为什么博物馆不涨工资?

为什么不涨工资呢?这是个长期困扰博物馆从业者的话题,在国外也是。

2018年,美国博物馆资深从业者迈克尔·霍兰德曾在美国博物馆联盟博客上撰文,提出了博物馆低工资的7个原因,一度引起广泛的关注和讨论。尽管文章是基于美国博物馆行业的观察总结,但这样有条有理的分析有助于我们思考和对照。特搬运以飨读者。

关于作者

迈克尔·霍兰德(Michael Holland)很小的时候就对自然历史感兴趣(尤其是恐龙!)。他于1989年获得了美国蒙大拿州立大学的生物学学士学位,并开始在落基山博物馆(Museum of the Rockies)工作。自此,他顺着自己的热情,发展了化石制备、雕塑和金属工艺等的精致艺术技艺,从而在艺术和科学的交汇处占据了独特位置。

迈克尔的作品可以在洛矶博物馆,美国国家自然历史博物馆(史密森尼),北方博物馆,加州大学伯克利分校的古生物学博物馆和卡内基自然历史博物馆等众多博物馆中看到。

个人网站:http://michaelhollandproductions.com

引 言

大约15年前,我和一位好友讨论职业发展。我说我得到了梦寐以求的工作,但只求工资再高一些。他反问我:“我不明白,为什么现在不够高?世界上有多少人能做你的工作?你的作品也不是没人喜欢。人人都去博物馆,成千上万的人花钱去博物馆看你的作品,并从中学习。每天也有很多人享受我的工作成果(他在电信行业工作),但我得到了相应的报酬。我挣的钱足够负担房子和家庭,只要不犯低级错误就能体面地退休。我不明白为什么你就不行。

博物馆怎么了?

What's wrong with museums?

对他的灵魂拷问,我至今仍然没有确切的答案。但我的确越来越内行,并尝试过多种方式改变现状。我在大大小小的博物馆里工作过,也曾作为外包商为博物馆提供服务。在工作中,我发现了造成博物馆低工资的7个共性因素。尽管这个归集不算详尽,可能存在我没能意识到的其他因素,但足可抛砖引玉。

博物馆低工资的7个因素

7 Factors That Drive Museum Wages Down

1

既有规定-体制、法律和政策

So It Is Written - Structure, Law, and Policy

很多博物馆都隶属于政府机关,大学博物馆的工作人员实际上是公务员。有时这对员工有益,比如法定的统一涨工资。但给定的公务员等级框架也严格限制了薪资结构。在不改变职称、职级、头衔和工作职责的情况下,大幅改变工资是很难的。即使博物馆自己筹得大笔资金,也没法像私营企业那样把钱花在员工身上。

这些既有规定造成的显著影响之一是,为了维持预期的品质水平,越来越多的博物馆开始找外包团队做一些其实是自己馆员正在做、或者曾经做过的工作。外包团队的工资不受职称和职级的限制,反映了这些工作的市场价值。博物馆可以按这个价值支付给外包团队,但却不能按照同样的标准支付给自己的员工。

"一句话,这些既定规则使得博物馆可以花钱,但不能涨工资。"

02

企业文化-高层决策的底线

Corporate Culture - Bottom Line Decisions from the Top

时至今日,博物馆已严重依赖私人资金。这不稀奇,没有私人捐助,大量的博物馆和文化遗产已然消亡。要获得私人资金,博物馆就要和拥有资金的人群建立关系。掌握资金的企业高管开始进入博物馆高层,把企业治理模式带进博物馆,以致有些博物馆已经开始称呼其馆长为CEO(首席执行官)了。这对博物馆的高层决策产生了重大影响。

和很多公司治理一样,博物馆正在用更少的人做更多的事。每个人都身兼数职,头衔众多。但是,这样做的后果就是,凡是超出日常例行工作范围的事情就只能外包。这种现象如此普遍,参加一次美国博物馆联盟(AAM)年会能感觉到,有多少企业正在提供的,诸如保护、修复、展览、教育、内容创作等服务,早先是由博物馆自己内部消化的。

这种做法能使公司-抱歉,是博物馆-成功的削减运营费用,根据需要灵活计提项目成本,压低固定人员的支出。尽管我没有看到过具体数字,并不能确定长远来看博物馆是否能真能节约成本,但是在任何一届博物馆管理层“任期”内,它看起来确是有利的。

03

投资回报率是多少-衡量员工价值

What's your ROI?- Measuring Employee Value

博物馆与公司的一个不同点,似乎是难以衡量任一特定员工对组织的价值。在企业里,雇佣某个员工的投资回报率(ROI)可以精确地估计,并在季度财务报表中得到验证。但是,大多数博物馆都是非营利的。他们不需要让股东满意,也不需要让馆长的薪酬通过股票期权直接与公司业绩挂钩。

