引言
由于地缘性的差异存在，各个区域的房企都有其独有的鲜明特征，无论是战略规划，业务模式，资源厚度，还是投资特性，我们总能从中找寻到企业的类别归属，而正由于企业之间的共性与差异化特征的存在才造就了行业百花齐放的盛景。
2020年这个特殊的时点上，房企的动作出现了明显变化和调整，或战略的重新梳理，或定位的再度强化，或投资的动向更替等等，房企似乎都在一致性的思考着企业的未来，企业的远期发展。
或由外部因素冲击，或因企业自身诉求所向，2020年龙光集团的一系列动作也值得我们关注，包括更名“龙光集团”、成功进驻长三角核心—“上海”，并完成在宁波的投资、城市更新领域进展提速、战略规划重新梳理，确定四轮驱动新战略、实行长期事业合伙人计划，这些动作的背后又是怎样的逻辑驱动，又将会把企业带向何处？
龙光集团多年的发展都在主动寻求一种平衡，规模与效益的平衡、成长与杠杆的平衡、增量与存量的平衡、近期与远期的平衡，而企业的这一系列动作都在致力于维护企业的平衡发展之道，通过战略的动态调整带动企业走向更长久的未来。
（1）长三角区域进击——突破区域发展瓶颈，平衡区域发展，增强规模保障能力；
（2）城市更新资源强化—强化大本营，巩固存量优势，维持利润增长和效益实现；
（3）商业、产业运营战略化—提升运营能力，寻找开发之外的可能性，剑指远期；
（4）长期合伙人计划利益捆绑—构建利益共同体，价值共享，效益最大化。
正文
平衡有道：有坚守，有追逐，有取舍，有权衡
1、坚持深耕型布局，不以外力为转移
2、坚持量入为出原则，财务安全可控
3、坚持择优而入，适时开展外拓步伐
4、坚持高权益玩法，保证现金流状况可观
5、坚持存量渗透，增强远期效益型发展后劲
6、龙光模式确可参考，坚持有现金流的深耕
平衡有道：有坚守，有追逐，有取舍，有权衡
华南企业自成一大派别，在此庞大的派系中，企业又各自有着其与众不同的发展特征。由于地缘性，企业的发展轨迹方式有一定的规律可循，从企业投资布局上看，华南的企业大致可以分为三类：
（1）持续深耕大湾区，不做过多的外部探索；
（2）发展的早起阶段便开始将布局的触角深入到其他区域，早前的探索目的地大多集中于华北区域、西部两大区域，此类企业多为行业内规模型房企，且已实现全国化布局，如中国海外发展、华润置地等；
（3）先前始终坚持大湾区的持续深耕，于2016年前后开始向外尝试投资拓展，主要方向在中西部、长三角区域，此类企业通常首选西南区域，如成都往往作为拓展的首站，典型企业便为龙光集团。
在华南这众多的企业当中，龙光集团在规模上不占绝对优势，但其特有的模式确亮点颇多。其近年的发展让行业欣喜，销售规模已然在千亿之列，在规模与效益、成长与杠杆、增量与存量之间实现了良好的平衡。龙光集团的投资决策和投资战略坚持是造就企业平衡发展的根源所在，就其自身发展而言，平衡的发展对其带来的利好效应是显著的，而这种平衡的发展之策对其他房企也有较多可借鉴之处。
01
坚持深耕型布局，不以外力为转移
从行业内企业发展规律来看，规模房企的发展都有一大共性—坚持区域深耕，在核心区域实力和影响力增强的同时，企业的整体规模自然稳定上行。
作为华南企业的典型企业代表之一，龙光集团的整体规模并不具有绝对优势，但以其自身的体量来看，企业的发展方式是相对适配的。
从其布局的城市选择上看，多年来，其投资的重心明显集中在华南区域，持续不断坚持华南各个已入驻城市的持续深耕，如深圳、南宁、珠海、汕头等，持续强化在已布局区域的影响力，将底层基础做扎实。至2020年6月30日，粤港澳大湾区土地储备总货值达到3322亿元，占比达到70%,西南城市群总货值约807亿元，占比为17%。如今来看，深耕化的布局方式也已取得了明显成效，于南宁、汕头、深圳等城市的销售业绩明显居于前列。
其实，对于企业而言，布局逻辑无非两大类，或者选定区域持续深耕，待深耕取得明显成效时再将布局的范围扩大到更广阔区域；或者广撒网，在多个区域提前抢站位，两者方式无绝对好坏，各有优势，也各有缺陷，还需视企业自身的特点来看。
