证监会打造航母级头部券商 传统券商转型路在何方?

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证监会:打造航母级头部券商

11月29日,证监会答复了国泰君安董事局主席阎峰《关于做强做优做大打造航母级头部券商,构建资本市场四梁八柱确保金融安全的提案》。证监会表示,积极支持各类国有资本通过认购优先股、普通股、可转债、次级债等方式注资证券公司,推动证券行业做大做强。为推动打造航母级证券公司,证监会在“服务实体经济、完善基础功能、防控金融风险”总体原则下,积极开展了六方面工作:

一是多渠道充实证券公司资本,鼓励市场化并购重组,支持行业做优做强。支持证券公司在境内外多渠道、多形式融资,优化融资结构,增强资本实力。支持行业内市场化的并购重组活动,促进行业结构优化及整合。

二是进一步丰富证券公司服务功能。鼓励证券公司以客户为中心,依法盘活客户存量资产,发展柜台市场交易,试点信用衍生品、场外期权、跨境衍生品及结售汇等业务,研究推进并购融资,进一步完善、深化资产定价、风险管理和面向客户的综合服务能力。

三是支持证券公司优化激励约束机制。按照2018年11月证监会联合财政部、国资委发布的《关于支持上市公司回购股份的意见》实施员工持股计划或者股权激励计划,完善人才引进的配套措施与保障机制。

四是鼓励证券公司加大信息技术和科技创新投入在确保信息系统安全可靠的基础上,加大金融科技领域研究,探索人工智能、大数据、云计算等技术应用,提高金融科技开发和应用水平。

五是支持证券公司完善国际化布局。按照2018年9月证监会发布的《证券公司和证券投资基金管理公司境外设立、收购、参股经营机构管理办法》,依法设立、收购境外证券经营机构,提升为实体企业“走出去、引进来”提供配套金融服务的能力。

六是督促证券公司加强合规风控管理,不断增强自我约束力,按照《证券公司和证券投资基金管理公司合规管理办法》《证券公司投资银行类业务内部控制指引》《证券公司全面风险管理规范》等要求,构建完善的合规风控管理制度和系统,进一步强化投资银行类业务内部控制,实现合规风控管理全覆盖。

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券业并购整合已经上演

随着证券业对外开放的提速,外资控股的合资证券公司不断增多,行业竞争日趋激烈,大型券商竞争优势突出,头部效应显著,行业整合需求持续攀升,打造航母级证券公司也是顺势而为。

今年8月份证券业协会发布的《中国证券业发展报告(2019)》显示,截至2018年底,全国共有证券公司131家,总资产6.27万亿元,净资产1.89万亿元,实现营业收入2662.87亿元,实现净利润666.20亿元。

同时,头部券商的“先占优势”非常明显,行业集中度持续提升。2016年-2018年,前十大券商利润占行业总利润的比重从2016年的52%大幅上升至2018年的87%。

根据数据显示,2018年营收最高的前5家和前10家证券公司占行业总营收的比重分别为26.39%和42.14%,分别比2017年高出1.26个百分点和1.8个百分点, 而在净利润集中度方面,行业前5家和前10家证券公司的占比分别达到46.2%和69%,分别比2017年高出13.34个百分点和19.47个百分点。

另外,2018年,大型证券公司市场份额明显提升。以IPO业务为例,全年仅有45家证券公司揽得承销项目,承销规模排名前5和前10的证券公司的市场份额分别达到65.56%和77.67%,分别比2017年增加了29.78个百分点和20.09个百分点。

由此来看,券商行业高利润的时代已经结束,竞争越来越激烈,头部效应越来越强。实际上,从中信证券收购广州证券,到天风证券与恒泰证券的横向联合,再到华创证券接手转让股权入主太平洋证券等。证券业并购整合的大戏已开始上演。

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转型成行业共识

事实上,关于证券行业整合、转型的论调并非最近才有,一定程度上甚至已成为行业的共识。

国信证券金融业首席分析师王剑曾撰文指出,金融供给侧改革将推动我国证券行业出现四大业务转型趋势

一是投行业务将通过提高定价能力、投资管理能力以及增加国际化布局来更好地服务于新兴产业;

二是以交易为中心的机构服务业务发展模式更为丰富,券商创新能力提升(如财富管理、衍生品、FICC等);

三是通过扩展资本中介业务(如股票质押业务、融资融券业务),解决成长型企业融资问题;

四是随着高净值客户的服务趋于定制化,券商将会依赖金融科技低成本、高效率地服务中小客户。

而麦肯锡在今年年初发布的《展望2019中国证券业:把握五大趋势六大主题》报告中,认为中国证券行业有五大中长期发展趋势

行业分化整合行业集中度上升,出现整合机会,未来将出现大型全能券商与特色精品券商共存格局;

客户机构化投资者机构化将提速,对券商行业专业度和产品服务的丰富多样性提出了更高要求;

业务资本化重资本业务能力将成为券商的核心竞争力,要求券商具备更强的资产获取、风险定价和主动管理能力;

