华为极力反对提成制,为什么?

作者:曾小军,乔诺商学院咨询中心总经理

编者按

在企业的创业早期,由于品牌和平台力量较弱,公司业绩需要依赖个人努力,个人提成制是对个人的价值肯定。

但随着企业发展,个人提成制的弊端会越来越明显。

很多企业的高管经常开玩笑:公司本想打造销售铁军,但提成制不仅没有把销售变成铁军,反而把他们变成了“雇佣军”。

玩笑背后其实都是无奈。

华为为什么极力反对提成制呢?答案就在这篇文章中。

业界奖金方案现状

一个企业的奖金应该包括三个层面:个人层面(包括员工和干部)、部门层面、公司层面。

现状一:90%以上的企业只有个人层面的奖金方案,而没有部门和公司层面的奖金方案。

现状二:少数企业既有个人层面的奖金,也有部门层面的奖金,但是没有公司层面的总奖金约束。

这两种情况代表了目前国内绝大部分企业的奖金现状,它们有两个共同问题:

一是不关心部门和公司绩效。

方式一和方式二都有个人奖金,且都侧重个人奖金和个人激励。

个人奖金往往都是由个人业绩决定的,员工的奖金完全是由个人业绩决定的话,会导致员工不关注部门绩效,也不关注公司层面最后的经营结果。

最终的结果就是组织无法实现“力出一孔”。

二是奖金包超包。

因为缺少最顶层的公司层面的奖金包机制,所以公司层面没有奖金总额。这导致的结果就是到了年底个人的奖金发了很多,但是公司业绩没有完成。

老板一看,就会推翻原有奖金方案。而奖金方案每年调整会导致员工不再相信公司的激励机制。最后公司激励就失去了一个最重要的要素——信任!

三种个人层面的奖金模式

1.提成制

很多企业早期都会采用个人提成制,因为创业早期,公司没有品牌,平台也比较弱,公司的业绩更多是依赖于个人努力,个人提成其实是对个人的价值肯定。

但是伴随企业逐步发展,个人提成制的弊端会越来越明显:

一方面,老销售“躺赢”。很多老销售躺在老客户、老市场上,可以轻松获得高提成。而新销售因为短期内业绩不会很高,需要一定的时间提高业绩,所以新销售存活率非常低。

另一方面,无法牵引中长期。提成制往往只跟销售打的短期粮食挂钩,如果把销售工作比作经营果园,提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩。

至于“植树造林”或者“施肥浇水”,在提成方案里面很难兼顾。这就会导致销售人员只做提成相关的事,任何事情都是先谈钱,只有公司把提成方案讲好了,销售才去工作。

最后,容易导致丧失对销售的指挥权。因为业务人员更多是围绕提成方案做事,公司对销售人员的制约力会越来越小。

比如除了短期的业绩,公司往往也关注产品结构、价格政策的执行、网点拓展、品牌建设等。但是这些都属于“长期增加土地肥力”,在提成方案里面很难表现。

既然销售人员的提成只跟短期打粮食挂钩,而跟长期增加土地肥力没有形成关联,公司就很难指挥业务人员去做这些“增加土地肥力”的工作。

任何业务都会经历缓慢增长或者下降,很多企业因为采用提成制,一旦销售业绩下滑,公司往往考虑怎么进一步激发销售人员,而这时企业唯有一个方法——不断提高提成单价,加大激励的刺激力度,提升销售积极性。

做了很多次后,销售人员的提成越来越高,提成比例越来越高,而投入产出比不断下降。

这种提成制在早期对于企业是有帮助的,但是伴随企业逐步发展,提成制的弊端会越来越明显。

很多企业的高管经常开玩笑说,公司一直希望打造销售铁军,但是因为提成制,销售不仅没有变成铁军,反而变成了“雇佣军”。因为他们只做与“钱”相关的事情,谈好钱才干活。

提成制目前在国内是非常主流的个人激励方式,但是提升制的利弊其实值得大家讨论。

2.目标奖金制或目标年薪制

目标奖金制在外企非常普遍,绝大部分外企对业务人员采用的都是目标奖金制,对于职能体系采用的都是目标年薪制。

也就是年初约定一个目标奖金或目标年薪,然后再设定一个考核,最终的奖金就是目标奖金乘以业绩达成。

3.项目奖

这主要体现在ToB的大企业。因为是复杂型销售或解决方案型销售,他们往往不是单兵作战,是团队作战,所采用的方法就不是个人提成,而是项目奖金。

整个项目组为整个项目的目标实现承担责任。从项目创造的最终价值中,生成项目奖,分配给项目成员。

两种组织层面的奖金模式

有一部分企业其实已经在推行组织层面的奖金包,主要有两种:

1.基于绩效的模式算奖金

这种方式,奖金包算法由三个要素决定:部门人数、每个人的目标奖金、部门的KPI达成。

比如说,到了年底,部门人数100人,每个人都有对应的职级和对应的目标奖金,每个人的目标奖金加总,就形成部门的总奖金包的一个基数,再用这个基数乘以这个部门最终的组织KPI系数,就生成了部门的组织奖金包。

这种方式有2个特点:

第一,跟人数强关联。既然跟人数强关联,部门就没有减员增效的动力。因为人越多,总奖金就越多;人越少,总奖金就越少。

第二,跟KPI的达成息息相关。这意味着KPI的达成越高,奖金就越多;达成的越低,奖金就越少。

这会导致部门在年初制定目标时和公司PK目标。因为一旦把目标PK低了,奖金就更容易拿到手。

相反,对于一些敢于挑战、有使命感的部门负责人,他们虽然承担了更有挑战性的目标,但在年初时,这个方案就已经让他们吃亏。

2.基于贡献算奖金

这种模式从部门创造的最终成果去分享奖金,比如从收入和利润这两方面去分享。收入和利润各占一个权重,最终可以直接计算出部门的奖金包。

上面两种模式是目前国内很多企业做组织奖金包的方式,但是在绝大部分企业的实践中,公司、部门和个人这三个层级之间的奖金模式,往往没有打通。做了个人,可能没有考虑到组织,做了组织可能又没有考虑到公司。

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