内容来源：口述 / 魏丹荑
大年初三，和大家分享一个人才管理的小故事。
1970年代末，美国国防部要求战略空军司令部，给所有弹道导弹都加上一个密码操控的发射开关，因为国防部最不希望核弹在不该爆炸的时候爆炸了。
但这个诉求刚好跟军方的诉求完全相反，军方最不希望核弹在该炸的时候没炸，所以最后战略空军给每个导弹设置了一个最简单的密码：00000000。
今天之所以先讲这个小故事，是因为类似的情况也广泛出现在企业中，哪怕是只有十个人的小企业、小部门，也会有团队分歧。而且，这些分歧都是根源于观念和利益，很难凭情商和沟通术去彻底弥合。这一点在我升到管理岗位后，感知得更为明显。
最近，我看了一本新书，叫《华为灰度管理法》，很受启发。这本书的作者是冉涛老师，他曾是华为全球人才招聘官，有20年的人力管理经验。通过冉涛老师的这本书，我得以从人事制度的角度，理解了职场的组织问题。下面，我就来深入介绍一下。
一、从人类有团队分工开始，
团队分歧就一直存在
华为成立32年，员工数超过19万，有成千上万个部门和小团队，他们之间当然也有冲突。那如何处理这种冲突呢？这里涉及到任正非的灰度管理哲学，其中客户满意度是华为一直坚持的标准。
比如，销售部门希望能更快地交货，提高市场占有率，要求公司扩张生产线；但研发部门则希望能快点研发出新一代的产品，抢占市场制高点，要求公司加大对研发的投入。
这两种诉求都合理，但也都有风险。听市场的，那万一产品确实没有后劲呢？听研发的，那么产品卖不出去怎么办？两个都不听，交给老板来裁决？老板也不是神，判断错了怎么办？
1990年代中期的联想，就曾遇到过同样的问题，市场和研发有冲突，于是有了著名的柳传志和倪光南之争。最后，联想采用了东方式的解决办法：二者择一，然后把反对者请出去。
华为是怎么做的呢？答案是听客户的。
华为在1998年学习了IBM的集成产品开发，Integrated Product Development，简称IPD。
这个理念是从客户的需要入手，研发设计产品、财务设计模型、采购控制成本，再交给市场去销售。后来，华为又建立了LTC模型和ITR模型，从发现客户线索到产品研发再到售后回款，全方位进行流程化，从而摆脱了企业对人的依赖。
不听财务的，不听销售的，不听研发的，一切都听客户的。当一个公司能够牢牢地以客户为中心去构建它的组织能力，能从三个点而不是一个点去构建它的销售结果，那这个公司的经营就会非常好。
——虎嗅专访冉涛
二、理念说起来容易，
具体该怎么做？
冉涛老师在书里介绍了华为的铁三角架构。铁三角，指的是客户经理、产品经理、交付经理，去对应销售力、产品力和交付力这三种重要的能力。
1.销售力：能搞好客户关系，识别客户中的关键决策人。
2.产品力：能生产出满足客户需求的优秀产品，提出解决方案。
3.交付力：能按照承诺保证交付到位，并给客户提供后续维护。
当这三种经理都能共同聚焦于客户需求这一点，分歧就自然而然地被弥合，进而能发挥出巨大的效力。
华为当年进入法国市场时，遇到很大困难，六大运营商只有最小的那个愿意搭理华为。这个客户跟华为说出了自己的困难：营收规模不大是因为信号不好，信号不好是因为基站太少，基站太少是因为他们是小运营商，在和大基站的谈判中难以获得更多资源。
销售部门带回了客户的需求，于是，华为的产品解决方案部门就迅速形成了一个新的产品设计，叫作分布式基站。
分布式基站可以挂在路边电线杆上，也可以建在房屋顶上，一下子就解决了站点获取的困难，使得该运营商能够快速改善信号状况，用户出现了很大增长，短短的几年时间已经杀进法国前三，成功带动了华为在整个欧洲市场的发展。
从这个案例中，我们可以看到华为是怎么通过销售力和产品力的合作去打开缺口的，不是单靠销售部门巧舌如簧说服用户买单，而是靠产品研发去解决销售部门收集到的问题。华为通过客户需求这同一个点，把不同的部门诉求统一到了一起。
三、客户经理不懂产品，
怎么办？
让客户经理收集需求交给产品经理，非常合理，但却有一个难点：客户经理不懂产品，怎么办？放眼整个铁三角组织，这个问题同样存在，这一环的负责人，未必懂另外两环的业务，人员该怎么配置呢？
冉涛老师在书里介绍了华为的办法，叫指令性调配。
华为的客户经理大部分是从产品经理的岗位上直接调配的。从产品经理成长为客户经理，这个成长的难度是最小的。
同时，研发部门也要每年输送大量的人才到产品部门来，不只要研究前沿技术，也要了解当下，最终形成了一个正向发展的人才链条，保证了铁三角的三大角色都有一定技术基础，同时也了解其他环节。
华为的员工人数很多，架构很庞大，但这套组织架构逻辑其实是通用于各种企业的。
举个例子，很多企业都曾遇到过这种情况：面向客户的市场部门向客户许诺，许诺完了才发现产品部门做不到。于是产品部门被逼着加班，客户部门又忙着去跟客户解释，两者免不了互相埋怨。
但如果双方都对对方的工作有了解，都能基于用户需求而不是自身需求去思考，矛盾就可以避免了。
所以，想要弥合团队分歧，既需要大家都学习沟通术、提升情商，更需要从人事制度上去入手。
冉涛老师的这门《华为人才管理30讲》音频课，除了讲华为的组织架构秘诀，还涉及了管理理念、人才选拔、激励等多个方面，非常全面地展示了华为的灰度管理法则，能够帮助我们从更弹性的视角去看待企业问题。
如果你对企业管理有兴趣，或是想组建团队、管好团队，都可以学习这门课程，相信一定会很有收获。
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