亲历者傅成玉:中海油、中石化改革背后

国企改革

国企改革是中国经济体制改革中的核心和关键环节。改革开放以来,国企改革大体经历了4个阶段:从1978年到1988年,是国家对国企经营管理方式进行改革的时期,主要包括放权让利和两权分离等内容;从1988年到1998年,是国企的制度改革时期,主要包括转换企业经营机制、建立现代企业制度与国企重组等内容;从1998年到2012年,是国有资产监督管理体制改革时期,主要包括国有经济战略性调整、设立国资委、完善国有企业法人治理结构、垄断行业改革等内容;从2012年党的十八大召开至今,是深化国企改革时期,主要以分类改革为前提,以发展混合所有制经济为突破口,相关各项改革继续推进。

1987年,陕西宝鸡县,国营企业职工庆贺超额完成经济指标。(fotoe)

中海油、中石化改革背后:眼前的大山得跨过去

改革开放以来,中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一个个微观经济体的巨大变化,才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此,诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。

傅成玉,1982年到中海油工作,直至2015年从中石化董事长的位子上退休,在30多年的国企生涯中,他因为带领中海油推进国际化征程,在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施,而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。

在接受《中国经济周刊》记者采访时,傅成玉几次强调,虽然企业家个人的作用不能抹去,但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国,企业的发展来自吃透中央精神,看清国际大势,把握行业发展规律。

中海油与生俱来的市场化基因

国企改革必须坚持市场化方向。多年前,中海油就用实践验证了市场化的力量。

1982年1月30日,国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》,规定成立国家石油公司,以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权,全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。

当年2月15日,中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前,为筹备海洋石油对外合作,傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”,从这里开始度过了在中海油的30年时光。

“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前,我们国家的企业都是在计划经济前提下,企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起,国家财政是不管的,只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。

从国际范围来看,石油公司都是重资产,特别是搞海洋石油,更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。

傅成玉回忆,“我们国家当时经济能力有限,不能在财政上支持,也不能给予特殊保护,给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’,到市场里去竞争。”

政策之一是,中海油可以搞对外合作,与外方签订风险合同,由外方独承风险——找不到油,风险均由外方承担;找到油,双方入股来共同开发。

政策之二是,中海油不吃财政饭,所需资金允许到银行贷款。因此企业必须要讲经济效益。

“很多人说中海油比较国际化,实际上是中海油通过对外合作,建立了一整套既符合中国国情,又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力,又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套,又不完全照搬西方,两相融合,形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说,这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。

专业化重组,重塑竞争力

在傅成玉看来,石油行业是走“未来的路”,把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开,石油公司才能真正有竞争力。

2003年10月,党的十六届三中全会召开,提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。

关于国企改革,当时提出了“主辅分离,副业改制”。副业人员要分流,离开国企体制。当时提出可以“带资分流”,也就是说,原先在国企副业的人员,可以带走这部分资产,实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产,也就是当时常见的做法“买断工龄”。

当时,中海油处在同样的情况下,但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗,又实现了“主辅分离,副业改制”;既使优质资产更优,又实现了把副业的不良资产做优,真正做到了把全部资产搞活做优,实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断,全体员工共同发展。

2001年,中海油上市,中海油总公司拿出80%的资产,但只覆盖到3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市,中海油服和海油工程也先后上市,占总公司资产的12%,覆盖集团37%的人员。

至此,中海油把92%的资产拿出去上市,只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人,拿着8%的资产,怎么过?要有实质的改革精神。

中海油通过对剩下8%资产进行同类项合并,搞专业化重组,重组后第二年实现销售额190亿元,利润19亿元,不但不要补贴了,还产生了10%的回报率。没有买断工龄,没有人员待业,也没有人员分流,这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。

2011年,傅成玉来到中石化工作,再一次遇到了类似的问题,而这一次,考验更为严峻。因为中石化规模与中海油相比要庞大许多。

2012年1月初,中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标,改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服,陆续都实现了上市。

中石化混改:不是为混而混,为改而改

2013年11月召开的十八届三中全会,明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。

2014年2月,当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股,搞混改时,引起了很大的社会反响,正面、负面的评价众说纷纭。

傅成玉说,在中石化,混合所有制早就实行了,和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制,而是突出多种所有制的优势得到发挥,实现国有资产价值最大化,包括当期价值和潜在价值。

从当期价值来说,由于中国的工业化接近完成,中国的柴油消费已达顶峰,柴油销售虽有小幅增长,但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变,销售业务是走下坡路的。

从潜在价值看,中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元,而非油品销售额只有100亿元,利润只有1亿元,都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站,2万多家便利店,8000多万会员。在互联网时代,这是巨大的金矿。

为了确保公平、公正、公开、透明,在销售板块后续引资过程中,采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式。

最终,中石化销售公司29.99%股份引资1070.94亿元,市盈率达到14.23倍,而此前市盈率才8到10倍。

“销售公司利润连年下行,社会资本为什么还花高价进入呢?这说明国有企业的潜在价值非常大,市场看到了。”傅成玉说。

2015年5月,傅成玉离开国企领导岗位,但他从未停止对国企改革的思考。他认为,国有企业一定要由懂政治的企业家来领导,应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍,与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。

“在中海油、中石化工作的30多年,我们搞国企改革,很多时候并没有人给我们下硬任务,我们是在理解中央精神实质之后,一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干?那是因为我眼前的目标是国际行业巨头,那是大山我得跨过去,那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。

(本文为《中国经济周刊》2018年的报道)

编辑:姚冬琴

(本文刊发于《中国经济周刊》2019年第18期)

2019年第18期《中国经济周刊》封面