【点评】云南CEO怒骂HRD劲爆后续:CEO宣布撤除人力资源部,并批判HR十宗罪!

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来源:那方部落(ID:hryeren)、牛浬杰原创

作者:hryeren

其实这本是我的戏谑之文,并非真实,在原文也做了特别说明,只是想从不同角度给HR们带来更多思考,不过还是遭到了二十多个人力公号采用截图方式(规避微信官方原创审查)的侵权转载,而且以讹传讹变成“真的”HRD的回复邮件了虽然无奈,但也可见这个事件对人力资源从业者带来的冲击。

应该说这也算是好事,通过这个案例引起了大家更多的思考,对HR这个职业的定位和价值带来了新的冲击,有利于她的成长和进步!

根据公众号“那方部落”消息,该事件有了新的后续:令人瞠目结舌的一幕还是发生了!在昨天XX集团中高层3月例会上,CEO杨某某通报了“撤除人力资源部”的决定!

【原文】

【点评】

原则同意,传统COE和SSC终将被技术和外包替代确实是大势所趋,根据我们之前组织的优秀企业参观亲身所见,目前腾讯、联想、京东、贝壳等很多企业确实都已经把大量的SSC工作使用机器和AI来完成。

可是,从之前的几封邮件可以粗略判断,贵司的HR水平和技术及资金投入,还完全没到已经信息化和机械化的程度,那么从刀耕火种到互联网时代的中间的这段过渡时间,谁来具体干活呢?工资表谁来做?简历谁来筛?交给财务和业务助理?他们是否专业先不说,可他们干的不还是HR的工作吗?所谓撤掉HR部门不过是换个名头而已啊杨总,您这不是哗众取宠吗~~~

(联想公司HR的自助证明开具终端)

【原文】

【点评】

部分同意,确实以我知道的绝大部分企业HR都是不具备战略规划能力的。因为在目前大部分中国企业实际情况中,HR更多的还是一个执行者和操作者的角色。但随着上世纪80年代以IBM、GE、西门子、摩托罗拉、惠普、爱立信等为代表的跨国公司进入中国,带来了非常先进的人力资源管理理念和实践,大大提高了中国企业的人力资源管理水平。之后随着阿里、腾讯、华为、联想等一大批优秀中国企业的崛起,中国本土企业的HR水平已经有了突飞猛进的提升。

但我承认,成熟正规高水平的HR确实仍然是少数,但您没见过,不等于没有。就好像对于绝大多数人来说估计都没去过南极,可您无法否认她的存在吧?这也是在我们HR圈子里大家都明白的为什么有年薪30万的HRVP,也有年薪1000万的HRVP的原因了(你没看错,一年赚10,000,000软妹币)。“一分钱一分货”,薪酬的差异就在于是否具有战略规划能力以及给公司带来的贡献,如果您没舍得支付1000万请资深专业的HR,那您的HRD不具备战略规划能力也就不足为怪了。

退一万步,如您所说,就算HR“扮演的角色就只是统计与说明”,难道就没价值了吗?没有统计数据做依据,您的战略规划从何而来?拍脑袋吗?没有向员工和一线的及时到位说明,没有HR起到上传下达和润滑剂的作用,您的政策如何贯彻和落地?

【原文】

【点评】(终于聊到我强项了,得多唠两句~~)

这一点我对贵司了解的信息有限,不好贸下结论。但HRBP在贵司“效果不佳”就说明她是“伪命题”?您似乎也太过于自信了吧?我可以负责任的猜测,模特穿的大牌时装穿在您身上,十有八九也会很“效果不佳”的,但您能说这件衣服就差吗?

(此图用在此处仅用于说明问题,绝非贬低我偶像郭老师的意思,哈哈哈哈,我先去笑一会~~~)

以我这十几年对HRBP和三支柱的实践和研究,通常HRBP“效果不佳”,最主要和最常见的原因如下:

HRBP的外界环境支撑不力。

HRBP是一种全新的HR理念、是一个全新的角色,而绝不简单的是一个职位或职能。她既需要相对完备和健全的三支柱另两条腿(COE/SSC)做支撑,更需要由企业高管自上而下的全面支持和推进。如果只是换个头衔,给业务部门里尴尬的安排一个HR过去,是绝无可能成功的。从上边的信息我们可以想见,贵司从CEO的角度对HRBP就不太可能有多大支持,三支柱十有八九也完全不健全,估计连个正经的eHR系统也不一定有------这样的情况下,HRBP最大的可能就是从孤家寡人、到孤立无援、再到孤掌难鸣,最后也只能孤芳自赏甚至孤注一掷了-----这样的例子已经在太多企业的三支柱中上演,贵司如此,一点都不意外;

HRBP自身能力不足。

由于三支柱体系在中国大部分企业还处在初级摸索阶段,真正资深专业的BP极其稀缺-----别的篇幅有限暂不展开,就说一条,在大型跨国公司里,一个要转做BP的HR至少需要10年以上的工作经验才能起步,仅这一点有几家中小国内企业能做到?所以绝大部分企业的所谓HRBP自身能力都严重不足,这个确实是现实情况,所以实际的工作结果和产出效果不佳,也就不足为怪了;

