对话猎豹CEO傅盛:做机器人一定要甩掉手机思维

一款手机从原型到量产,周期得一年,但机器人需要有更快的速度来满足用户需求。

互联网圈瞬息万变,创业者们频繁切换赛道。有人在新环境中铩羽而归,但也有人在变化中迅速扎根,一次次闯荡出新天地。傅盛就属于后者。

“转型”一词贯穿了傅盛10年的创业生涯。

2010年,傅盛成为金山网络(后改名猎豹移动)CEO。在公司遭360封杀命悬一线时,傅盛果断决策,大幅削减原有产品线,只留下了金山毒霸和金山卫士。3Q大战时,金山毒霸日活从700万涨到1200万,金山卫士从200万涨到1000万,傅盛由此带领金山冲出生死线,从传统软件公司转型为互联网企业。

2012年,移动互联网浪潮袭来,面对巨头激烈竞争,傅盛另辟蹊径,带领公司出海,在陌生的海外市场中从0布局产品矩阵,实现营业收入高速增长,2年后,公司顺利在纽交所上市。

随后,傅盛又踩准节拍,在信息流、直播、短视频和轻游戏四大领域完成布局。其中,他投资的短视频产品Musical.ly,被今日头条收购成为了抖音海外版Tik Tok;在美国市场启动直播产品LiveMe,已经成为美国的“网红制造机”。

2016年,猎豹锚定AI机器人领域,投资智能服务机器人公司猎户星空,在广阔的新赛道上再度起跑。

总能在关键时刻扭转乾坤的傅盛,在崭新的机器人领域中,会面对怎样的挑战,又有怎样的思考?

《CEO来了》第二季第五期,由腾讯网编委龙兵华对话猎豹移动CEO傅盛。

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以下是访谈精华节选,文末有更多节目福利。

关于出海:

寻找边缘市场,

复制既有模式,钻研海外市场

龙兵华:说说猎豹成功出海的故事?

傅盛:安全领域里巨头留给其他人的空间很小,但我们发现,海外好的安全软件都是个人在做,于是意识到这可能是个巨大机会。

我有一套方法论:目标——路径——资源。先着眼于目标,如果目标很有可能达到,那么能力的不足或者对领域的不熟悉,都可以弥补。而不是根据有多少资源,做什么事情。意识到出海的目标可能达成后,我们遍访海外开发者和用户,用小团队试错,再逐渐加大资源投入,最后才成规模地在美国、欧洲进行产品投放。

创业者需要找到不受巨头重视,但未来可能会发展起来的机会。

龙兵华:如何寻找这种机会?

傅盛:本质上是靠洞察力。最好的办法就是既对行业、市场、地域有洞察,同时还能把握微观体验。

洞察力决定了你能看多远,你知道今天所做的事,不是为今天,而是为了明天和后天,你就会特别坚定,充满使命感。洞察力不是灵感,而是可以推演的公式,只是由于商业环境极其复杂,公式不容易推导,又因为没有重复实验的机会,所以哪个方法更好,也无法二次验证。

傅盛在节目录制现场

龙兵华:你觉得今天出海还有机会吗?

傅盛:出海必定是巨大的机会,从美国到日本,很多企业都是国内经济发展到一定程度,本土机会减少时,开始做全球化。对中国创业者来说,也是一样。

关于中国企业出海,我有三点建议:

一,尽量找成长空间大的边缘市场。欧美竞争都过于激烈,东南亚甚至非洲,更值得考虑。

二,复制熟悉的中国模式,不要在陌生市场做创新模式。目前为止,中国很多产品模式已经全球领先,只要能把模式复制到别的地区,就已经是很大的机会。

三,多花时间钻研海外市场。猎豹刚出海时,很多人连护照都没有,也不知道美国什么样,但我们就把几十个中层都拉到美国,去和当地公司交流。持续地外派员工,让我们对当地的业态,都有非常深入的理解。

关于转型做机器人:

从安全软件到人工智能,

本质能力并未断层

龙兵华:从安全软件起家,到如今深耕AI(人工智能)、机器人领域,为什么会有这样的转型?

傅盛:2014年猎豹移动上市后,我判断移动互联网巨头垄断的时代已经来临,想要颠覆市场非常困难,因此想寻找新赛道。我当时思考有这么几个标准:

第一,新赛道要符合能力的传承。猎豹最核心的能力,是做一款使用户的设备变得更好用的工具。而机器人,是在传统场景下,去取代一部分人做的事,比如劳动服务,这个本质还是工具。所以说核心能力在AI和机器人里,是同样适用的,并未出现能力断层,只是需要丰富更多能力而已。

第二,移动互联网竞争愈演愈烈,需要找一个新风口。机器人未来的需求量会越来越大,只是目前还没形成一个契机点。企业的使命就是尽可能接近未来,站在潮头上,未来就可以高速成长。

第三,目前为止,每个人对机器人的定义都不一样,在新赛道上定义一款产品,这种机会是每个创业者都梦寐以求的。

正是这三个逻辑,让我们入局AI机器人领域。

龙兵华:为了这个新业务,你还成立了新的公司?