方式一、先深耕，再拓展。对于资源和能力并无明显优势的企业而言，方式一无疑对企业而言更容易实现，在熟悉的区域内做既定的努力所需耗费的资源相对更易得，而且在基础牢固之后再向外部拓展时，企业发展面临的不确定性或更小。但此方式也有一定局限存在，过多将资源和目光集中于单一区域，一来可能由于单一区域市场情况或市场容量原因导致企业规模增长缓慢，行业影响力和资源集聚效果受限；二来，由于局限性的布局视角，或在一定程度上错过其他区域的最佳布局时点，后续再欲布局的难度会显著加大，或完全错失机会。
方式二、大铺面，天女散花。此类方式对于资源的需求量较大，对于没有足够资源储备的企业而言，采用此方式布局无疑会形成内耗，而且若仅仅是追求布局城市的数量目标，不在进驻之后进行相应的资源投入和合理安排，并不断进行布局深化，那么企业的发展大概率会明显受制。相反，若企业资源足够，目标明显，选定城市之后，持续深耕，不断发力，那么企业发展成效未必完全不如预想。
过度的集中或过度的分散对于企业的发展都非明智之选，抛却极端化逻辑，在两种极端方式中寻找到适合自身的平衡点或才能为企业的发展带来最大推动力。
02
坚持量入为出原则，财务安全可控
相对于行业中的黑马型企业，龙光集团的发展偏稳健类型，投资决策上保持着谨慎原则，除2017年、2018年投销比在200%左右外，其他年份土地投资上均坚持量入为出原则，投销比多在100%以内，2019年、2020年上半年投销比均在80%左右，至2020年6月30日，龙光集团的土地储备总建筑面积达6401万平米，其中近期土地储备3920万平米，城市更新项目面积2481万平米。
企业的规模增长需要前置的土地投资加持，相应的净负债率也会伴随投资决策而变动。在企业稳健的投资决策之下，上市之后，龙光集团的净负债率基本保持在70%以内，处于“三道红线”规定的合理范围之内，这将给企业的长远发展带来更大的自主性。
03
坚持择优而入，适时开展外拓步伐
从企业的土地储备分布来看，企业的重仓区域当属粤港澳大湾区和西南城市群，即使在行业纷纷在2017年前后大力度向更多低能级城市下沉时，企业仍然坚持了一定的原则，未表现出明显的城市数量目标诉求。
2018年，龙光集团开始将目光投向长三角区域，对于长三角的布局也是目标明确，未将城市数量指标作为首要追求，而是选定城市之后保持延续一贯深耕化的布局模式。观察其于长三角布局城市选择，集团首先目标落位于上海1小时生活圈，两省一市的交界处为企业布局选择的重点范围。
2018年于长三角首次落子选定于嘉善，同年在苏州吴江区亦有所斩获，全年在嘉善新增土地储备2宗。2019年加大嘉善的持续深耕力度，全年新增土地储备5宗；2020年长三角再度深入布局，一方面坚持深耕嘉善和苏州，另一方面深入到长三角其他区域，7月已23.83亿获得上海杨浦区住宅地块，实现长三角区域核心要塞的卡位，10月13日首次进驻宁波，15日再次于宁波获取一宗住宅用地，至2020年10月末，龙光集团在长三角区域共计拥有项目总数13个。
长三角作为中国经济实力最强，房地产市场发展最成熟的区域，在龙光集团的战略规划中占有举足轻重的地位，集团目标未来3-5年，长三角地区销售占比达到40%左右，这也就意味着，未来集团在长三角区域的资源投入将明显增加，而且在投资方式上也将有更多尝试，不排除通过更多的合作尽快赢得区域认同，迅速占领市场。对于长三角区域的持续深化探索也是为了更好的实现区域布局之间的平衡性，为更长周期内的成长做好准备。
04
坚持高收益玩法，保证现金流状况可观
为了规模的快速上台阶，房企往往会在项目权益占比上做出一定妥协，通过权益占比的牺牲换取更大的流量，这种方式自有其优势所在，可快速实现整体规模的快速增长，并能在与其他企业合作的同时学习其经验，取长补短，并借助同行之力积蓄资源和能量。但此方式也并未完美无瑕，权益比例降低的同时，企业的营业收入、现金流、利润等指标都会受到一定影响，规模与发展质量之间也会表现出较大的背离性。
