中国市值最大的服装公司是谁？
答案是安踏。安踏集团是目前中国市值最大的服装公司，也是耐克和阿迪达斯后全球市值第三大运动服饰集团。
从福建晋江的一家小厂到连续8年稳坐行业头牌，安踏用30年不断地低调突破。2007年上市至今营收和净利润的增长超过8倍，股价飞升15倍。
安踏正在打造属于它的「安踏宇宙」。近年来安踏接连将知名品牌收入囊中，例如意大利运动时尚品牌斐乐（FILA）、高端户外品牌始祖鸟（Arc’teryx）、日本运动品牌迪桑特（DESCENTE）、韩国户外品牌可隆体育（KOLON Sport）等等。背后的谋篇布局者，正是长江商学院企业家学者项目首二班同学、安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠。
安踏迈向多品牌经营的转折点是什么？转型中，安踏内部发生了哪些战略变化？今天，让我们一起来拆解安踏成功的秘密。
来源 | 元气资本
如果以市值来划分，在全球运动服装公司中，安踏体育（2020.HK）以3558亿港元位列全球第四（小编注：截至今日，安踏市值已超过lululemon位列全球第三），公司市值是李宁的2.6倍，也是中国最会赚钱的服装公司，没有之一。
2019年1月同期，安踏股价约为35港元上下，截至今年1月19日收盘，公司股价已超过140港元，为2年前的4倍。
从1991年晋江的一家小厂，到2007年香港上市创造中国体育用品行业市盈率及融资金额最高的记录，安踏继续谱写着属于自己的“神话”。
上市至今股价已然涨了15倍，营收和净利润的增长更是超过8倍，安踏在使用“多品牌矩阵策略”之后，公司底层商业模式发生了哪些变化？在转变过程中，公司的核心竞争力又是什么？
拐点：安踏收购FILA
近日，安踏集团公布了2020第四季度及全年流水情况，品牌FILA连续五年保持了中双位数以上的正增长；公司旗下迪桑特（Descente）等其他品牌单季55%-60%高双位数增长，全年实现35-40%增长。
在第三季度FILA以71.52亿的销售额取代了安踏主品牌（67.77亿）的主力支撑地位时就已经吸引了市场的注意力，而安踏收购FILA也几乎构成了本土纺织服装领域并购最为经典的案例。
2008年奥运潮刚刚褪去之时，包括安踏、李宁、特步在内的本土品牌都萌发了征战海外市场的野心，安踏率先向市场释放出“将要收购一个海外运动品牌”的信号。
当时在国际上估值合理的运动品牌有很多，And1、Reebok都在各自的细分领域表现出众。但出乎意料的是，在2009年8月12日，安踏却以3.14亿人民币从百丽国际手中收购FILA中国市场的全部业务，关注此事的投资人、媒体、以及同业经营者都感到无法理解。
市场并非否认FILA的品牌价值，而是自2000年以来连续下滑的业绩以及逐渐丧失的市场竞争力都令它看上去如同“烫手山芋”，即便当时安踏在线下的渠道布局数一数二，但在分销层面的能力尚且不如百丽国际。
FILA深耕国内市场成为第二增长曲线的根本原因，源自安踏对FILA重新的定位。
这是安踏的第一笔并购，当时在“奥运潮”的影响下，李宁、特步、361度等本土品牌都在加码专业运动领域，以应对采用激进市场策略进入中国的海外品牌。
然而，安踏通过对市场的重新梳理，敏锐地发现了运动休闲这一细分市场的空白。
根据Euromonitor的数据，2008年“全民奥运”的国内市场中真正参与运动的消费者渗透率不足35%，更多的人穿着运动服饰的场景休闲化取向大于功能化取向。
换言之，彼时市场购买运动服饰的需求更多来自于“看起来喜欢运动”，而非真正喜欢运动。当然，运动服饰的舒适、休闲（即场景更适配）也构成了对运动服饰的主要需求。
此前，FILA在中国市场的业务困局，很大程度上是因为百丽国际犯了收购举措中常见的问题——即对产品进行了错误定位。
除此之外，NIKE等国际巨头对本土一二线市场的竞争白热化，安踏急需不受主品牌影响的新产品线与NIKE、Adidas在一二线市场“对线”，找寻中高端定位的产品和品牌，就成了安踏当时的必须。
FILA作为一个定位契合，且价格“相对便宜”的选择，安踏也就不再犹豫，一举拿下。
成功的一项关键能力