傅盛:投资了一家公司。猎豹主要的营收都在手机应用,成立一个部门做短期内看不到回报的产品,很容易就会把部门变成实验室。这样,部门没有实质性的压力,做不出成果,同时也很难在公司里拿到资源。

龙兵华:CEO强推也不行?

傅盛:前期的研发投入,放在上市公司就是亏损,对公司财报的影响会很大。所以成立一家新公司是更好的选择。现在看来,正是因为这样,才让我们构建了一个完整的AI队伍。

《CEO来了》录制现场

龙兵华:在人工智能领域的这两年,有什么经验教训?

傅盛:我觉得这个赛道选对了。机器人行业的热度正在起来,而且我们的产品在一些场景下,是真正能为用户解决问题的,这是核心点。

虽然第一批产品看似To B,实际上是To B To C的。不管产品是放在猎豹前台、图书馆或者市政大厅,归根结底,都需要用户走上前去,提出需要帮忙解决的问题,这本质上就是互联网的思维逻辑。

所以我们提出做“真正有用的机器人”这个口号,这个大逻辑肯定是对的。但小逻辑犯了不少错,比如我们曾经用手机思维做硬件。

龙兵华:什么是手机思维?

傅盛:比如手机量产至少100万台起,所以对整个模具、结构的要求,和生产几千、上万台的机器人,肯定是不一样的;第二,手机很小,要防摔,结构紧致,投入成本远高于机器人,但机器人对传感器的要求很高,对场景适应性要求高,快速迭代的要求也比手机高很多。再比如,一款手机从原型到量产,周期得一年,但机器人需要有更快的速度来满足用户需求……这些都是我们踩过的坑。

关于竞争:

三星入局,也未必有优势

龙兵华:如你所说,AI机器人领域市场这么大,互联网巨头肯定会入局,你怎么看待竞争?

傅盛:第一,我觉得巨头不太认为机器人领域在现在这个时间点是靠谱的。大家都认为这件事现在不靠谱,这就是好机会,如果大家都认为靠谱了,都入局了,其实就很难有机会了。

龙兵华:他们未必会这么想。

傅盛:而且机器人领域能力打造的链条特别长,软硬件、AI、2B,即便巨头想入局,单单设立一个部门做,是不容易做好的。为了研究机器人,我自己都快掉了一层皮,各种开模的工艺、成本都差不多搞清楚了。

龙兵华:你是不相信大公司的创新机制?

傅盛:我相信大公司的创新机制,前提是,公司把这个项目作为核心战略,并且全力以赴地推动。今天,我还看不到他们对机器人市场有这样的决定。

龙兵华:三星这样的巨头好像也在布局,很有优势。

傅盛:他们在生产和设计上会有优势,但在产品体验上不会有。机器人业务类似于铁人三项,光有硬件的设计感,长得像个人形是不够的,它要真正去理解为用户提供的核心服务是什么。

机器人产品的真正挑战在于细节。用“筛子理论”来说,产品的每个细节都是针眼,看上去不起眼,但假如针眼遍布,最后就什么水都盛不到。比如语音消噪功能,假如达不到85%以上的实际消噪能力,功能就不可用。对用户来说,说十句话错一两句,可以接受,但假如错误率达到一半以上,就没有人会再用。不过关的细节累计起来,会有致命的影响。

如何看待错过内容推荐?

是能力模型而非认知出了问题

龙兵华:你曾经尝试过做内容推荐,但后来布局机器人这个赛道,可以说是错过了内容推荐和短视频的蓝海,你觉得是认知出了问题还是能力模型出了问题?

傅盛:是能力模型。我很早就看好头条的内容推荐模式,但当时猎豹移动发展得特别好,从业务层面看,安全软件转搜索跨度也很大,所以也没认真考虑这件事。

犹豫了一两年后,觉得还得做内容,就开始组建队伍做海外的头条News Republic(全球移动新闻服务运营商)、LiveMe(直播平台),还投资了Musical.ly(音乐类短视频社区应用)。后来我意识到一个公司打不了两场仗,就把大部分内容业务卖掉了,从财务收益上说,还是带回非常多的收益的,大概拿回3亿美金的现金,还收获了像LiveMe这样的产品。但没有实现真正的爆发。

今天复盘,总体来说,还是因为没有孤注一掷地去做内容。公司当时业绩挺好,没有强外债压力,稍微做一点业务没成功,人家就说你瞎折腾。到猎豹越来越坚定地进入AI、机器人领域时,其实是整体增长越来越弱、退无可退了。

在公司发展好时,号召团队去做能力边界之外的业务,前期遇到很多困难时,特别难统一思想,所以我对能力模型、组织结构有挺多反思的:早期做互联网,并不用太注重组织本身,用市场带动公司发展就可以了;现在,我们内部经常讲战略和组织能力,到了猎豹这个体量,这些就变得很重要了。

傅盛在节目录制现场

龙兵华:为什么会发生这种变化?