全面数字化端到端数字化和金融科技的应用将成为行业常态,需要券商从组织、人才、理念等方面进行全方位的数字化转型;

运营智能化行业业绩下滑,合规成本上升,券商必须持续降本增效,并推动运营智能化。

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定哥观点

定哥,原国信泰九品牌创始人,26年金融老兵,跨界创新先行者。其一直在关注证券行业的转型与创新,经常与券业同行探讨行业发展现状与趋势,其中不乏“传统的券商转型,究竟难在哪里?”这样的问题。

定哥认为,传统券商转型,要注意以下几方面:

一、转型难,难在思维惯性转变。券商在业务层面的创新不是很难,最难的是券商的转型,这比业务创新要难得多。每次变革,首要的关键,在于整个组织思维惯性的改变。

而这个思维惯性当中,最重要的区分点,在于企业的思维是增长型的,还是非增长型的。

非增长型的思维,就是完成KPI就可以了,不要冒险追求更多,甚至把工作做完了就可以,连KPI都可以没有。

传统企业之所以“传统”,就是对“增长”缺少了渴望和追求。

如果企业的思维是增长型的,就会驱动自身不断进行尝试、不断努力完成目标。这样的企业,在任何情况下看到的都是机会,而不仅仅看到挑战和压力。

企业要改变思维认知上的问题,在战略上需要迎接一个相当大的挑战:从外向内看,不是从内向外看,也就是我们通常所说的忘掉自我、切忌自嗨,要有跨界思维、用户思维。

二、请忘掉你曾经拥有的优势。一个真正具备持续竞争力的企业,其经营逻辑里面只有成长没有成功,成功意味着固步自封,成长意味着你必须持续努力并向外延伸。

因此,企业一定要学会从外边往里看,能够从外部客观、真实地审视企业;同时不断扩大对市场、对行业的理解;此外还要利用真正的细分来明确顾客需求;不断地重新构建自己的核心能力。

只有不断地重新构建和打磨这些能力的时候,企业才能够真正找准方向。

这对企业而言是个较大的挑战,根本问题在于,企业是否愿意冒风险去寻找新的路。这些年“互联网转型”、“财富管理转型”、“机构业务转型”等热潮的涌现,说明行业内还是不乏勇敢的改革者。

然而,企业转型的决心和勇气,以及所选择的突破路径和效果,不同企业之间大有不同。这既与企业深层次的治理结构有关系,更与核心领导层的价值理念和能力密切相关。

三、突破路径——平台化。重新回顾那些崛起的互联网巨头们走过的路后,定哥发现,它们唯一的共同特征就是“平台化”。无论是腾讯的社交、阿里的电商、滴滴的共享出行,无不是利用平台优势迅速整合业内资源,最后做大做强的。

究其原因,是平台化的管理有助于将资源最有效率地分类运作,迅速累积出一定规模,实现最佳的增长路径。

回到券商本身,由于其业务思路是对大量客户资金的集中再利用,因此平台化也是券商的天然属性,毫不违和。

而在互联网化的浪潮中,这种发展趋势更有可能被大大强化:针对大量零售客户的服务,券商可以从获客、分类到服务、风控,全流程使用平台化模式运营,形成成规模、可复制的业务手段;对于高净值客户和机构客户,券商依然可以借助移动互联网的便捷性和机动性,实现快速触达,构建营销服务圈层。

道理说来简单,真正做却不容易。这是因为,平台化对于券商的整体改变,并不单单局限于业务策略,而是针对企业文化乃至组织架构的求变。

这种改变,恰恰也是最难的。

互联网公司的扁平化管理、清晰的奖惩模式、以结果导向等组织文化,传统的券商吸收起来相对比较困难,主要的问题集中体现在:

(1)架构的重塑。移动互联网的转型要求券商必须改变固有的、金字塔式的组织体系。而组织体系的重构,必然会改变已有的利益分配格局。改变利益分配是最难,也是最核心的要点。

(2)生态的开放。“互联网+”的重要运作方向,就是通过网络连接一切创新,并由人性决定市场的驱动。而传统的企业本身就是一个封闭的系统,距离开放连接一切的生态还很遥远。

(3)对人性的尊重。人性的光辉是推动科技进步、经济增长、社会前进、文化繁荣的最根本动力,互联网的力量之所以强大,也正是来源于其对人性最大限度的尊重、对用户体验的敬畏、对人的创造性发挥的重视。而在牌照管制的传统金融领域,这也是一个很大的难点。

(4)人才的匮乏。以前的业务简单粗放,从业人员的能力也因此呈现单一的线形发展。如今不仅业务内容发生急剧变化,各业务之间的界限也愈加模糊。此外,线上线下相结合的综合金融服务在不断冲击旧有的知识能力体系。对一线员工素质能力的要求,也将随着企业的转型而水涨船高,复合型人才将成为业内的紧俏资源。

摘自财叔 券业新力量公众号,

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