华为公司顾问田涛在2013年至2019年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，集结成了一部《华为访谈录》。
本文节选自《华为访谈录》中，田涛于2014年5月27日对话华为时任Cloud&AI BG战略与产业发展部部长张顺茂的实录。以一位在华为长期工作20多年的高管视角，还原了华为内部的国际化历程、风险控制、研发文化等鲜为人知的一面……
正和岛经作者和中信出版集团授权发布。
作 者：田涛
来 源：正和岛
01、一次缺席的审判：从“有罪”到“无罪”
田涛：任总说你在拉美有个故事很精彩？我不知道你愿不愿意说？
张顺茂：这个故事是我在2010年因为一个项目而被公司缺席审判“有罪”，戴了3年紧箍咒，2012年项目结束后，赢利情况很好，再次被缺席审判“无罪释放”。
事情是这样的，T客户是欧洲一个很大的跨国运营商，主要业务是在欧洲和拉美地区。在拉美地区，T客户和A客户一样，是排名前两位的运营商。仅就拉美地区而言，T客户用户数比A客户少一点，但从全球来看，T客户用户数比A客户更多。
2009年我们和T客户有一个很大的框架项目，当时T客户遇到了一些困难，在沟通过程中，T客户提出了一个新的商业模式——UFF（预付费），就是我们要先给客户一些钱，然后客户承诺给我们一些市场。
这个模式的框架协议时间周期是3年，我们算了一笔账，假设给他100元，那么我们要拿多大的市场才能把这100元给挣回来。经过一系列的谈判，我们最终达成了3年的框架协议，包括3年的价格，以及我们所要的产品区域和国家。也就是说，我们先付给客户一些资金，客户则必须在接下来的3年内把这些价值市场给我们，而且在3年内要维持同一价位，不能要求我们降价。
这是一个新的商业模式，但公司认为我们这个合同风险太大，感觉我们怎么把公司出卖了，人家没有给我们项目，我们就给了人家钱。
田涛：涉及哪些国家？
张顺茂：涉及拉美很多国家，如墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁、阿根廷、智利，只有巴西不在里面。这个合同要点是什么呢？是我们通过这个框架协议，拿到了价值市场，拿到了很多合同，但是公司认为我们还没有拿到项目就把钱给了对方，风险太大。
田涛：你们是经过测算了的？
张顺茂：是的，我们进行过多次仔细的测算，全部都算好了。其实整个谈判过程，除了老板、孙总不知道，其他公司领导都知道，而且项目也按规定走了公司的流程，只是过程中有些小修改、小的合同变更没有汇报。
后来，公司追究了一个小修改的地方，连我都不知道，项目组自己就定了。因为我那时是片总（片区总裁），不一定每个细节都要我批准。2010年合同刚开始执行的时候，遇到了一些困难。虽然合同是和集团谈的，但整个框架合同要到每个国家去执行，在落地的时候，各个国家子网都从自身角度出发，认为利益都被集团拿走了，最后让各个子网来买单，所以各国子网都有抵触情绪，不愿意买单。
因此，在各个国家执行的时候需要一个磨合的过程，有点拖沓，我们的销售收入没有按期进来。但是，按照合同要求，2010年我们要支付一大笔钱，这让公司感觉到我们把公司给出卖了，这个项目的风险太大。所以，以张顺茂为首的骨干人员必须受到惩罚：股票、工资、职级都冻结。
田涛：冻结到什么时候？
张顺茂：到项目完成。这个合同有效期是三年，2009年谈的，执行期是2010年、2011年、2012年，三年结束。
田涛：这三年期间，你的股票分红有没有？
张顺茂：冻结了，但还在分红。
