棱镜丨董事长薪酬不如分行行长,德勤呼吁为国有大行高管涨薪

2019 年六大行和国外对标银行的董事长、行长和副行长的薪酬,后者分别是前者的 266 倍、225 倍和 152 倍;而对比 2019 年六大行和十大股份行的董事长、行长和副行长薪酬,后者分别是前者的 3 倍、4 倍和 3 倍。

作者 | 肖望

出品 | 棱镜·腾讯新闻小满工作室

急缺行长!这是最近几年国有大行的常态。

按照大型国有商业银行行长和副行长“一正五副”的标准配置,六大行副行长位置普遍空缺,2018年,工行、中行、农行都只有两位副行长;直到2019年底,工行仍有三位副行长职位虚位以待。

“金融企业家的断层现象已经出现,我们必须忍受2-3年甚至更长时间金融企业家短缺的情况。”中南财经政法大学特聘教授、建设银行原董事会秘书陈彩虹指出。陈彩虹以自身经历指出,金融企业家的培养至少需要20-30年,中国金融业系统性地培养、选拔金融企业家已十分紧迫。

7月30日,知名咨询机构德勤中国公司治理研究中心发布《紧迫的历史重任—培养和塑造中国的金融企业家》研究报告(下称《报告》)。陈彩虹担任项目主持人和研究报告主笔人。

陈彩虹指出,中国金融业规模快速发展,一些金融企业家“自然成长”出来,但这种模式无法提供数量充足、结构适当的金融企业家队伍。当前,中国金融业加大对外开放,金融市场竞争激烈程度加大,预防和应对可能到来的“金融危机”,以及金融科技发展带来的挑战,都需要培养数量充足、结构均衡、能力胜任的金融企业家。

六大行高管平均年薪仅60万

在国有大型金融企业,高管并不意味着高薪。

陈彩虹介绍,因为缺乏有竞争力的薪酬,有国有大行部门总经理不愿意被提拔。国有金融企业家的薪酬差距和倒挂现象,已经严重影响到其人才吸引和选拔。

《报告》梳理了国内外金融企业家的薪酬对比。

国外对标银行分别为摩根大通、美国银行、花旗、富国、高盛和汇丰

结果显示,2019 年六大行和国外对标银行的董事长、行长和副行长的薪酬,后者分别是前者的 266 倍、225 倍和 152 倍;而对比 2019 年六大行和十大股份行的董事长、行长和副行长薪酬,后者分别是前者的 3 倍、4 倍和 3 倍。

《报告》指出,这种薪酬差距,不仅难以吸引到具有国际视野、跨国境工作能力和熟悉金融数字化转型的金融企业家,更影响到了境内外投资者对于国有大型 金融企业的市场估值和公司治理的信心。

项目组在访谈中了解到,六大行的董事长、行长和副行长年薪平均只有60万左右,但经营管理的资产规模高达十几万亿到几十万亿。巨额的资产规模和低下薪酬之间过大的反差,使得国外投资者产生担忧。投资者担心高层管理者难以全身心地承担经营管理责任,更难以努力地去实现企业最佳的效益。《报告》认为,中国六大行的市场估值一直处于较低水平,与投资者的这种担忧不无关系。

不仅如此,国有金融企业中管干部“薪酬倒挂”现象突出。例如,六大行某些省分行或海外分行行长的年薪就约在 200 万元以上,远超过总行的限薪高管的薪酬水平。

《报告》指出,这种薪酬倒挂现象,明显对金融企业家激励有重大负面影响,长此以往难以为继。建议逐步放宽金融企业中管干部的薪酬限制,以金融行业和金融企业薪酬总水平为参照,提高现职国有金融企业家薪酬水平,缩小不合理 的“薪酬差距”,逐步消除“薪酬倒挂”现象,使国有金融企业家的薪酬水平具有吸引力、 竞争力和激励性。

金融企业家任期过短

当前,国有金融企业家在金融企业、党政机关和监管机构之间的调动较为频繁。

德勤中国公司治理研究中心主管合伙人吴卫军指出,这是将行政官员职位的“通用性”替代了金融企业经营管理的专业性。 六大行现任董事长中,目前任期最长的没有超过4年;现任行长任期最长的只有3年多一点。

《报告》指出,相较而言,发达市场金融企业家的任期往往超过十年,例如摩根大通现任董事会主席和首席执行官杰米·戴蒙,其掌舵摩根大通的时间已超过15年。在国内,最有活力的股份行,董事长或行长也通常拥有够长的任期,确保在重大战略的决策和执行上“一张蓝图绘到底”。

招商银行自1987年成立至今,董事会一共只任命了三任行长。第一任行长王世桢和第二任行长马蔚华的任职时间分别长达 12 年和 14 年,第三任行长田惠宇自 2013 年 5 月出任现职以来,领导招商银行也已长达 7 年。

陈彩虹表示,管理学研究显示,职业经理人如果在一个单位工作不超过5年,职业生涯就不会太辉煌。由于任期过短,金融企业家难以对企业有全面的认识,行为动机偏重短期化。

《报告》建议,国有金融企业的中管干部(或省管干部)在任期安排上,应当有长度相对稳定的履职时间要求。可考虑建立任期为五年,连任不超过两届的制度。

“金融副省长”是近年的突出现象。截至2019年末,全国有19位“金融副省长”在任。但金融企业家在政府任职后的走向存在很大不确定性。《报告》建议,制度上应当明确“金融副省长”任期长短和任期后回归金融系统的基本规则,并相应建立“实战培 训”的评价、考核和回归金融系统的办法。

内部提拔比重应加大

内部提拔和外部“空降”是当前选拔金融企业家的两种基本方式。《报告》比较了2019年底六大行、十大股份行和国外六大对标银行两种选拔方式的比重。

国内六大行董事长全部为“空降”,国外六大对标行董事长“空降”比重也高达83%。不过,国内大行的董事长全部为执行董事,履行决策职能;国外大行的董事长主 要为非执行董事,履行监督和咨询职能。 相较于高管选拔任命方式较为市场化的国内十大股份行,董事长仅有56%的比例为“空降”。

总体而言,“空降”选拔的比例,从董事长、行长到副行长依次降低,表明高管的职责越是贴近具体的经营管理活动,对于企业了解的深度要求越高,越有必要采用内部提拔的方式。

吴卫军表示,“空降者”带来新的战略理念、经 营思路和管理模式,防范高管在同一企业任职过长的职位风险,但需要较长时间适应新的企业文化。内部选拔者熟悉并理解企业内外环 境、体制机制特色、人际关系和管理流程,能迅速进入新角色,但也存在经验惯性,容易形成内部利益团体。

结合国内外实践,《报告》建议,当金融 企业转型变革时,可考虑偏重于外部“空降”;常态发展时,偏重于内部提拔,并稳定 “内外比”的比例,7:3或6:4较为有利。鉴于目前国有大型银行高管的选任“空降” 程度较大,有必要提高内部提拔比重。