安踏为何能将FILA做成，但百丽国际却不能？除了精准定位层面的问题，还在于强大的运营能力。
安踏的商业模式是以销售为导向的公司，其壁垒体现在两个层面，终端零售管理能力和供应链把控能力。
2008年的安踏与同期的其他运动服装品牌相比，有一项极为亮眼的财务数据，研发费用占销售百分比高达3%（同期李宁只有不足2%），不断投入的研发资金确保了安踏不断推出新品的速度——仅2008年安踏便推出2200款新鞋、2500款服装及200款配件，即平均每天推出6款新鞋。
FILA并入后，安踏整体的运营逻辑开始从 “品牌批发”阶段向“零售直营”转变，并最终确立了FILA的“全直营模式”战略，这种模式的前提是需要巩固对供应链和零售终端的整合能力和管理能力。
由此，安踏的战略开始侧重精细化的品牌零售策略，例如ERP跟进管理库存系统的建立、经销订货模式转为单店订货模式等等。在这样的背景下，临阵挂帅担任FILA首席执行官的姚伟雄制定了FILA的“全直营模式”。将FILA从原本的分销模式转变为直营模式，并将品牌定位回归时尚。
丁世忠也在接受采访时表示：
“我们不再会以传统的批发模式来销售。一个品牌最重要是掌握标准的落地，所以标准落地就会有一定的代价。我们现在已明确一件事情，如果经销商没有办法按照品牌的标准，我们宁可少做生意，甚至不做。”
所谓零售导向，核心不过于对零售商加强管控，更具体一些就是打破原有组织架构，取消销售大区的划分改为客户制，将管理人员推到一线不再经过北、东、南三个大区与各经销商对接，而是直接通过几十家经销商管理全国七千多家店铺。
最终成果斐然，从营业收入上可以看出，安踏在2012年真正意义上成为行业第一。
2016年，电商大行其道，安踏战略也再次步入新的阶段，正式启动名为“单聚焦、多品牌、全渠道”的核心战略。
这一阶段的开启同样是由收购开启，迪桑特（Descente）和斯潘迪（Sprandi）两个在所属细分赛道同样处于经营亏损，但市场份额维持第二梯队的国际品牌收入旗下。
紧接着在2017年再次签约中国奥委会和北京冬奥组委，成为2022冬奥会官方合作伙伴。同年，再次收入可隆（Kolon Sport）和小笑牛（Kingkow）两个品牌分别布局了户外体育用品和童装，从战略层面达成了这一阶段空白市场的覆盖。
为了兼容更多品牌管理的需求，安踏再次进行了组织架构调整，将过去单独品牌管理模式调整为分类事业群管理模式，并重新划分为三个品牌事业群，独立设置CEO，分别为户外运动品牌群、专业运动品牌群和时尚运动品牌群。更加互联网式的架构调整后，安踏旗下品牌正式呈现梯次盈亏平衡的态势。
疫情之下，全球运动服装品牌的营销模式均备受考验，FILA由于最初便实行全直营模式，在线下门店不能正常营业的情况下，灵活转向，以电商营收同比增长超 100%，带动收入与毛利均实现正增长，稀释掉线下受阻带来的影响。
而在当下，全球运动服装品牌开始转向以DTC（direct to customer）模式为核心的大直营时代，此模式通俗地讲，就是结合数据管理的直营模式。
对于早期花费数十年打通分销渠道的“老”品牌而言，理解“数据”的重要性不难，如何与自身架构有机结合才是难点。
安踏2020年8月发布DTC计划，预计将3500家门店进行渠道升级，其中60%的门店收归直营，40%的门店加盟商按照安踏品牌运营标准运营。
再次回到最初的问题，为什么是安踏？
经过梳理与分析，可以看出，安踏在本土胜出的时间点，正是我们提到的零售转向时期（2013），这一时期里李宁选择定位年轻消费群体却并未带来匹配的产品设计，甚至还因为提价丢失了在三四线城市的竞争力；而特步则是典型过多注重分销导致掉队的例子，管理层的精力主要放在了分发折扣、转移库存上，产品与营销端逐渐掉队。
而在以单品牌、全渠道为主的阶段中，NIKE甚至也因没有判断到时尚运动的风潮而被Adidas一度反超，营收和净利润双双放缓。与之相比，安踏却因FILA乘势而起。
在DTC大直营时代的到来下，可以判断，市场的竞争将再次加剧，一方面是海外品牌对本土线上的加速渗透，另一方面是出海品牌在更多细分市场中的短兵相接，安踏能否一举坐上全球前三的宝座，胜利的天秤上，“户外品类”将成为新的砝码。