田涛：工资呢？奖金呢？
张顺茂：工资还有，奖金肯定少了，股票冻结，不能拿走，万一没把合同执行好，让公司亏损了，就要拿股票做抵押。但是事实上我一直都很有信心，风险在理论上存在，但合同签得很有保障，项目组执行也很有力度。每个月我都会跟各个国家子网的人开会讨论合同落地进展。我是被缺席审判“有罪”，但其实我一点都不紧张。
田涛：没跟你谈，就这么定了？
张顺茂：谈了，“定罪”的时候我不在场，在“判决”后告诉我“有罪”。我一直认为这个合同谈得非常好，我们测算得很清楚，结果也确实如此。
2012年，合同执行得非常好，很完美，全部完成了，我们要的那些价值市场也全部拿到了。在我看来，这是一个非常具有战略意义的项目，因为这个框架协议，彻底改变了我们在拉美地区的格局，全面打开了拉美市场。
田涛：但是公司做出这样一个处罚决定时你怎么想？还有你的队伍里大家怎么想？
张顺茂：队伍没有受到什么影响，主要是我、王盛青、周信谋受到影响。
田涛：情绪上有影响吗？
张顺茂：我们谈了这么好的一个项目，却被认为“有罪”，认为我们把公司卖了，心里当然会有点不高兴。当然从理论上看是有风险的，钱已经给了客户，万一这个项目不能按照合同执行怎么办？但事实上，我们在合同里面写得非常清楚，从法律上讲我们已经把各种风险都考虑进去了。
田涛：假如有国际经济形势或者拉美的经济情况出现突发性的恶化，那该怎么办？
张顺茂：就委内瑞拉而言是很有可能的，因为委内瑞拉动荡得比较严重。但这个项目不止委内瑞拉一个国家，整个拉美地区的主要国家，如墨西哥、哥伦比亚、智利、阿根廷、厄瓜多尔、秘鲁等都包括在里面，不大可能全部都出问题。
田涛：你是对形势有充分的研判、有自信的？
张顺茂：是的，而且我们把T客户在各个国家子网的地图都画出来了，我们的地图是指设备覆盖的地图，哪些地方需要建设，未来几年需要怎么建，我们都很清楚，我们要的这一块是最有价值的区域。
田涛：退一万步，如果这个合同真的执行失败了呢？
张顺茂：那我被绑的这些股票可能就没了。
田涛：你也心甘情愿？
张顺茂：如果公司做出这样的决定，我也只能接受。当然，如果真的走到这一步，我也可以和公司讨论。为什么呢？因为项目的整个过程是通过公司审批的，符合公司规定的。
田涛：合同执行得比预期还好，公司给你们奖励了没有？
张顺茂：没有，项目执行完了，这个故事也到此结束了。我再次被缺席“审判”，那天我又不在场，我知道有这个会的，但是并没有通知我参加。公司财委会上做出了正式的决策，会议对这个项目做了一个总结，一切都很完美，把我们的紧箍咒解除了。
田涛：你们有没有对这个项目做过文字总结？
张顺茂：公司审计部对这个项目进行了三四次审计，以调查项目的决策过程到底是怎样的、项目是否经过公司流程审批。调查结果显示，90%的流程是合规的。中间确实有一些小的调整、变更，没有向公司汇报。但这属于流程遵从方面的问题，并不是原则性的错误。
田涛：你在拉美待了多久？当时对于这件事情，你能接受吗？
张顺茂：5年。这是我从自己的角度看，但是从老板的角度看，性质不一样，所以后来我也理解了。
田涛：从他的立场，他是一个什么样的思路？
张顺茂：后来我换位思考，站在老板、公司的角度看，理解了他的做法。因为那段时间公司正好在抓合同质量，借此来降低公司整体的运营风险，而我们这个项目，正好成了合同风险太大的典型。
田涛：他要借你来推动合同优化的事情。
张顺茂：我记得当时老板还专门说了一句话：杀猴给鸡看，不是杀只小小毛毛虫吓唬大家一下，而是要杀一只大的。我就是这只被杀的猴。那些小鸡看到把猴都给杀了，就别干这些坏事了。从老板的角度看，抓个典型，然后把合同质量改进、提升了，让大家重视合同质量的提升。
