从增长200倍到损失8成订单,仅一线之隔

创业公司的死亡点往往与两件事有关:一个是钱没了,另一个是人没了。

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作者:田巧云,新零售商业评论高级编辑

昨天的“越冬者说”特别策划,我们看到了美业创业者的故事,今天,我们将目光转向了家政服务业。

新冠疫情的影响,波及面之广令人始料未及,这其中也包括家政服务业。

以往春节过后,大大小小的家政公司必定会经历的抢人潮,今年恐怕是不会发生了。一方面,业主不敢随便让家政人员上门;另一方面,家政人员回城困难。供和需同时降低,主打到家服务的家政公司别无选择。

据艾媒咨询(iiMedia Research)测算,到2019年,中国家政服务业企业将突破74万家,中国家政服务企业总资产将突破4300亿元。

此番疫情,大大小小的家政公司能穿越生死线吗?

本文为上海悦管家网络科技有限公司创始人李尉的口述,经编辑整理而成。

我们公司属于服务业,主要业务有两块。

一是针对家庭客户提供服务,也就是传统所说的家政,譬如保洁、月嫂、育儿嫂、老人助餐等;

另一项是针对企业客户提供服务,譬如为企业和楼宇提供保洁、消(毒)杀(菌),以及包含解决员工食堂供应链管理问题的食堂服务等。

2015年App上线,当时只针对C端用户开展业务,2016年我们开始转型,这四年多时间,业务发展非常快。说个简单的数据吧,2015年时我们的月流水只有10万元左右,到了2019年月流水已经接近2000万元,增长接近200倍。目前,C端和B端业务分别占比45%和55%,B端业务正呈上升态势。

不过,我们谁也没料到,公司的高速发展会被一个肺炎“逼停”。

1月中旬,大家陆续听到关于武汉肺炎的零散消息,那时候员工们没太当回事,但公司高层开始有所警觉,并与员工商讨是否取消春节返乡计划。1月21日,我参加了一个会议后更加确定此次武汉肺炎不简单。

我马上召集高管们召开电话会议,当即成立了“应急处理组”。除夕之前,我们已快速建立了一套内部管理体系,并对全员发出公告要求立即执行。

随着春运期间人员流动性的增加,疫情带来的影响开始逐渐显现。根据以往的经验,并结合行业特殊性,我们应急小组还决定着手做三件事:

一是积极和用户沟通订单取消事宜,现在这一块损失非常惨重,我们丢掉了81%的2C订单;

二是员工关怀,每天关注他们的活动路径以及身体健康情况,并建立日报制度;

三是对员工进一步加强服务管理,对消毒方式、消毒范围、消毒频率以及用料标准等进行更加严苛的规范化要求,并自制了《针对新冠肺炎的消毒说明书》。

我一直认为,每一次重大事件发生后,企业面临的难度几乎是一样的,没有谁比谁更容易。之所以每个企业的终局不同,主要是与企业在什么时候,采取怎样的措施密切相关。

除了C端用户订单的大量取消,原先我们签约准备服务的几十家餐厅,也因为疫情推迟开业。

所以,只有管理上的应急方案远远不够,我们必须要与时间赛跑,推出新业务,最大限度降低疫情对公司的影响。

腊月二十九,很多人在想着如何过除夕,我却和高管们在研究如何过难关。正月初三,我们就上班了,正月初四开始和客户沟通需求。

在后来的24小时里,我们几个高管几乎没有休息,最终基于疫情的实际需求,拿出了一套针对公共空间的“空间消毒服务”方案。

此外,我们还准备推出员工食堂“吃独食”计划,将我们之前就服务的40个社区食堂向社区和企业开放,并根据疫情控制的要求,做到“单人、单位、单餐”。

用户可以通过微信小程序搜索离自己最近的食堂,预约点餐后可选择堂吃或自提。线上下单的好处显而易见,既便于我们高效地统筹后台资源,还能最大程度地避免食物浪费,安全解决周边居委会工作人员及办公室白领的午餐问题。

实际上,“空间消毒”和“吃独食”均非从0到1的创新,而是基于非常时期,我们在对用户需求了解的基础上,将原本占比不高的服务提升放大后的微创新。对紧急情况下寻求自救的企业而言,微创新的优势在于,成本低,且可以快速推出。

我们预估,企业复工后,这两个新服务可能会迎来一个需求峰值。但同时,我们也不敢忽略可能遇到的困难,这个困难的核心在于服务能力与业务量的匹配问题:

譬如特殊时期,我们能否拿到更多的物资,保证我们拥有更好的防护措施去服务客户;此外,日常的团队训练、服务能力等,能否跟上需求量;最后是我们在失血的同时能否再向外输血,也就是说,我们的资金能否支撑新业务的发展。

作为上海市防疫救灾保障重点企业单位,以及市政府四大类保障性企业之一,目前,已经有两个街镇政府在和我们接洽,希望我们能够为当地解决复工后8000~10000人的吃饭问题。

从企业发展的角度来讲,我做这两件事希望实现三个目标:

第一是求生存,眼下最重要的事情是我们必须要活下去,生存是第一要务;

第二是负责任,我们提供的服务关乎民生,所以在生存下来之后,我们还要承担起一定的社会责任;

第三是谋发展,我们这次推出新的服务,至少需要从未来三年来看待这件事情的价值,而不是眼前。

当然,眼前也得考虑,譬如现金流。从目前情况来看,我们希望疫情能在2月底出现拐点,3月份控制住,这样我们的业务才有可能在3月份逐渐恢复。

眼下是一个比较关键的时刻,为此,我们几位高管也达成了一个共识:

首先是一线劳务人员的薪水一分都不能少发,这是底线。

其次高管们自愿停发1~2个月的薪水,直到公司业务慢慢回到正轨。

第三,我和高管们会拿出所有的资源,来增加公司现金流,不排除将自己的房产进行抵押。当然,我们还会尽量争取政府的政策以及专项资金的支持。

到现在为止,我觉得针对此次疫情,我和我的团队采取的措施还是比较得当的,因此,渡过难关也是必然的。

其实,创业者创业,年年都会遇到“死亡点”。

这个死亡点往往与两件事有关:一个是钱没了,另一个是人没了。

每个企业在发展的过程中,时时与选择为伍。每一次选择,都需要投入财力和物力,有投入无产出,企业就失一次血。

能快速回血,问题还不大,如果不能快速回血,就极有可能导致现金流出问题,也就是说钱没了。钱一旦没了,大概率会引发核心团队的观念不一致,最终导致人也没了。

大家可能还记得,2013~2015年是O2O的风口,各行各业都在谈论O2O,到家服务行业也不例外。那两三年的时间里,贴着O2O标签融到过亿元资金的企业大约有30~40家。如今,95%的企业都不见了。

这个结果惨烈而现实。

很幸运,在那轮竞争中我们成了幸存者。但这并不代表我们没经历过非常艰难的时刻,2016年,我们要将2C业务向2C+2B模式转型,客户不理解不接受,导致业务量大幅下滑。

那一年,我们三次与“死神”擦肩而过,最严重的一次是现金流完全断了,最后还是我和高管们通过个人垫资的形式,才让企业起死回生。

这个经历并不是一个美好的回忆,但我必须承认,它让我积累了任何经历都无法获得的价值。让我在面对复杂的问题时,有更强的定力和信心带领企业越过生死,并在做下一个决策时,离成功更近。

这一次,我相信也不例外。

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