布局科技 未来可期
从宏观的角度，20世纪以后，运动需求逐渐多元，细分品类市场爆发式增长，健身领域的UA、女子瑜伽的Lululemon、都市徒步的Skechers都掀起了可观的增长势头。
短期来看，迪桑特确实具备成为“下一个FILA”的潜质。
一方面在冬奥会申办之初，国家就提出了“3亿人上冰雪”的口号。
国家体育总局发布的《全国冰雪场地设施建设规划(2016-2022年)》提出，到2022年全国滑冰馆数量不少于650座，其中新建不少于500座；滑雪场数量达到800座、雪道面积达到10000万平方米；冰雪特色小镇达45个。在政策红利的加持下，预计2025年我国冰雪产业规模将达到1万亿元，带动滑雪服饰及用品需求增长。（数据来源：2018中国冰雪产业白皮书）
一方面，迪桑特的产品线同时大量覆盖了健身领域，特别是女子健身场景下也将获得可观的增长。
但更为核心且长远的增量，是来自于创下了2018年中国服装行业最大的并购数额370亿元收购的Amer Sports。
Amer Sports的主要收入来自海外，与安踏基本无重叠，可以形成品类和渠道互补。同时，安踏通过整合Amer Sports的采供资源，能进一步发挥经营协同的优势，配合其全球化的供应链平台，为安踏海外扩张的供应链打好基础。
细看Amer Sports会发现这是一家极为有趣的公司，地处北欧，主营业务为烟草，由四家教育导向的组织组成（芬兰工程师学士协会、芬兰经济与工商管理毕业生协会、土地和水利技术基金会、赫尔辛基经济与工商管理学院学生会），如今却是世界顶级体育器材品牌管理公司。
其品牌矩阵相当豪华，包括了加拿大奢侈级户外装备品牌始祖鸟（Arc’teryx）、法国山地户外越野品牌费洛蒙（Salomon）、美国网球装备品牌Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic、旗下自行车装备和服装品牌Mavic、芬兰运动腕表等户外装备品牌Suunto和美国健身器械品牌必确（Precor）等。
安踏虽然拥有成功整合FILA的经验，但整合FILA的关键点在于如何经营FILA使其成为营收增长点，而不是安踏在并购Amer Sports时所想要的获得跨领域的品牌形象。并购后安踏集团旗下的品牌急剧扩容，多品牌的协同管理的难度也随之陡增。
从其收并购状况发现，Amer Sports的并购逻辑侧重于发挥品牌协同效应，基本是以通过代理运营的方式经营，是一家善于整合，懂得如何运作品牌矩阵策略的公司。
安踏与Nike、Adidas相比，到底需要在哪方面进行“追赶”？答案是，科技。
时尚、高端一类的定位，都无法替代“专业装备”这一定位背后的科技属性，在终端管理与本土供应链环节都相当强势的安踏，乃至国内其他运动品牌，在科技功能性产品上暂时处于弱势。
而收购Amer Sports在很大程度上将改善这一现状。
首先，Amer Sports的品牌均是各个领域最为专业的翘楚，极大地补齐了安踏“专业”这个象限的空白；
其次，Amer Sports多年积累的产品技术储备和优质供应链资源也是其“专业”属性的关键，Amer在全球有超过200家核心供应商，长期合作关系稳固。
从产品生产区域来看，中国、欧洲/中东/非洲、美洲和其他亚太地区占比分别为22%、28%、12%和38%，全球产能分布均匀；从产品生产方式来看，自有生产、混合生产和外包生产方式分别占24%、64%和12%，自有生产比例较高，顶级供应链资源丰富。
安踏借Amer Sports向外，后者借安踏向内，将会是接下来3-5年我们观察市场的重要逻辑。对于安踏来说，能否根据中国市场的特点，制定各品牌的差异化定位和品牌策略，最终复制FILA的成功，同样值得关注。
此外，Amer Sports已经与在疫情中大火的美国智能运动设备公司Peloton(PTON.US)签署了关于必确（Precor）品牌的资产出售协议，安踏和Peloton能否有进一步的合作，也给市场带来了丰富的想象空间。
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