(在招聘网站上随便一搜,国内企业和跨国公司对HRBP的定位差异立分高下)

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最重要的:HRBP定位不清。

根据我看到的大部分国内企业三支柱架设情况来看,绝大多数HRBP的定位都严重缺失和不清晰:HRBP具体应该做什么?汇报给谁?需要具备什么能力?和COE/SSC责权如何区分?如何考核评估?薪资如何和业务部门业绩挂钩?------这些问题别说HRBP自己,连绝大多数HRD/HRVP也不一定清楚。

听说别人家公司都上三支柱了,我们也得上------赶时髦,拍脑袋,即无基础,也无环境,HR负责人一声令下,把之前的招聘团队换个title,一夜之间就变成HRBP了------试想这样的BP怎么可能发挥真正的价值呢?

【原文】

【点评】

这么没sense的话懒得多评论,只说三点:

1. 前一封我写的“HRD回复邮件”里已经说的很清楚了,CEO才是一个企业最大的人力资源管理者,这些本就该是你的工作,你没干好还有理了?

2. 你自己也说了,“HR需要提供考核评估工具。” HR能知道、能选择、能提供就已经很好的完成我们的任务了,术业有专攻,你这么能你自己去找好了,没人拦着你;

3. 前文已提到,COE被外包其实早已发生在企业之中,第三方咨询机构其实做的就是COE的外包。但同时,你可知HR还有六大模块?除此以外还有劳动法,还有组织发展OD、还有HRBP三支柱、还有企业文化、还有HR数据化------现在疫情来了我们特么还得懂化学!(防止消毒水比例不对呛死人)

这么多专业知识几乎随便一个都够人学一辈子的,你指望我一个做HR的全都精深专业?要不你给我买个三头六臂套餐吧,包年的那种~~~

【原文】

【点评】

这一点我大部分同意,确实在很多企业里,HR部门是相对而言最“官僚”的角色,不少HR高管确实很擅长“搞关系玩政治”-----

但从正面积极的角度分析如下:

HR没有权力。

在大部分企业里,HR都不是一个“权力”部门,看似“高高在上”,实际上几乎没有任何决策权力,因为几乎所有企业的老板和CEO,都必将“管人”这个大权牢牢把握在自己手里,对HR不信任、不授权、不依靠。所以你让没有丁点儿权力的HR不“和稀泥”又能做什么呢?

当然从另一个角度,我本人是同意HR本就不该有任何“权力”可言的,上一篇文章已述:HR是专家、是顾问、是教练,不是打手;

企业需要“润滑剂”。

某种意义上来说,“和稀泥”未必没有价值,因为企业是一部巨大的机器,各部门协作需要“润滑”,同时员工是有感情鲜活的人,不是冰冷的零部件。“提升企业运作效率”不等于冷血和无情,现在国内企业都流行学华为的所谓“狼性文化”,但你可知华为是用大块吃肉来养狼的。如果部门之间硬碰硬、政策下达简单粗暴,换来的只能是组织受损和员工的离心离德。适当的“搞政治”反而能提高政策成功率、提高劳资满意度和提高流程有效性。就像生活中需要一点“甜”一样,企业管理也需要恰当的“仪式感”。某种意义上来说,这可能也是HR这个职业女士为主的原因之一吧。

【原文】

【点评】

这一点前边已经讲过了,术业有专攻,HR不可能是所有领域的专家,我们要真是诸葛亮上知天文下知地理,那么貌似您可以把公司法务、财务、IT、战略、总办、行政-------全辞退了,您要我一人就全搞定了呗,您不觉得可笑吗?能提供有效有用的数据和事实做依据,HR已经做的很好了,不再赘述~~~

【原文】

【点评】

这一点我大部分同意,确实HR是相对最不容易量化的工作,很难用数字来评估,上文提到的这一大堆数字,确实很容易被很多不专业的HR以为是自己的“业绩”,但却忽视了和业务的关系,以及对业务的贡献。这也是大部分企业CHO不如CFO更被老板重视的原因之一,因为我们能拿出来的“数字”要么过多,但却无用;要么过少,没有说服力-----

HR一定要知道,你的“苦劳”是苍白无力的,老板和业务要的永远是“结果”,而不是“过程”,你和老板汇报工作说你面试了99个人,但老板关注的只是最后入职的这1个人,对他而言你的99没有任何意义。所以我们需要思考,如何提高专业能力、拓宽渠道来源、提升测评和面试效率-----来降低“99”,保证“1”!

