神舟手撕京东:一次以小博大的轮回

作者:田巧云,新零售商业评论高级编辑

“三十年河东,三十年河西,互联网技术让风水轮流转的进程缩短一半以上。”

好文2311字 | 4分钟阅读

2月20日13点10分,神舟电脑通过官方微博发布一则声明称:深圳市神舟创新科技有限公司因北京京东世纪贸易有限公司拖欠公司货款一事,已经于2020年2月18日向北京市第二中级人民法院提起诉讼,诉讼标的额为人民币3.383亿元。

这一消息引得业内人士纷纷猜测,京东是不是会立即支付货款,以化解此次公关危机。

然而,京东电脑数码通过官方微博发布了“关于神舟违反协议的声明”。

声明表示:因神舟违反双方签署的产品购销协议条款,导致其未结算货款被暂缓支付。自2月10日以来,我们与神舟一直就争议问题进行沟通。我们希望大家在遵守契约精神的前提下,合理合法地解决分歧。

随后,神舟电脑回复:实锤,明天见!

神舟电脑与京东昨日的公开手撕,其实早有苗头。

早在2月13日,神舟电脑创始人吴海军就在微博上表示,中小企业现金流非常重要,很多中小企业的倒闭始于现金流的断裂。

他认为,能生存的中小企业,一般是有盈利能力的,为什么没钱,主要是因为处于优势地位的大企业,故意拖欠货款。

如今看来,所指很明确。

2月20日晚间,神舟电脑官方微博发出“实锤,明天见!”后,吴海军随即转发,并评论“明天见!”

吃瓜群众发现,双方撕得看似激烈,却均未透露更多细节。

究竟是要真的对簿公堂,还是只想通过喊话达到和平解决问题的目的,目前尚未可知。

但显然,这是商业发展进程中,平台方与品牌方的又一次博弈。

如果大家记性够好,可能会记得,上一次品牌方大战平台方是在16年前,主角是如今的“空调一姐”格力和当年的“零售一哥”国美。

2004年,国美成都地区的6家店未经格力同意便展开降价促销,董明珠直接发飙。此事虽以国美道歉结束,但国美随后在全国门店强势下架了格力的所有产品,拉开了双方决裂的大幕。

董明珠后来强势回应,停止向国美供货,双方非正式宣告“分手”。

当时业内认为,促销和下架事件只是压垮格力与国美合作的最后一根稻草,一直以来,双方就在账期问题上存在难以消弥的分歧。

这个分歧并非格力与国美之间的个案,而是当时品牌方与零售巨头合作的普遍矛盾。

当时的国美如日中天。2004年6月,国美成功在香港上市,2006年,国美吞下了永乐电器。当年底,国美又以587家门店数、247.29亿元的销售收入,一举成为家电零售行业的巨无霸。

一方面是国美等零售巨头们的渠道优势,另一方面是单个品牌没有自营渠道的明显劣势,双方在谈判时的势力悬殊,可见一斑。

忍无可忍,格力不想再忍。和国美彻底撕破脸以后,强硬的董明珠决定自建销售渠道,与各省市大的经销商联合成立股份制区域销售公司,格力从此有了直营门店。

中国有句话叫“三十年河东,三十年河西”。

在互联网技术的助力之下,商业世界的风水转向了,并且,只需要一半的时间。

2019年10月底,格力发布三季度报,报告显示,从年初至报告期,格力总营收达到了1550.39亿元。

同期,国美发布三季度报,报告显示,曾经作为家电零售界大鳄的国美,前三季度共实现营业收入6.8亿元。

有人的地方就有江湖,有企业的地方,也一定会有竞争。

神舟和京东的恩怨,不是品牌方与平台方博弈的第一例,更不会是最后一例。

这既是商业环境中最常见的捉对厮杀,从另一个角度看,品牌和平台的博弈,又是整个商业生态系统的一种运转状态。

什么是商业生态系统?

目前,学术界对于这个概念并没有统一的定义。但可以确定的是,在商业生态系统里,一两家企业是绝对称不上系统的,必须由众多跨产业的、大大小小的企业组成,这些企业通过彼此依附与合作创造价值。

自然界生态系统的发展,依赖于每一个生物个体的正常发展,商业生态系统的健康运转,也同样要依赖于每一个企业的健康运转。

该如何判定一个商业生态系统的健康度呢?

哈佛商学院工商管理教授马可·扬西蒂(Marco Iansiti)和Keystone Advantage公司经理兼合伙人罗伊·莱温(Roy Levien)认为,可以从三个方面评估:

一是生产率。这个标准指的是一个商业网络,能否将技术和其他原材料持续转变为更低的成本和新产品,最简单的方法就是看投资回报率

二是生命力。自然界的生态系统要为依赖于自己的物种提供持久的利益,商业的生态系统也必须能够从各种干扰和破坏中活下来。衡量商业生态系统生命力最简单或者最粗浅的办法,就是看生态系统中企业的存活率

三是缝隙空间的创造力。健康的生态系统一定具备多样性特征,多样性表示了消减外部冲击的能力及富于创新的潜力。在商业领域中,衡量多样性的最佳标准是该生态系统能否创造有价值的新功能,即缝隙市场。

那么,怎样促进一个商业生态系统的健康和稳定发展呢?

扬西蒂和莱温认为,骨干企业在生态系统中的作用非常重要,他们可以通过提供一套稳定的、具有可预测性的共享资产,来改善整个生态系统的整体健康度。

以当前全球知名的零售商沃尔玛为例,虽然它一直都以严苛要求供应商而闻名,但不得不说,作为骨干企业的沃尔玛,为供应商们共享了一套强大的系统,使得供应商们可以利用共享的资源,来创造或改善自己的产品。

可以说,沃尔玛的这套系统,对提高生态系统的健康起到了非常重要的作用。与此同时,沃尔玛与生态伙伴间的依存度也越来越高。如今,沃尔玛全球销售额已超千亿美元,它甚至联合供应商共同推出加密货币。

可见,骨干企业的这些做法,不只是“雷锋式”地改善生态系统的健康状态,他们是想通过这种方式,加强自身的生存能力,最终服务于企业的战略目标。

当然,一个健康的商业生态系统,活下去是所有企业的基本权利,无关规模的大小。

参考资料:

《制定战略,从商业生态系统出发》,《商业评论》2004年5月号

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