在龙光集团的发展历程中，高权益是企业矢志不渝的坚持，无论是核心城市的深耕，还是新城市的入驻，集团对于项目均保持了较高的掌握度，相较于EH50房企，其报表范围内少数股东权益占比仍然保持在较低水平。
正由于对权益占比的强把控，企业取得的业绩才更加扎实，基础也更牢固，其现金流水平表现更加理想，自2015年以来，现金流量表内经营活动产生的现金流净额连续6年为正，这于企业而言为积极正向信号，在外部环境收紧的情况下，稳定的现金流情况能够给予企业更大选择空间。
05
坚持存量渗透，增强远期效益型发展后劲
从业务和投资角度而言，做存量资产的运营是起步华南的企业中最独特特点所在，其中主要有三大类别：
第一、城市更新业务发展已有较长时间历史，且不断强化业务发展核心，加大投资扩展力度，在城市更新领域已有一定的影响力和知名度，如富力地产、佳兆业集团；
第二、主要做增量生意，对于存量业务的涉足较少；
第三、前期主要精力集中于增量业务发展，近年逐步加大存量业务的投入和培育，并有意识将城市更新业务作为集团主导业务之一来定位。
龙光集团从事城市更新业务的时间并不长，2016年，在公开市场拿地成本普遍上升的情况下，龙光集团则将目光转向城市更新领域，2016年下半年开始，避开公开市场的激烈竞争，以城市更新方式获取相对较低的土地资源。并且在城市更新项目资源获取上未有丝毫懈怠，2019年新增总货值2392亿元，其中城市更新项目货值1690亿元，占比71%，2020年上半年新增货值1292亿元，以城市更新方式获取的土地资源占比53%，91%的新增城市更新项目位于大湾区。
当前来看，城市更新已经成为集团差异化竞争力的重要环节，而且集团在城市更新领域的成果显著。至2020年6月30日，集团拥有城市更新项目87个，覆盖11座城市，可转化土地储备货值4549亿元，可转化土地储备面积2481万平米，城市更新货值中94%位于粤港澳大湾区，其中东莞占比25%，广州占比16%、深圳、珠海占比均为15%。集团的货值储备中，城市更新货值部分占比已由2017年的35%上升至2020年上半年的49%，占据半壁江山，也就意味着，集团的货值既满足了集团的短期（3年）发展所需，也可保障集团更长期限内的稳定成长，长短相结合的土地储备结构分布能够使企业发展确定性更高。大量的城市更新资源更是企业未来业绩增长新的引擎以及差异化竞争优势的来源所在，在做好短期与长期、增量与存量的平衡之外，规模与效益的平衡度进一步强化。
从项目孵化的角度来说，2017年至2019年的3年时间内，集团累计已转化面积560万平方米，货值超900亿，平均每年孵化货值300亿元，在集团的利润贡献上发挥了重要作用。在未来的发展规划中，集团计划将进一步提高项目孵化速度，由年均300亿元的孵化成果提高至年均500亿元，进而确保每年对于核心利润的贡献率达到20%。孵化的典型项目包括东莞江南大境项目，总建筑面积约29万平米，惠州大亚湾项目，总建筑面积约226万平米，2020年上半年此项目贡献了超20亿元利润。
存量逐步占据主导地位的趋势下，城市更新业务的发展必然是大势所趋，存量资源储备的多寡和存量资源的运营能力高低将一定程度决定未来企业发展走向和道路。
从龙光集团的城市更细业务发展来看，其切入城市更新业务的时间点具有一定前瞻性：
其一、错位竞争，避开公开市场高价竞争。市场全面回暖的2016年，土地市场竞争激烈，土地成本水涨船高，城市更新市场竞争力度相对偏弱，集团可顺利避开高强度的市场竞争，以低价储备城市更新资源；
其二、积累经验，筑牢集团护城河。城市更新越发引起房企重视，市场竞争强度已非同日而语，龙光集团通过一定时间的操作，培育了一定的项目能力，并积累了一定经验。在华南这片热土上，城市更新业务已然成为区域特色，对于欲深耕或欲进驻的企业而言，主动或被动需要获取一定城市更新项目，但就城市更新业务而言，周期长，资金需求量大是对企业的一大挑战，相关经验也是阻滞企业业务发展的最大因素，两者相较，资金的困境或能在短期内突破，但是相关经验的匮乏未必能通过时间补足，经验的门槛反而更高，这也可以解释涉足城市更新的企业众多，而真正能够在此领域做出成果的并不多见。对于龙光集团而言，主观上或者客观上愿意牺牲规模快速成长的机会，分配资源用于发展周期较长的城市更新业务，在当前看来，企业的决策于企业自身的发展步伐是相匹配的，给企业赋能或更多。
