韦航 |文
2020年12月初，港股市场，即将迎来洗衣液一哥——蓝月亮。据悉，蓝月亮香港IPO价格定为每股13.16港元。
12月4日至9日，蓝月亮集团启动公开招股，并预计于12月16日正式登陆港交所上市交易。创始人罗秋平、潘东夫妇身家暴增近500亿元，有望晋级中国富豪榜前70位，而陪跑蓝月亮10年的高瓴资本也将斩获近20倍收益。
高瓴资本创始人张磊曾表示，蓝月亮就像是早期的“中国版宝洁”，对比宝洁，蓝月亮成功在哪？
做清洁剂起家的蓝月亮
蓝月亮品牌于1992年做清洁剂起家。
2003年非典时期，蓝月亮意识到降低交叉感染风险的洗手液的需求，辅以线下促销宣传活动初步打响品牌知名度。
2008年蓝月亮在高瓴资本创始人张磊的建议下，率先布局渗透率不到4%的洗衣液蓝海市场，中国洗衣液时代。
同时，公司持续发力营销和渠道，先后聘请郭晶晶、杨澜等知名明星代言，线下采取卖场人海战术强化消费者对洗衣液新品类的教育，形成“蓝月亮=洗衣液”的市场认知。
2015年逐步对家庭清洁护理形成全面覆盖，市占率来看，蓝月亮一度占市场的半壁江山。
2019年蓝月亮在洗衣液、浓缩洗衣液和洗手液市场的市占率分别为24.4%，27.9%，17.4%，连续多年保持第一。
股权结构集中，创始人专业出身，外部投资者高瓴资本助益颇多。
创始人夫妇为实际控制人，最大股东潘女士担任公司董事会主席，为CEO罗秋平的妻子，通过ZED Group Limited和Van Group Limited两家公司合计持有蓝月亮88.92%的股份。
创始人罗秋平专业出身，本硕分别毕业于武汉大学化学系和中国科学院广州化学研究所，具备专业日化行业背景。
高瓴资本为公司第二大股东，是最大的外部投资者和机构持股人，分别于2010年和2011年两次认购蓝月亮股份，通过 HCM 基金持有公司 10%的股份。
高瓴资本对蓝月亮在洗衣液市场的布局、搭线京东进行线上渠道转型等关键节点助益颇多。公司上市前分红23亿港元，其中创始人夫妇分得20.5亿港元，张磊及高瓴资本获得2.3亿港元。
以洗衣液产业链来看，洗衣液制作配方复杂但灵活且容易获取，行业上游主要是各类化工原料加工为洗衣液母料，进而经过简单的包装生成成品，机器设备成本低且操作简单，在技术、设备以及初始投资等方面对新进入者要求不高，因此行业上游壁垒较低，中游品牌商进入生产相对容易。
因此，在蓝月亮率先布局洗衣液成功后，各大洗衣品牌纷纷入局抢占市场份额，除专业液体洗涤剂生产商外，国际、国内领先织物洗涤品牌、洗发水沐浴露生产商也纷纷布局，行业内涌现出如蓝月亮、立白、汰渍、浪奇、联合利华、威莱等十余个知名品牌。
曾停滞线下的蓝月亮
2004年广州蓝月亮公司首先进入洗衣液市场，并一举获得成功，顺利瓦解了国内日化品市场被宝洁、联合利华等外资品牌垄断的局面，并于2010年市场份额达到高峰，占比高达44%，这使得蓝月亮因此而成为国内最大的日化品之一，是国内最有影响力的洗衣液品牌。
2015年6月，蓝月亮产品在广州、成都、西安等地的大润发、人人乐、家乐福等大型超市全面下架。
当时由于电商的飞速发展，蓝月亮与大润发等传统超市终止合作，开始大力推进电商渠道，在2014年以2.3亿元的销售量取得洗衣液网络销售的冠军。
但这个销售额与蓝月亮超90%的线下销售总额相比差距甚大，当时使得蓝月亮不可能一时就摆脱线下渠道而完全转战线上渠道。
2010年到2014年蓝月亮销售额呈现较大幅度增长，但增长率有升有降，到了2015年则出现大幅度下降，比2014年整整下降了54.00%，这与蓝月亮2015年下半年进行营销渠道变革有很大的关系。
2017年5月，蓝月亮向线下渠道商低头，与家乐福、大润发等重归于好。
目前蓝月亮公司主要采取密集型分销渠道，主要包括直销和代理渠道。
第一，直销渠道。访谈了解到，广州蓝月亮公司的直销渠道包括公司业务员（雇员，现在也发展清洁顾问线下“地推”人员，即存货顾问）直销、电话销售和网络销售。蓝月亮的直销渠道已经建成“O2O+直销”模式，其线上分销体系分别是建立自营平台月亮商城、微商城月亮小屋，入驻京东、天猫、一号店等大流量电商平台。
代理商负责开拓当地除了KA外的小超市、便利店、批发部等。
KA方面的销售额要比代理商大很多，但在蓝月亮集团与许多KA解除合作关系后，其直销就变成清洁顾问直销、电话销售和网络销售。
第二，代理渠道。由个人代理人和社区、酒店和餐饮等兼业代理机构组成代理渠道。
广州蓝月亮公司所采取的是三级渠道，相较于直销渠道增加了流转环节，销售费用较高，渠道控制力度也显得比较薄弱。
营销渠道是营销主客体的融合，渠道不同机构和人员，人、财、物等渠道在空间及时间的集合，如果失去了集成性，那么渠道管理也就无法将资源、机构、人员等组合而成有机系统，整个渠道也将失去秩序约束，最终无法实现集成的倍增效应与协同效应，使得营销渠道管理难以收到最大效果。
如何成为中国宝洁
作为价值投资的代表，蓝月亮有机会成为中国宝洁么？
我们先来看看宝洁，宝洁公司由威廉·波克特与詹姆斯·甘保于1837年创立，一开始生产销售肥皂和蜡烛。
1890年，宝洁公司有包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。
当时的宝洁通过发布极具创意的广告加强消费者对宝洁的认知，产品销量迅速增长。1930年，公司收购英国的Thomas Hedley有限公司，正式开始拓展海外业务。
1945年，宝洁的规模已达3.5亿美金。1946年开始，宝洁大力开拓新的产品领域，包括汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、帮宝适婴儿纸尿片等后来大获成功的品牌。伴随业务拓展的是其在全球范围内的快速扩张，宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。
到1980年，宝洁在全世界23个国家开展业务，销售额接近110亿美金，利润比1945年增长了35倍。
1985年，宝洁收购RichardsonVicks公司，后者拥有三个较大的美容品牌：潘婷、沙宣和玉兰油Olay。
1989年，宝洁购买Noxell公司和它的Cover Girl、Noxzeme和Clarion品牌，正式进入化妆品行业。
1990年宝洁为扩展男士个人护理用品业务，收购Shulton's Old Spice产品系列。1991年宝洁收购Max Factor和Ellen Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意，获得了化妆品顶级品牌SK-II。
宝洁拥有范围广泛并深受信赖的优质品牌组合，如：帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、品客、佳洁士、伊卡璐基本精华、海飞丝及威娜等，主要经营日化类护发护肤和婴儿用品，如海飞丝护发液、玉兰油护肤液、佳洁士牙膏、帮宝适婴儿尿不湿等。
从宝洁的案例中得出，单一品牌延伸策略不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
差异化营销：宝洁经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
目前来说，蓝月亮还面临单一品牌的问题，要想成为中国宝洁，任重道远。