田涛：我听好几个人这么讲过，说他（老板）其实有时候批评人，开始没认识到批错了，批的时候是真批错了，后来他也认识到批错了，但他就是揪住这件事始终在说。你跟他这么多年了，你觉得这是不是他的一个特点？
张顺茂：我觉得并没有谁对谁错，只是因为出发点和立场不同。比如像我刚才举的例子，我们更多的是从自己执行的角度来看这件事情，我的合同最后执行效果很好，也遵守了公司合同的审批程序，你怎么能批我呢？从我的立场来看，老板你批我批错了吧！
但是从老板的角度来看不是这样，他看待这个合同的出发点不是看流程合不合规，也不是看未来是不是把钱挣回来了，而是看你签的合同风险太大，他批的是这个问题。
所以要理解他关注的重点是什么。你认为他批错了，是因为你从你的角度出发。从他的角度而言，其实是借此在说一个问题。
田涛：好几个人跟我讲，包括级别更高的人，说老板就某一件事借题发挥，持续说好几年，实际上他也知道可能把人批错了，但是他要借这个事情立一个样板，是这样一个特点吗？
张顺茂：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。所以说，立场和出发点不同，看待问题的结果也不同。从我的角度看，他说的可能不一定是正确的，但是从他的角度而言，他是在讲一个道理，讲一个问题，通过这个案例告诫全公司应该怎么做。
田涛：咱们再研判下，回到刚刚那个问题，真要说这个合同执行得不理想，公司会真的把你的股票那么处理吗？历史上有没有过这样的问题？
张顺茂：我不知道最后的结果会是什么，历史上确实有过对错误的事情处以很严重的罚款，但不是针对我这个，我估计如果这个项目真的执行得很差，一定也会有很严重的处罚。
田涛：也有人讲，他是喊得很厉害，说的时候手高高举起，真要处理的时候，还是处理得很人性化的，就是轻轻打下。
张顺茂：大多数情况下是这样的，也有少量处分得很严重的个案。
田涛：印象中有哪些比较典型的？针对别人的？
张顺茂：比如员工坐商务舱的事情。按照规定，一般员工只能坐经济舱，但中国区有一大批人经常坐商务舱，他们的领导给他们报销了。因为这个事公司对好几个高级干部，做了很严重的处分。有人被罚了100万元，有人被罚了80万元，有人被罚了50万元。
田涛：真罚了？
张顺茂：确实罚了，为此公司还发了正式的文件。还有一起俄罗斯的案例，让公司损失很大，处分得也比较严重。相比之下，2012年“判决”我们“无罪”的时候，我们的这个项目不仅没有任何损失，而且商务状况非常好，后来的格局也非常好。
我刚去拉美的时候，你知道老板说了句什么话吗？2007年，我在墨西哥，老板去考察时说：“为什么喜马拉雅山上的水就流不到墨西哥？”他的意思是我们有那么好的产品，那么高质量的东西，连欧洲都流到了，西欧都突破了，怎么就不能突破墨西哥呢？那时墨西哥市场基本没有突破，销售很差，老板批评我们拉美片区是全球最落后的、最小的片区，所以说“为什么喜马拉雅山上的水就流不到墨西哥”。
田涛：你是2008年去的？
张顺茂：我是2006年年底去的。被老板批评以后，我就在办公室后面挂了一幅巨大的油画，画的是喜马拉雅山的水流到了墨西哥。这幅画是我花了2000元在深圳大芬村找画家画的。我将它挂到我的办公室，是想用它来激励我们，提醒我们一定要让喜马拉雅山的水流到墨西哥来。当我离开的时候，墨西哥，甚至整个拉美地区（除巴西以外），都已经是全球贡献利润最高的地区部之一。
02、靠近世界首富，全力突破大客户
