通用电气是如何用20年时间,将市值上升为4100亿美元?

1月26日,通用电气(GE)公布财报,财报显示通用电气2020年第四季度营收219亿美元,超市场预。同时,市场最为关注的现金流,通用电气也好于预期。昨日盘前,通用电气大涨近1%。

通用电气作为世界最大的提供技术和服务业务的跨国公司,业务遍及100多个国家,在福布斯2020全球品牌价值100强中,排名第2位。

在通用电气发展史上,最为传奇的是杰克·韦尔奇在任期间,短短2的时间让通用电气的市值从120亿美元上升为4100亿美元。那么,杰克·韦尔奇是做到的呢?

1、精简机构,减少层次

韦尔奇接手公司时,对公司现状极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义重、反应迟钝。在与日本、德国的竞争,束手无策节节败退。

为改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义。韦尔奇一上台就大刀阔斧地消减错综复杂的机构和成员。

当时,全公司有4多万职工,其中有“经理”头衔的人就达25000人,高层经理500多,副总裁就有130个。管理层次有12个,工资级别竟多达29级。从1981年开始,韦尔奇在任期间至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位,将公司职工裁减为27万。

他在裁减冗员的同时大理压缩管理层次,强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原本通用电气高耸的宝塔形结构一下次变成了低平而坚实的金字塔形结构。

韦尔奇表示压缩层次、采取较宽的管理幅度,就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权,让下级充分发挥其自主性,同时有利于上下级之间的信息沟通,特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。

2、“群策群力”改进工作

1988年,韦尔奇和公司管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。途中,韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法,一周后,鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。

群策群力是一种发动全体职工动脑筋、想办法。提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式,最常见的被称为“市政会议”,即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。

群策群力讨论会不仅带来了明显的经济效益,而且能让职工广泛参与管理,感受运用权力的滋味,从而大大提高职工的工作热情。现在“群策群力”讨论会已经成为通用电气公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与的人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。