傅盛:环境变化了,企业发展阶段也变了。以前做金山毒霸时,是从零开始,只需要把一个点做好。但当猎豹开始做内容时,面临着原有业务发展不错,同时要去开辟新战场的情况,这个时候,如何调整组织能力对很多公司来说都是大问题,我们只是比较快地暴露了问题。猎豹也很年轻,才上市四年,我自己的确也没及时成长。

龙兵华:你们上市太快了。

傅盛:对,上市后一年,我们年增长100%多,实在太快了。包括我在内,整个公司对战略和组织能力的思考,都没有及时配套。快钱挣得太容易了,现在是反过来在补课。

关于学习:

改变人的,还是环境和自驱力

龙兵华:转型AI和机器人,很多新东西都要学,怎么保证学习能力跟得上?

傅盛:硬着头皮上,开会不只听框架汇报,还要追问每一个细节,举一反三。日积月累,自然会学到很多东西。我还会拆解竞品,进行反思,不断假定自己做的都是错的,再想正确的方式应该是怎样的。

龙兵华:听起来挺简单。

傅盛:挺考验自己的。我一直以为反思是天生的能力,但后来发现,绝大部分人并不具备反思能力,因为反思是反人性的:你现在做的决定是目前为止的最优解,过了两天要是意识到不对,本能上你就会维护自我。很多人不是在反思,而是在顺思,在回顾。

我认为,你需要告诉自己,在每个时间点,都会有人做出比你更好的决定。人是在骄傲、自傲和自卑的状态中来回切换的,要压迫自己,尽快摆脱骄傲的状态。

龙兵华:总结反思是你的习惯?

傅盛:我高中时就不爱学习,这个状态一直持续到我进入互联网才结束。最早和周鸿祎开会时,我心想,这人怎么这么聪明,我和他真是差了十万八千里。但慢慢的,我发现自己开始获得他的夸奖了,有时还让他刮目相看了。那时我才发现,原来人是可以通过教育,使自己更有思考能力,从而有巨大改变的。所以我坚信,人的所有能力,都可以通过后天学习获得。

《生命3.0》的作者说,人就是生命2.0的状态。生命1.0意味着生下来就不可以再改变,但人是硬件加软件的存在,软件可以进行大量的迭代。外界环境、信息的刺激,可以对大脑的神经元连接进行不断的重构。所以,只要输入足够大,思维模式就可以被重构。

傅盛在节目录制现场

龙兵华:学习能力是你的天赋吗?

傅盛:是环境和自我的梦想感,让我发生了改变。我身边有很多成功的创业者,十几年前也不是现在这样,尤其是隔了一个企业发展期再见他,你会发现他大不一样了。所以,改变人的,还是环境和自身的动力。

我现在任命干部时会告诉他们:所有的障碍不在老板,也不在公司,在于你自己,有几个员工想透了,就会做得挺不错。

关于内心:

如果在乎别人的评价,我早就疯了

龙兵华:你一直很成功,但目前在新赛道上还没有得到证明。

傅盛:电影《新喜剧之王》演得非常好,如果一个人没从底层到达过成功,一定看不懂这部戏。电影中有句台词:成功是过程,而不是结果。

龙兵华:你会在意别人的评价吗?

傅盛:我要在意早疯了。我是一个内心强大的人,是这几年才意识到的,以前没有那么清醒的认知。

龙兵华:去年的创业电影《燃点》,你也参演了。导演评价你说:“经历过大风大浪、疯狂时刻,你内心肯定是非常强大的”。你也会有失落的时候吗?

傅盛:当然会有失落。我觉得强大和失落不矛盾。

傅盛创业电影《燃点》剧照

龙兵华:会否定自己吗?

傅盛:肯定会。有时候会想,40来岁了,会被这个时代淘汰了。我在公司还专门分享了一期《如何防止自己变老》。

我刚创业时团队才八个人,有一天,员工的女朋友过北四环通道时候被人捅了,我和同事在医院守了好久,我当时就想,要是这同事的女朋友有个三长两短,那他也没法工作了,而我们的团队本来就如履薄冰了……创业真的什么事都能发生。

我还住过一段时间院,那时看遍了生老病死。后来创业,也经受过对手的人格污蔑,这些都不算什么,反而是能让我成长。

大家都在谈创新,但我们做机器人,却被认为是在赶热潮、在哗众取宠。其实大家对创新极不宽容。他们不相信,也不听你的想法。但后来我发现自己对这件事也不太在意,我可以沉浸在自己的世界里,内心还是挺强大的。

CEO“送命题”

GGV管理合伙人童士豪:对于猎豹移动未来的发展,你更看好的是技术含量比较高的IOT(物联网)、AI(人工智能)的方向,还是做一个有想象空间的App(应用)?

傅盛:必定是前者。做一个新潮的App(应用)可能使公司多挣点钱,但是只有做IOT(物联网)和技术含量更高的机器人,才有可能让猎豹,变得伟大。

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