田涛：你去拉美地区的时候，当时公司在那里是什么样的格局？
张顺茂：业务基本上是在巴西，其他地方很少。
田涛：巴西似乎比较复杂，一会儿再谈谈巴西。
张顺茂：2006年我去的时候，华为主要的业务在巴西，除了委内瑞拉有一点，其他地方基本上很少。所以当时我们的格局基本上是一穷二白，无线刚刚突破巴西，只有一点固网。
田涛：那个区域总共人口是多少？
张顺茂：5亿。我走的时候收入差不多是50亿美元。
田涛：讲几个故事？
张顺茂：我觉得业务之所以能够成长，最主要的是这几年里，我们在大T（运营商）和价值区域市场取得了重要的突破，让这些客户和区域市场成为我们稳固的产粮区，我离开以后，这些区域还年年都是利润贡献大户。
比如我刚才说到的在拉美地区排名前两位的两大巨头A客户和T客户。2006年我去的时候，华为在当地只有一个关系比较好的V客户，其他的基本上没有。但是经过我刚才谈的这次硬仗取得突破之后，形势完全改变。
用客户的话来说，我们现在在拉美市场，已经变成monster。什么意思？大怪物。客户说：“我们整个市场怎么都被你们给占有了，你们站在我们面前就是一个monster。”说我们份额太大了，而且占据的都是核心的价值区域。
还有一个客户就是A客户，是拉美地区最大的运营商。但是我去的时候华为在墨西哥基本上没有什么业务。
田涛：就是曾经的世界首富的那个？
张顺茂：对。刚到拉美时，我是在巴西驻扎，因为当时我们的业务主要是在巴西。但为了突破A客户，不久之后，我就把片区总部搬到了墨西哥。为什么呢？目的很明确，就是要拿下A客户，靠近他，因为他们的总部在墨西哥。
田涛：他成为世界首富主要是由电信起家的，是吗？
张顺茂：对，主要是因为电信。在拉美地区，我们如果真的要把业务做起来，就必须要突破A客户，而要突破A客户就必须靠近他，才能了解他、服务好他。所以我很坚决地把片区总部从巴西搬到了墨西哥。片区总部搬过去后，人和资源也就开始聚集起来，为我们服务A客户提供了更有力的支撑。
经过几年的积累，我们大大小小做了很多项目，由小到大，慢慢突破，到我离开的时候，华为已经成为A客户第二大供应商，第一是E公司。我们从原来的一片空白，变成A客户第二大供应商，这一突破也是具有重要意义和价值的。
除了两大巨头，还有两个客户规模相对较小，但对我们也有很大的价值，一个是M客户，一个是N客户。同样，每个客户都有很多故事。
M客户总部在欧洲，在拉美地区有6个子网。之前我们和M客户曾经有过一点点合作，但2008年之前因为一个项目跟他们发生了一些纠葛，合作已经完全停止了。2008年，3G来了，利用这个新的市场机会，我们又和M客户开始洽谈合作。通过努力，我们把M客户在5个国家的3G项目都拿下了。
还有一个小T叫N客户，在拉美地区有5个子网。2008年到2009年，N客户正在进行转型，它原来是一个专门做集群的运营商，要从窄带集群向3G宽带集群转型，我们跟他们做了一个很好的联合创新方案，在WCDMA上搞集群通话（pushtotalk）。
当时N客户还想把E公司引进来，但因为这个产业链并不成熟，所以E公司虽然嘴上表态支持，但并没有真正的产品和动作。只有华为真正给用户做出来了他们需要的产品，而且我们的性能也超出了他们的期望，集群通话一按就要发出声音来，1.5秒内这个声音要传到通话的另一边去，而我们做到了1.3秒。起初，我们是在秘鲁开了个小小的试验网，效果很好，用户非常高兴，之后进行全网的招标时，我们全部拿下。