其三、门槛提升，补充新货值具有先发优势。涉及城市更新的政策也在不断变化更新中，企业进入城市更细业务领域的门槛不断提升，城市更新项目资源的获取难度也在加大，相较于其他起步较晚的企业，龙光集团补充城市更新的难度相对更小。
在既定的投资铺排和原则坚守下，龙光集团的成长之路处处透露出稳健扎实之感。从其历年销售业绩走势来看，除2014年行业整体萧条，同比涨幅较低外，其他年份销售业绩涨幅均处于较高位置，2012年、2018年销售业绩增长速度达到历年之峰值。2010年至2019年的10年合约销售金额年化复合增长率为46.8%。
至2019年龙光集团全年合约销售金额达到960亿元，同比涨幅为33.7%。千亿成为企业着力追逐的目标已经成为行业的既定共识，为了追逐此目标，房企都是不遗余力，龙光集团也不例外，2020年，龙光集团预设全年业绩目标为1100亿元（权益口径），至2020年9月末，集团实现权益合约销售金额835.1亿元，同比增长23.8%，完成全年业绩目标的75.9%，以此速度来看，全年业绩顺利达成的难度不大，企业也将顺利跻身千亿规模房企之列。
06
龙光模式确可参考，坚持现金流的深耕
龙光集团不同于其他黑马型企业，短期内迅速进入大众视野，龙光集团从籍籍无名发展至如今的千亿规模，每一步都走的扎实牢固。若按规模排位，其规模并不占绝对优势，期间也或因一些原则的坚持而未实现规模的更快发展，但就发展质量而言，其成果无非远超多数房企的。
行至此处，龙光集团有其自身明确的目标和规划，不因外物转移，稳稳推进企业自身的成长，在这点上，其做法无疑是成功的，或者说是于自身发展最优的，而且是有其独到之处的。龙光集团的模式未必可复制，但其经验确值得企业借鉴。
第一、谋定后动，持续深耕。从龙光集团的发展情况来看，不能说其在所有城市的深耕都是卓有成效的，但是其在所进驻的部分核心城市内的经验确值得学习。
龙光集团在布局的过程中，保持稳定的节奏，选定城市后再落子，并不断在各个城市内不断深耕，持续强化在本地的影响力，不断打造本地化竞争优势。而且集团在走出发家地之后，以就近原则发展，首选距离大本营较近区域发展，这样以便于本土化优势的传递和管理的便捷。所以于区域型房企或者说成长型房企而言，一味片面追逐城市的数量，而忽视城市内部发展质量，企业最终的发展成效恐难如预期。
第二、没有现金流，没有利润的发展皆属空谈。地产行业不属于现金流行业，没有资金以做支撑，想要谋求发展可谓空谈。单从现金流角度而言，阶段内企业因补充土地储备需要或因遭遇不确定因素冲击而使得企业经营性现金流净额为流出状态无可厚非，但若现金流出的状态成为常态，那么企业对于外部资金的依赖性较强，这样于企业发展而言可能不是积极信号，假如外部环境突变，市场急速冷却，或融资环境快速紧缩，外部资金渠道受限，缺乏自有资金支撑的企业如何谋划未来？
从利润角度而言，短期内为了规模发展，或为了新业务培育而加大投入致使企业利润受到阶段性冲击，也是企业市场会遇到的问题之一，但若长期利润处于低位徘徊，这于企业而言也昭示着挑战的真正来临。就当前的行业形势来看，利润率下滑的大趋势已成行业一致性预期，规模高增长阶段已不复再见，若仍在牺牲利润的情况下发展，那么企业最终所得又将是什么呢？
当前环境下，区域型房企似乎成为最可能崛起，也最有意愿成长的一批企业，对于这些企业而言，若无得天独厚的资金优势存在，不建议以长期牺牲现金流和利润的方式追逐所谓的发展和成长。
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