博物馆评价员工价值的指标并不是如此显而易见,业绩导向的。为了做好一个大型展览,每个人都会累个半死。观众数量和商店销量大增当然是成功,但是,这和加薪没有关系,也不会影响年终奖。

04

专人专岗-有限的晋升通道

One-Rung Ladder - Limited Advancement Opportunity

博物馆中一些非常专业的核心职位,其实没有什么职业晋升通道。文物保护师(Conservator)和标本制作人(Preparator)负责保护藏品、持续照料文物和标本,展品制作人(Exhibit Fabricator)负责把观众要看的东西造出来,登录员(Registrar)持续记录和追踪信息,安保部(Security)确保安全,教育部(Educator)为观众解释作品。没有这些人就没有博物馆。然而,这些专业人士的报酬往往与他们所掌握的技术、才能和教育背景(以及为此付出的代价)等不成比例,而且因为专人专岗的,专业度也太强,所以很难晋升到高层管理。

对于大众来说,在博物馆工作是富有乐趣的,乃至高大上的,绝不会是“没前途”。但事实上,有时的确是“没有钱途”。

05

搞平衡-理解内部公平

Apples to Pomegranates - Understanding Internal Equity

同工不同酬会引发矛盾,博物馆深谙此道。我参加过工资谈判,他们明确地告诉我,我的薪酬主要受到现有员工薪酬的限制。我听到过这样的说法:“凯文在这里工作17年了,我们只给他3.2万美元的年薪。如果我们以5万美元的价格聘用你,对凯文不公平。”或者“在我们馆,有博士学位的人也没有这么高的薪水,所以你的期望不现实。”

从本质上说,因为其他人的工资都不高,所以你也不可能高。

搞平衡是一个合理的考量,但如果仅仅是工资公平,那我们对公平的理解可能是不完整的。时代在变,一份薪水是否足够,要考虑整体生活成本情况,尤其是住房成本。一个人在1988年以4万美元的价格买了房子,现在他每年只需要3.4万美元的薪水就够了。但如今,同一座城市的房价已经涨到50万美元,单间房屋的月租达到1600美元。住房成本相差极大的两名员工,即使薪水相同,财务状况也没法相同。要实现有效的收入公平,年轻的新员工的工资可能得是老员工的2到3倍。

代际收入差异可能会让你觉得不可思议,但这个矛盾在博物馆新老交替中必然会发生。老员工迟早会退休,接替他的人承受着高房价,必须得赚钱生活。但是,由于这种情况是逐步出现的,通常是一个人一个人的出现,我担心许多博物馆并没有足够警惕,为这种可能发生的情况做好准备。假设博物馆所有人都在同一天退休,且不得不在第二天全部采用新员工、支付新工资,那么大家会立即意识到问题的严重性。

06

不差钱-配偶收入补贴

Riding The Marriage Carriage - The Spousal Income Subsidy

我认识不少博物馆职员,他们的职业生涯基本上是由配偶的收入决定的。例如,男方是文物保护师,女方是律师之类的。由于他们的配偶收入较高,他们可以从事自己梦想的职业而不必太在意收入。换句话说,他们不差钱,可以承受低工资。但是,对于那些配偶收入不高,或者没有配偶的单身群体来说,这种策略根本行不通。

因此,如果有源源不断的愿意在博物馆工作的不差钱的人,博物馆可能就没有太多的动力去提高工资。不过,博物馆职员中到底有多少比例是不差钱的,我还没有看到过这类数据,也许值得研究一下。

按:这一条也适用于家庭收入补贴,即父母不差钱。

07

市场饱和-博物馆招聘供大于求

Market Saturation - Many Applicants for Few Jobs

近年来,开设博物馆有关专业的学校数量大幅增加,符合条件的应聘者看起来远远超过了博物馆招聘的数量。看看有多少无薪实习就能明白,有这么多人想进博物馆,博物馆怎么能有动力加薪水。

但是数据表明,许多博物馆职位的人员流动率很高,员工会为了追求更好的薪资待遇而跳槽或转行,博物馆外包服务业吸纳了不少来自体系内部的人才。长此以往,博物馆可能会感到人才录用的压力,但现在看起来还时候未到。

结 语

看起来,博物馆的待遇问题在美国也没有解决得很好。2015年,MoMA的员工就因对工资不满,发起过“Modern Art,Ancient Wages”(现代艺术,古代工资)的罢工。

2015年MoMA罢工@网络

文章列举的7个因素中,有些可能源于博物馆自身的政策和决定,有些可能和宏观经济有关,并非博物馆的主观意愿。作者没有提出可能的解决方案或策略,是因为他更想激发他人正视问题,自发、深入、持续、广泛的思考和讨论可能的解决方案,从而为博物馆业和博物馆人创造一个可持续的未来。

这也是我的想法。

来源:艺术怎样管(howtoart)

参考信息

https://www.aam-us.org/2018/02/21/7-factors-that-drive-museum-wages-down/

-END-

本文仅代表作者观点,不代表文博圈立场