高达17%,用户的平均停留时间甚至超过45分钟。

另一边,与这些创新相匹配的产业能力与场景服务能力,目前也已在苏宁的全场景零售生态中广泛落地,成为零售技术创新与商业结合的典范。

事实上,这些技术层面上的创新,早在2017年苏宁首次提出智慧零售概念时,就已经处于筹备过程中了。某种程度上,这也得益于苏宁内部一直秉持的对创新文化的鼓励。

“没有企业讨厌成功的创新,它们只是害怕失败。”苏宁传记中的这句话深刻阐明了企业创新的痛点。事实上,导致大部分企业在创新之路上畏葸不前的,恰恰是创新在成功和失败之间摇摆的不确定性。

对此,苏宁内部管理层深知,做什么事情都要求有百分之百的把握,要求万无一失,是干不出什么新事业的。

创新可能是“找死”,但不创新一定是“等死”。秉持着这样的想法,这家老牌零售王者最终还是毅然走上了创新之路。

2014年“苏宁之夏”,张近东亲自宣布,个人出资设立了“互联网创新基金”,在他看来,苏宁有18万员工,就有18万创意,创新基金的设立就是在激发员工大胆创新,允许“先开枪,后瞄准”。

借助这种落地化、系统化的创新支持,苏宁随即形成了包括组织化创新和立足岗位的微创新“双拳合璧”的创新战略。其中,前文中大热的无人小店,就是组织化创新的产物。

与此同时,苏宁还广泛开掘创新土壤,鼓励员工从细节入手,积极创新。

这之中,兴起于2014年的“免费为全国人民手机贴膜”活动,最初就是由两名基层员工提出的建议,乍一看这并不是什么大事,却为苏宁带来了意想不到的口碑效应和门店引流效果,但是整个活动从前期网上预热到线下实施,使得苏宁门店当周的总体销售额环比增长了120%。

从组织化创新,到微创新,苏宁创新战略的变革,仿佛就是在向世界宣告:创新并不神秘,它就贯穿在企业的所有职能和活动。

工作方法的一次改进、管理流程的一次优化、营销活动的一次创意,这些为改进工作成效而进行的微小改变都是创新。

创新的变革之外,是显著的成果。

就在不久前,苏宁易购发布2018年的第一季度财报。数据显示,商品销售规模为693.30亿元,同比增长46.33%;实现营业收入496.20亿元,同比增长32.76%;归属于上市公司股东的净利润1.11亿元,较上年同期增长42.15%。苏宁易购实现了6个季度连续盈利。

而在刚刚公布的中国民企500强榜单中,苏宁蝉联互联网零售第一位——苏宁已经连续第十年入围中国民营企业500强。此外,苏宁也连续三年入围世界500强,并成为2019年排名跃升最快的中国公司之一。

9月初的苏宁之夜,在徐庄灯火通明的总部,25万苏宁人再次用他们的热情点燃了这个夏天的余温。那一夜,在员工们震耳欲聋的“打call”声中,苏宁董事长张近东走上了舞台,压轴献上了一曲《只想一生跟你走》。

一生跟你走,这是多少企业家、创业者的内心呼唤,然而结局往往事与愿违,对于他们中的大部分人来说,结局常常只能是向天再借500年。

这之中,即便是侥幸存活下来的企业,也往往要面临着“忒修斯之船”的尴尬处境。

例如美国的3M(明尼苏达矿业制造)公司,为了渡过难关,不惜多次变更自己的主营业务,117年的时间里,他们先后从事了6万多种商品的研究制造,最终活下来的这家企业,早已与当初那间生产矿砂的小作坊变得毫无关联。

这同样是企业管理者所面对的课题。从这个角度来说,创新不是简单的跟风,而是建立在宏观角度、立足于行业的决策。可以说,在中国的商业史里,像苏宁这样历经三次变革却仍保持经营核心的企业,可以说是凤毛麟角。

这之中的精髓,就在于把握创新中“变与不变”的度量衡。

正如董事长张近东所阐述的那样:

“以不变应变、以变应变、以变应不变。这是苏宁经历三次创新变革领悟的真谛。变是永恒的,不变是相对的,企业自身的变与不变,最终取决于对行业本质的和企业能力的认识。”

从专业零售,到综合连锁零售,再到互联网+零售和智慧零售,以及多产业协同发展的大生态布局,苏宁的变是创新,而不变的,则是商品经营和用户服务这一零售业的本质。

早在苏宁互联网转型之初,面对盛极一时的电子商务,苏宁就成功保持了冷静,没有被“新”冲昏头脑,而是同步保持着线上线下的建设模式,从而为现在的智慧零售打下了坚实基础。

面对过往的荣耀,苏宁人明白,只有坚守初心,把握本质,才不会在时代快速的变化中迷失方向;而面对未来的挑战,苏宁人同样相信创新所赋予的种种可能。

而关于本质和创新之间的种种关系,早在前两年的苏宁之夜里,张近东也用歌声做出了传达:

要《奔跑》,也要《恋曲1990》。