家族办公室之家族治理职能

来源:《家族企业》杂志

(微信公众号ID:jiazuqiyezazhi)

作者:彭 倩

笔者在上期文章(《亚洲家族办公室的新财富与旧财富》)中提到,不少内地企业家对家族办公室的主要误区之一是以为家族办公室只负责“管钱”。殊不知很多成熟的家族办公室除了“管钱”,还管非金钱事务,而且后者对家族的重要性将日益突出。家族办公室如果运用得当,可以成为家族传承的一个强有力的工具。它除了可以打理家族财务,帮助家族实现财富传承,也可以助力家族和谐关系和家族精神的传承。笔者将在接下来的几期专栏文章中介绍家族办公室的几个重要的非财务职能。本文先从家族办公室的家族治理(Family Governance)职能讲起。

对家族治理的需求

首先我们来搞清楚家族为什么以及何时对家族治理有需求。笔者用学术界著名的家族企业“三环模型”来简单说明。“三环”分别代表家族、企业和所有权。“创一代”开始发展阶段,往往是企业主一人或夫妻二人一起打拼,三个环基本上是重叠在一起的,即家族成员、企业的经营管理者和所有权人都是相同的人,三环重叠而形成一个“圆”。在这个阶段,家族成员的角色相同或相似,关系并不复杂。

然而,随着家族代际繁衍,家族生意越做越大, “三环”逐渐从重叠状态开始分开。三环在不完全重叠的条件下,形成了家族企业至少七种不同的人物角色(如图)。可以看到,三环结构的内涵现已变得非常复杂,七种不同角色的人,每个角色有各自不同的利益,可能导致潜在利益冲突。

1 家族成员(既不是企业股东,也不是企业的雇员);2 外部投资者(既不是家族成员,也不是企业的雇员);3 企业雇员(既不是家族成员,也不是企业的股东);4 家族股东;5 员工持股者;6 家族雇员;7 既是家族成员,又是公司股东,还参与企业经营管理。

举例来说,4表示是家族成员,拥有企业的股权,但并没有参与家族企业工作;7表示是家族成员,既拥有企业股权,还参与企业的工作。举例来说,7可以利用职务之便挪用公司的资产,比如用公司的车去接送子女上学,4因为不在企业工作,得不到这样的“好处”,所以会对7感到不满;公司业绩好的时候,7希望将收益重新投入公司以支持公司进一步的发展,而4作为股东更希望得到的是更多的分红,若4股东话语权大过7,也会对公司的发展带来影响。当家族日益壮大后,并不是所有家族成员都能在企业工作,这将导致各种不同利益的出现,潜在矛盾百出,致使家族的治理需求逐步显现。

建立家族治理体系

家族治理是指一个家族通过做出有关于家族成员所共有资产的各项决策,以避免成员之间纠纷的过程。家族可以按其需要自行设计流程方案以满足其需求。但在家族设立家族治理体系之前最关键的一点,是必须确保家族所有成员都有诚意和愿望来制定一套大家都可以接受并遵守的治理制度。如果家族成员之间地位悬殊太大,比如有的家族成员有话语权,高高在上,却不能从善如流,那么即使该家族设立了家族治理制度,也将是徒劳无用的。

家族可设立家族委员会(Family Council),这是一个代表家族的决策机构,给家族成员们提供一个讨论各种问题的发声平台,并协助家族成员之间的沟通。家族跨代成员代表进入家族委员会,制定家族宪章(Family Constitution),去规范所有家族成员的行为。家族宪章可包括以下内容:家族愿景,家族价值观,家族成员的权利和责任,传承规划,家族成员就业政策,分红政策,婚前协议,家族股东退出计划等等一系列家族政策。

进一步详细举例,家族宪章可定下在家族企业工作的家族成员的薪酬标准、工作责任和权利范畴;没有参与经营的家族成员,若拟出售所持股权,可以作出规定让他首先卖给家族成员,抑或可以在市场直接卖出等等。如果设立了整套规则,据此可以有效避开或化解家族成员内的潜在矛盾和冲突、平衡各方的利益,让家族企业能够稳定地、有效地运营和发展,并使家族财富处理、家族成员和谐共处与家族的价值观延续等问题得到全局的处理,这是家族治理的核心功能所在。

家族治理体系的建立并非一劳永逸,治理体系应该符合家族不断变化的需求和文化,随着时间的推移和发展做出修改和完善。维系一个家族的长治久安和确保家族和睦以及家族精神的顺利传承本来就不是一蹴而就的事情,这需要所有家族成员团结一致,进行坚持不懈的悉心经营。

家族办公室如何行使家族治理的职能

从西方发源的家族办公室其实和古代中国官宦家族里的“管家”相似,什么事都过问,都能管。从现代层面说,家族办公室理论上也是什么都管,包括家族的财务和非财务事务。家族办公室目前在亚洲大部分地区仍处于初级发展阶段,在中国香港的家族办公室略微成熟。近年来亚洲家族办公室的数目激增,尤其是中国内地。

很多内地家族企业有一个错误理解,以为家族办公室只负责“管钱”,负责财富保值或增值。这样的误解也与这些企业所处的阶段相关。内地家族企业多处于第一代,家族成员只有配偶或独生子女,家庭结构简单,显然没有“三环模型”内所暗藏的潜在矛盾和利益冲突,企业主在这个发展阶段,的确没有进行家族治理的迫切需要。在此阶段,家族设立家族办公室的功用确实就专注于“管钱”。无论如何,这时的企业主对家族治理有一定了解始终是好事,可以逐渐开始计划,但不需要放在优先位置考虑。

反观香港的家族企业,不少已过两三代人,家庭关系复杂,早已需要处理家族治理问题,家族办公室除了管钱之外,逐渐增加了家族治理的职能;更有甚者,一些大家族索性将财富管理等“硬性”工作交由另一个专责单位来处理,而家族办公室只处理家族治理的“软性”事务,协助支持家庭成员建立一套完整的家族治理体系。将财富管理从家族办公室中剥离出去,专注家族治理,一方面是因为对两者的人才需求完全不同,另一方面也体现了长寿家族对家族治理更为看重。

从实践角度看,笔者所熟知的香港几家大家族办公室充当的是家族治理“秘书处”的角色,协助设立家族委员会,每年定期组织家族委员会和家族会员大会,沟通协调家族成员的不同意愿,参与家族宪章的草拟;定期举行内容丰富的有教育意义的家族聚会,比如祭拜先祖,年终旅行,家族成员“团队建设”等等;开办家族成员内部培训课程,安排家族集体参加海内外教育等等。它不仅可维系庞大家族成员的和谐和亲密关系,还能避免家族成员的潜在冲突和矛盾。

无论在中国香港、内地,还是亚洲其他地区,随着家族企业的进一步壮大,并过渡到第二、第三以至第四代,财富进一步积累,相信对家族治理的需求将会日益增加。有效的家族治理能够维系庞大家族成员的和谐相处,确保家族的价值观能够延续,以及家族名声的历久不衰。可以说,香港在家族办公室和家族治理上的发展和演进,能够为内地家族企业在传承及如何保持家族和谐昌盛方面作出示范。

(作者是香港科技大学陈江和亚洲家族企业与创业研究中心主任。本文详见于【《家族企业》杂志2020年8月刊】 未经本刊授权,不得转载;经本刊授权转载的,请注明来源。)

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