一年时间，苏宁完成了“家乐福中国”到“中国家乐福”的改造与升级。
“家乐福中国”是历史，是过去式，“中国家乐福”既是当下，也是正在发生的未来。
从更广阔的视野回顾一年前苏宁易购与家乐福的这笔交易，更能理解它的必然和必要，从“家乐福中国”到“中国家乐福”的改造结果来看，更能理解正在发生的关于零售的未来。
1、为什么家乐福更需要苏宁？
不知不觉，家乐福进入中国大陆市场已经25年，跨越两个世纪。
家乐福在1995年正式进入中国大陆，它是仅次于沃尔玛的全球第二大连锁超市，家乐福幸运地赶上了中国经济腾飞的浪潮，也幸运的赶上中国的城镇化浪潮。1995年，中国GDP世界排名第八位，现在中国是世界经济第二大国，1995年，中国人口12亿，城镇人口占比不过28.85%，2019年，占比达到60.60%。
中国经济的腾飞与城市化进程，两股浪潮支撑着零售商飙歌猛进，无论是苏宁，抑或是国美，无论是家乐福、沃尔玛，抑或是大润发、永辉超市，都是两股浪潮的受益者。
不过，家乐福中国与沃尔玛中国等零售商一样，终究还是赶不上时代的“跨越”——它们没有赶上中国电商的浪潮，又或者说，看到中国电商、新零售的发展，却受限于自己的模式与架构，很难追上时代列车。
中国电商如火如荼的2011年，沃尔玛入股1号店，试水电商，并在一年后控股，不过，2016年，电商“超市品类”大战时，沃尔玛与京东宣布战略合作，1号店并入京东，沃尔玛用它换来了京东的股份。
2017年开始，传统线下超市卖场成为腾讯、阿里的猎物，腾讯投资了永辉超市、步步高等，阿里则拿下三江购物、大润发等。家乐福中国放出消息买盘前，家乐福也成为腾讯、阿里竞相争取的博弈棋子，不过，后来的故事如你所知，2019年6月23日，苏宁易购宣布48亿元收购家乐福中国80%的股份。
在线上电商纷纷落地，线下超市纷纷站队的背景下，家乐福托身是必然。
家乐福中国选择苏宁易购，很重要的一点，目前电商平台大战中，苏宁易购是唯一一家从线下零售成功转型的平台，它既有线下的零售基因，也有线上的科技基因。
回看苏宁的升级之路，它从线下卖场升级电商，从3C、家电的垂直，进入到了更多的品类，其中更是加速大快消业务的布局，收购红孩子、上线苏宁超市、布局苏宁小店……可谓动作频繁。
如果说，线上电商时代，苏宁的战略是“守”，通过进攻线上成功的守住了自己核心市场，那么2018、2019年开启的线上线下零售融合，苏宁其实是转守为攻。新的游戏规则下，苏宁有了更明显的优势。
传统线下零售的竞争，是商圈选址和供应链较量；线上电商的竞争，是流量的争夺；线上与线下融合的新零售，则是流量、配送、供应链等全面的竞争。
从某种意义上来说，拿下家乐福，是苏宁转守为攻的必然。苏宁所积累的优势在家电3C品类，线上电商发展，打破了品类边界，苏宁必须进一步加快大快消业务的发展。线上与线下的零售融合，是正在发生的未来，拿下家乐福，苏宁可以进一步巩固它在大快消业务的优势，进而与家电3C的供应链优势互补，完成双轮驱动的战略布局。
从2015年开始的“电商超市”之战，到2016年开始的O2O之争，再到2018、2019年的新零售、生鲜大战，始终都是围绕“城市生活”，说到底，是数字化技术重新定义零售。
这也意味着，同城零售之战即将开启。
2、如何改造家乐福，正在发生的未来
2019年，家乐福被苏宁收入麾下，开启了二次创业的新征程。用最简单的话概括，是从“家乐福中国”到“中国家乐福”的改造升级。
改造的第一步，也是最关键的，是人事。跨国企业在中国，之所以会在后来竞争优势不明显，打不过中国公司，很重要一条就是受困于它们的架构。跨国企业的在中国储备了大量有经验的人才，阻碍他们的，其实是架构，决策和执行的滞后。商场如战场，最重要是让听见炮声的人做决策。
苏宁对家乐福的改造，既要保证改造的“平稳”，又要达到预期的“效率”。
苏宁易购完成对家乐福的收购后，派出苏宁易购副总裁田睿出任家乐福中国CEO，除了CEO和CFO，家乐福中国其他核心管理层都是从家乐福现有管理干部中提拔任命。这样的人事安排，实现了家乐福与苏宁体系的“联动”，平稳地完成双轮驱动的战略指向。
人事之后，是模式的改造，重新定义家乐福大卖场。
苏宁入驻家乐福后第一家新店是重庆的“家乐福精选”，它是在2020年4月底开设，苏宁家乐福入驻了“苏宁易购广场”。家乐福精选重庆店推出了“超市+生活服务”的组合形式，在家乐福精选超市外，还有苏宁影城、苏宁云店、当地特色餐饮、生活配套等设施，这是一站式的购物娱乐生活广场。
苏宁为家乐福定制了“1+2+1”业态计划，也就是社区生活中心、标准超市、精选店和生鲜社区店，计划今年在国内新开15家门店。其中生鲜社区店为家乐福开发的新业态。
目前全国52个城市，家乐福提供3公里1小时送达，也在试点城市开辟次日达（1店覆盖全城）新模式。支撑这一目标，需要家乐福与苏宁体系的全面打通，家乐福中国线下门店与线上小程序，以及苏宁易购APP、苏宁小店APP实现了商品和技术的融合，也完成了数字会员的对接。
这一系列的改变，本质上是对零售竞争力的重新定义。传统卖场，是“坐商”，利用地理之便，满足用户购物需求，所以要建立大而广的卖场，围绕的核心是“货”。苏宁对家乐福的改造，是“人、货、场”的重构——场景，有了“广场”、送货上门、1店覆盖全城等；货品方面，有基于购买数据的精选，也有家乐福与苏宁小店、苏宁易购的后端融合，供应链共享；至于人方面，最重要的，是数字化会员体系，也是家乐福体系与苏宁体系的会员对接。
零售的核心竞争力，从选址、选货变成了“服务”。
过去几年苏宁的变革，本质上是“大中台，小前台”的零售实验。零售中台，核心是供应链和仓储等，前台则是零售的场景。苏宁易购半年报显示，目前苏宁有37个苏宁易购广场、2108个家电3C家居生活专业店、197家苏宁易购直营店、240个家乐福超市、146家红孩子母婴店，以及5926家苏宁易购零售云加盟店。这些业态，在供应链、会员、仓储配送等中台融合基础上，可以尝试各种前台的实验，实验的两条标准就是轮转的效率以及服务需求的满足。
从苏宁的财报来看，过去一年“家乐福中国”到“中国家乐福”的改造，还是卓有成效的，因为数字化升级，家乐福变年轻了，也更有效率，2019年四季度，家乐福首次实现了7年来单季盈利，到2020年上半年，家乐福已经实现了两个季度的盈利——并且是在受疫情冲击的前提下的盈利。
从“家乐福中国”到“中国家乐福”，是中国企业对跨国公司中国业务并购后的升级改造，更应该是，从零售的本质出发，基于科技对传统零售的模式重构。“家乐福中国”是历史的，是过去式，“中国家乐福”既是当下，也是正在发生的未来。