只有能和业务结果挂钩的HR工作才是有效的,HR切忌拿着自己的专业自嗨,就像京东前CHO隆雨女士所言:“不要为了做HR而作HR”。

【原文】

【点评】

这一点非常同意。企业文化不是简单贴在墙上的大字报。她是一个企业从上到下的一种面对事物的处理方式、一种面对取舍的价值观、一种面对抉择的处世态度。她需要从企业老板开始以身作则,行为示范。“有什么样的老板就有什么样的企业文化”。而不应该是喊口号和强行灌输------洗脑式的“文化”绝不可能长久有效。

同时企业文化需要和企业的愿景和使命挂钩。为了做文化而做文化是HR的大忌,也绝无可能获得成功。

【原文】

【点评】

这一点也很同意,体验式培训确实是大势所趋,越来越多的被应用到了企业培训中。但感觉这位CEO还是有点一知半解:事实上,体验式培训压根也不是什么新东西,最早从二战后就早已提出并被逐渐应用了,在现代企业管理实践中,我们熟悉的拓展训练、头脑风暴、案例分析、沙盘演练、情景模拟其实都是体验式培训的形式,我不相信贵司这些从来都没用过?那您的HRD还真是太太太不专业了呢?

另外,说教式培训也并非一无是处,例如操作层面的上岗培训,新员工对公司制度流程的宣介等,很显然说教仍然简单高效。不同的培训方式应用于不同的领域而已,这能说明什么呢?拿这个来证明HR无用?纳尼,您搞笑呢吧?

【原文】

【点评】

绕个大圈终于到最后说到关键点上了,原来CEO是嫌HRD岁数大工资高啊,35/45岁现象果然在您这里展现的淋漓尽致-----一方面你又要求HR无所不能啥都得会,一方面你又希望HRD年龄小工资低,少吃草还得多挤奶,你咋那么具有想象力呢?传说中的资本家周扒皮说的就是你吧?

既然你提到了,我就来给你解释解释HR们为什么这么爱参加“各种协会、峰会、俱乐部“:

HR是一个“养老不养少”的职业。

你可知在西方大部分的企业HR从业者都是“老头老太太”?几乎不可能有应届生做HR工作是为什么?因为一个真正合格的HR,不仅需要资深的专业知识积累,更需要丰富的社会阅历沉淀,先得做好“人”,才能做好“事”,但在中国恰恰相反,很多HR都是从应届生就开始从事这个职业。做了太多的“事”,而忘记了“人”才是一切的核心和本源------走着走着,就忘了为什么而出发;

职业特点所限,“职业病”严重。

绝大多数HR都是先从做“事”开始的,太多的事务性工作“低头拉车”以及企业对HR的不重视让他们无暇、也无力“抬头看路”。同时过于关注细节忽视大局、过于体察“民意”忽视高层、过于重视过程忽视结果,过于防微杜渐忽视杀伐决断造成严重的职业病;同时由于HR的“客户”主要是员工和老板这样的内部客户,几乎没有外部客户,离业务太远、离战场太远,离社会太远,忽视战略和市场的惯性思维大大制约了HR的视野和层次,迫切需要能有机会和出口帮助HR看到更多外面的世界;

孤独。

HR在企业里通常是极其孤独的:上够不着老板,老板通常只拿HR当助理;下够不着员工,员工通常只拿HR当钦差大臣。再加上100:1的常规员工比使得HR部门通常都规模不大,有限的这么点人还给分成了“六大模块”,而且各模块各自为政,谁也不尿谁(开个玩笑说,HR领域大龄剩女比较多可能也是缘由于此----没机会接触生人啊) 所以如果能有一个平台能和有共同境遇、共同语言的同行们交流互动,无疑是一个绝佳的选择;

最核心重要的:企业发展无法“试错”。

人力资源管理中的制度、流程和实操绝大部分无法实验,即使HR掌握了大量的专业理论知识、工具和模型,面对所在企业的行业、规模、发展阶段、文化、老板品性等等不同特点,要选择真正适合、有效的来运用和发挥作用难度极大。远不像财务和法律,HR几乎没有放之四海皆准的公式和定律可言。同时企业发展又不可能给你“试错“的机会,所以无疑如果能有机会看看别人是怎么做的,看看优秀企业的最佳实践,看看不同行业规模企业的实操案例,听听前辈专家的指导和点拨,难道不是一个非常有效、而且高效的学习和提高方式吗?

【原文】

【点评】

你的地盘你做主,家里有矿您随意~~

不过“实践是检验真理的唯一标准”,贵司撤除人力资源部一年后再看,让我们拭目以待!

但另一方面,此次事件再次为我们HR从业者敲响了警钟,这个对HR严重不满的CEO不是第一个,更绝不会是最后一个!也许明天就发生在你身上!

我写此文也并非为了站在HR角度diss老板出口恶气夺眼球蹭热点,而是希望从热点事件中抽丝剥茧,帮大家挖掘真实原因之所在。看热闹搞事情是好事儿,说明HR这个角色越来越被社会重视和认同了,此次疫情,某种意义上来说对HR行业可能反倒是一种促进,敦促企业未雨绸缪、拍案惊奇、警醒后人,希望所有HR同仁们认清现实,【常交流、多分享、共成长!】 您怎么看?欢迎文末评论互动

HRC社群创始人 牛浬杰

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