华为第一任HRD揭秘:华为HR为什么厉害?

作者 |张建国

今天,让我们跟随华为第一任HRD,一探究竟:华为的人力资源管理为什么厉害?

张建国,1990年进入深圳华为技术有限公司,1992年起先后担任华为公司福建办事处主任、北京办事处主任、上海办事处主任,1995 年出任华为公司市场部副总裁。1996年出任华为公司副总裁、人力资源部总监。2000年离开华为公司赴美国麻省大学进修人力资源管理。

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人力资源管理体系三大模块这样打造

考核制度里面分了5个等级,最高是S,然后A、B、C、D,每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级,考核周期从一个月变成一个季度考核一次,这样慢慢的转变了,管理人员也觉得这个东西是可以用的。

当时公司也面临一些问题,1996年公司已有1000多人,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组,搞了一次工资调整。

后来我当了公司人力资源部总监,任正非说,你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要给加薪,你能不能有一套评价方法。

于是我到香港考察了10个公司,这才知道什么叫人力资源架构体系,知道了工资体系是怎么设计的,开始建立了华为的薪酬管理体系,现在这个框架体系仍然存在

薪酬体系如果有问题的话,无外乎两种情况:一个,某些人工资拿高了,另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提,把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行,证明这套体系确实是有效的。

薪酬体系建立起来以后,我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导,是属于部门的,十几个人以上的部门都配一个秘书,负责部门之间的业务沟通、信息管理,当时华为的秘书大概有五六十人了。

我们的任职资格体系是从秘书开始做起的,当时给华为的秘书分了5个级别,你如果到4级、5级,就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后,觉得秘书的能力提高了很多,这套办法非常管用。从那以后,才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

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任正非,“第三类”企业家

很多人都认为华为技术很厉害,但是在这个行业里,华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业,跟国外公司还是有差距的。

华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的,在1995年左右,甚至机器还没有完全调试完,我已经把它卖出去了。

这些人为什么厉害?当时任老板在内部经常会讲循环:华为能发展,首先是这个行业了我们机会,我们抓住了这个机会以后,又引进了很多的人才,我们把这些人才用好,把他激励起来以后,又获得了产品的开发,生产出产品,最后获得更大的机会,是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的,它是剖腹产的,一刀就把小孩取出来了,华为的成长是一个自然的分娩过程,它必须经历这个痛苦的过程才行。

我把企业家分成三类:

第一类是技术型的,公司的寿命取决于产品的寿命;

第二类是销售型的,公司能做多大,取决于老板能掌握多少客户资源;

第三类企业家是既没有技术,也没有特殊的客户关系,但是他会把人用好。

任正非既不懂技术,也没有客户关系,但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念,就是敢于分钱,比如说内部期权,很早就在运作了,这是一般人做不到的。

03

“考”出来的管理

制度是有限的,文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程,是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。

选择职业经理人:

第一点是价值观要一致,这比能力、经验更重要,当价值观不一致的时候,他的破坏力会比一般的员工大得多。

第二,根据不同的行业,情况有所不同,是不是需要行业经验

另外还有很重要的一点就是要有创业精神,有激情

除非是你这个公司已经比较平稳了,他只用规范一下就可以了,如果你还想创业,他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢,因为他在国外大的公司里面,他的决策范围是非常窄的,另外他们讲得很清楚,干的不一定清楚,怎么干还是总部规定下来的,自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。

下面我讲讲绩效考核是怎么做的。

华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的,后来觉得光是算奖金还是不够的,还得有一个KPI指标的考核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算,华为分了一个奖金包,比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包,个人的奖金在奖金包里面去分,然后根据你的工分去分配,工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的,高层主要考核四个方面:

第一是组织文化建设;

第二是培养干部;

第三是怎么制定有效的方针策略;

第四是工作态度。

管理是考出来的,很多公司的管理体系、管理思想都在讲,但是做的时候总是做不出效果来,或者说半途而废,为什么?因为执行力不够。

执行力并不是靠培训能够做出来的,请个老师给公司员工专门讲执行力这个课,前几年很流行讲这个课,但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力,就是持续不断地考,每个月或者每个季度考核一次,把目标定下来,看你有没有改进,如果没有改就继续改,这样的执行力一定能提升。

以上这三点,构成华为核心价值观!

04

企业文化如何炼成

任正非特别注重这个问题,在公司只有20多人的时候,他经常是从外面回来以后,把我们叫在一起,上班时间给我们讲故事,讲朝鲜战争是怎么打的,38军怎么勇敢等等。他讲完以后,我们都热血沸腾,就想干活。这就是一种文化。

然后他给我们讲人生,比如说他最崇拜的就是两个人,一个是韩信,能忍受胯下之辱,最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂,我们做生意的人,来的都是客,八面玲珑,就是这种方式。

对一个老板来说,你非常重要的是怎么能够带出队伍,这个队伍能够跟你同心同德,愿意跟着你干,光是发钱没用,这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的,在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。

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