2元馒头，一年卖出10个亿：巴比如何成为馒头第一股？
文/ 韩璐 编辑/ 谭璐
10月12日，巴比食品（605338.SH）正式登陆A股，发行价12.72元/股，成为“馒头第一股”。按照其所持有股份计算，创始人兼董事长刘会平的身价超过10亿。
在招股书中，巴比食品自定义为专业从事中式面点速冻食品的研发、生产与销售，是一家“连锁门店销售为主、团体供餐销售为辅”的中式面点速冻食品制造企业。
对巴比食品，最为人熟悉的是名为“巴比”的早餐铺，尤其在发家之地上海，几乎街头巷尾都能找到它的身影。
一份巴比的早餐，客单价并不贵，2元的馒头，2元的豆浆，最简单的搭配不到5块钱。刘会平用17年时间，把早餐做成了一门“大生意”。根据巴比食品最近更新的招股书信息显示，2019年，巴比食品营收10.6亿元，净利润1.5亿元，综合毛利率33.08%。
本次IPO，巴比食品计划募资7.4亿元。事实上，巴比现金流情况理想，现金储备也充沛，所以此前几乎没有大笔借款融资过，即便在受疫情波及的上半年，停工停产，所有员工工资照常发放。
刘会平直言，团队会因为上市获得实实在在的阶段性回报，这是他最大的成就，“希望我退休那天，消费者能够说巴比是个好吃放心实惠的好品牌，和我一起的团队成员会说，我们没有跟错人。”
以下自述根据刘会平采访整理：
上海滩的早餐铺
我的老家是安徽怀宁县江镇镇，是中国面点师之乡。1998年，我从安徽来到上海，跟着老乡从学徒做起，进入了面点领域。
2001年，我在南京路上创办了自己的店，这是巴比的前身。当时的想法很简单，开个早餐铺投入成本少，百来块钱就可以，也不用单独租门面，借着别人的早餐铺辟出个小门面即可。
次年，我又投资了一家新门面，开出了第二家店，生意很好，那一年赚了30万元。那时候，我就想为什么麦当劳、肯德基卖汉堡加可乐，可以卖遍全球。我琢磨洋品牌的成功秘诀，发现就三点：品牌化经营、连锁化销售和集中化生产。
巴比创始人兼董事长刘会平
我开始着手建立自己的门店品牌，建立流程标准、建立工厂，加上我家乡70%的人都是做面点出身，做连锁有先天的地域和人才优势。
2003年，巴比正式成立，第一家早餐门店开在上海南京西路。取名“巴比”，一来是觉得名字朗朗上口，二来是这名字会让人好奇，有了疑问和好奇，就会有一探究竟的想法。
在生产端，我们拆解原材料清洗、挑拣、蒸煮、包装、速冻等每个步骤，制定了标准化流程，像是糯米浸泡时长，青菜16道清洗工序，食材除菌技术、异物检测等。同时筛选了原材料供应商，譬如面粉来自益海嘉里，油品来自中粮集团，酱油来自海天味业，酵母统一从安琪酵母采购。
在产品上，第一是新鲜，第二是原汁原味。在我们的中央工厂里，大量自动化机械取代了人工分拣、切配、分拣等，但是保留了一些特别工序，比如烧麦还是人工包制，因为暂时没有合适的机器实现烧麦米的颗粒感。所有的自动化和节省成本，都在保证品质的基础上。
从创业第一天起，公司还设了一个规定，亲属包括妻子、兄弟姐妹一律不能参与公司经营。其实这是个很简单的商业逻辑，企业里如果家族的人多了，就会形成多头管理，企业反而低效率。巴比10亿销售额的背后，有一个高效、单纯的经营环境在支撑，大家没有私心，做好自己的分内事。
加盟VS直营
公司的收入模式，分特许加盟、直营门店、团餐销售和其他，特许加盟是主要销售形式，2019年占主营业务收入比重超过90%，有16家直营店、2915家加盟门店。
巴比的发展提速，正是从2004年开启连锁化经营，扩张加盟开始的。巴比的门店从上海快速拓展到江苏、浙江、广东等城市。
前20家店全部是品牌直营店，但是我们很快发现，早起开工又讲究食品安全的行业，员工太难管，每一家店都是风险点，要让每个人都有老板的心态做事才能有责任心。所以我们开放了加盟，招募合伙人，品牌负责供应链、生产管理和品牌营销，前端就负责顾好门店盈亏。
对合伙人来说，加盟费是三年12800元，供应链由我们集中采购，生产则全都是中央工厂规模化加工，成本优势明显。
关于直营还是加盟，很多品牌都有争议和讨论，直营的确可以提高单店盈利，但加盟带来的扩张速度，本身就是一种战斗力。
在食品行业，确保能够管控食品安全，在供应链和生产源头控制住了，加盟的商业模式就不会有大问题。对品牌企业来说，加盟可以找到不少有优势店铺的合伙人。如果直营，经营和税收的成本都不低，在餐饮这种低利润行业，很难有竞争力。
我们现在的加盟店中，60%以上门店含有现包产品，但是从面粉、酵母到工艺全部是来自公司。加盟商可以在我们提供的百余种品类里，进行选择和调整。
加盟模式依旧会是我们的主要扩张方式，上市融资后，我们也会不断匹配供应链能力。比如10月南京的新厂即将动工，辐射江苏区域，在上海松江我们又投资了10万平米规模的土地用以建设新厂。
与科技企业相比，食品行业显得传统，但它本身具有稳定性，且周期性影响不大，被互联网颠覆的速度也很慢。毕竟门店6-8元客单价的早餐，平台费、配送费都不便宜，不如现场直接购买。
现阶段，希望从线下引流到线上，微信可以解决支付问题，用户可以提前实现自助订餐，一旦线上规模形成，线下销售人员可以减少，用户到店自取即可。现在巴比整体日订单量在150万单左右，其中线上支付的数量，已经达到日均40万单，占比近30%了。
我们近期还在研发早餐智能柜，会投放在地铁口、办公楼、小区出口，类似丰巢柜，带有保温功能，消费者提前半小时预定，门店配送到柜，消费者直接自取。当然，这个场景下，需要配合门店数量和增加密度。
在选址上，我们围绕供应链所在的长三角、珠三角地区，按照就近原则，商圈、社区、商务办公楼、学校、医院、交通枢纽等人流密集区是首选。现在每年华南、华北新增开店数在400-500家，上市后，随着品牌知名度提升，速度会进一步加快。
从馒头走向中式面点
早餐铺本质上是个讲究“大规模、小利润”的生意。平均30%的毛利率，单店年流水80-100万左右，利润25-35万之间，算上早起贪黑的加班加点，赚的都是辛苦钱。
不过，巴比也在升级。现在讲究食品安全与特色，关键是核心食材好不好，所以我们向上拓展供应链资源，为产品升级和拓城拓店做准备。
产品研发部门是我们的核心，我也会直接参与产品规划和研发管理。通常，一个新品的研发要用3-4个月，很多产品会同时启动研发，不一定立马推向市场，研发部门常年储备的新品就有40-50种。
近年来，国内早餐场景的竞争在加剧，便利店、快餐店都在紧抓早餐业务。早餐领域的竞争和生存的核心，首先是便利，我们的小店可以开到小区、办公室各个场所；第二是好吃干净；第三是价格实惠。
这些竞争力背后其实就是品牌优势、规模优势和便利性优势。我们花了17年不断深耕开店，拓展加盟，至今仅上海就有数百人排队等待加盟，好的商铺位置本来就很难获取。而在品牌层面，中式面点市场非常分散，品牌不集中。
品牌就是信任、产品质量和长时间经营的信誉，不是短时间内能够建立的。在规模上，我们整体的产品加工成本、渠道、供应链、工艺流程都非一朝一夕形成的。
除了2C业务，6年前我们开设了2B团餐业务，由大客户部负责，目前为上百家医院、学校、工矿、企事业单位食堂供餐，也为众多餐饮连锁企业、便利店定制产品。
这部分业务目前占销售比重10%，但整体增长速度非常快，过去几年都以40%-50%的速度在增长。随着企业餐饮标准化程度的提升，团餐业务会是一个大市场。
当然，团餐业务的竞争对手不少，包括三全、思念这样的食品制造商。相对来说，连锁门店成了我们的优势，可以最近距离了解消费者的不同口味和喜好。
一些看似标准化的产品制作有着区域性差异，我们的解决方法就是在不同地区建设工厂，为该区域做细节和口味上的改良，这个和全国通货的食品零售模式不同。
另外，连锁门店现蒸现售的模式，对于保温、出品、展示等有着丰富经验，在团餐服务上，这些都是必备的。
2013年，我想把巴比做成中式面点的世界第一品牌。“中式面点”有三个消费场景——到店、食堂和到家。到店，我们有连锁店，品类也从单一的馒头延伸至馅饼、油条、粥、饮品、特色点心等；到食堂，我们有团餐业务；针对到家业务，我们推出了预包装速冻面点，馒头、水饺等，这些产品在门店存放，用户可以通过小程序购买，也可以在外卖平台和京东、天猫这样的电商平台上购买，送货到家。
在速冻面点领域，我们进场时间不早，湾仔、三全都是商超高销量品牌，我们要找到速冻食品目前的缺陷和消费者痛点，比如商超产品往往是保质期半年到一年的长保食品，新鲜度会折损，口感也会受到影响，我们就推出30天短保产品，尽量少的添加剂。
在销售渠道上，走符合年轻人消费习惯的线上渠道。另外，在产品组合上，我们会侧重一人份、一人食或者小家庭组合装，比如水饺就是12个装，满足一个小家庭一次用餐的不同喜好。
在价格上，虽然锁鲜包装需要重新开模，但基本产品单价还是维持在2-3元/个，不会提高毛利。我们毕竟做的是民生类、刚需类的基础性食品，只赚合理利润，希望可以用最低的价格提供最好的质量，这其实也是面对竞争的重要护城河。
在面点生意这件事上，我们基本形成了“工业化生产、全冷链配送、线上线下全渠道销售、团体供餐为一体”的商业模式。
在面点生意上，我还是走得很顺，因为我一直确定，做生意就要坚持一个核心理念：只做一件事，只做自己最专业的、最擅长的事，不是自己专业的事不做、钱不赚。人和企业都有基因，精力有限，把一件事做好已经很不容易了。