为什么我们的市场格局好？可以看到，在拉美地区，“两大两小”打下了坚实的基础：在T客户我们份额第一，在A客户我们份额第二，另外两个相对小一点的也全部都是我们的。我们格局能不好吗？
田涛：E公司原来在那儿地位很稳固，为什么最后不行了？是什么问题？
张顺茂：我们一个个看，还是以这4个客户为例。T客户因为做UFF项目，E公司基本上没有参与，它没有接受新的商业模式。
田涛：这种商业模式像E公司不会接受吧？
张顺茂：它不接受，所以没有参与。
田涛：因为它是上市公司？
张顺茂：也不是因为它是上市公司，事实上有十几家公司参与了这个项目，其中也有上市公司。E公司之所以不参与，是因为它是市场的老大，还是想按原来的方式做。而我们属于新进入者，必须要创新求变，所以我们接受了新的商业模式，最终的结果也证明这一选择是正确的。
我们通过跟A客户合作的一些技术创新，得到了其他客户的认可。例如我们的SingleRAN1就起到了很大的作用，A客户非常认可SingleRAN，我们也因此获得了很大的新的市场份额。
另外，在服务方面，我们也大大超出其他厂商，为客户啃了好多硬骨头，赢得了他们的信任，所以后来客户也给了我们不少合同。M客户3G转型那一次，M客户原来也是E公司的客户，但因为E公司给他们的服务条款太霸道、太苛刻，所以M客户非常生气，放弃了与E公司的合作，而我们则把握住了机会，把M客户赢了过来。
N客户的项目，则是E公司做了口头承诺，但是它没有做出实际的产品，而我们做出来了，所以我们赢得了这个客户。商业模式创新、技术创新、更好的服务、更及时的响应、独一无二的产品等，可以看到，赢得每个客户的背后，华为都有独到之处。
田涛：这几个独到之处我看你每一个都总结出来了，但是背后有没有产品的优势，像SingleRAN简单而言就是“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”。基于单一接入网，实现GSM/UMTS/LTE融合部署、平滑演进与高效运营，从而化繁为简地解决运营商面临的带宽增长与赢利能力之间的矛盾。
张顺茂：有。产品的优势表现最突出的在与A客户和N客户的合作上，N客户的集群通话全套系统只有华为做出来了，没有别人能做，包括终端我们都做出来了。
田涛：价格优势呢？
张顺茂：可能有人会觉得我们为了抢占市场，会大打价格战。但事实上，在商务方面我们谈得都很好，保持了合理的利润。为什么呢？因为在拉美地区原来E公司市场份额太高，它一直在一个很高的价位上。为什么M客户对它很生气，就是因为E公司站在了很高的价位上，又很傲慢。我们进去后，谈了个合理价位，客户很高兴，服务再跟上，客户就非常满意了。
事实上，包括T客户，我们在拉美地区拿到了那么多市场，并没有向公司要一分钱补贴。那一段时间，公司是鼓励搬迁的，有搬迁补贴，但是我们并没有要一分搬迁补贴。
田涛：这里面有没有一些让你印象特别深刻的故事？
张顺茂：很多。印象最深刻的就是刚才说的UFF项目，我脑袋上被戴了一个紧箍咒，而且一戴就是3年。另外，为了A客户，我把片区总部从巴西搬到墨西哥，又有一个小故事。
把片区总部搬到墨西哥，人自然就多起来了。2009年，公司正是经营比较紧张的时候，条件不是太好，狠抓人均效益。公司一个领导到墨西哥来考察，就问：“你们市场没做开，怎么人越来越多了，你们都堆在这儿干什么？市场做不开，你们能养得活自己吗？”还说：“你们墨西哥这块儿不赚钱，还搞这么多人在这儿，你看你们人均效益多低啊，张顺茂在这儿怎么搞的？”
但事实上，当时为了突破墨西哥市场，我把片区总部搬了过来，自然就显得人多了，因此就被公司领导狂批了一通。屋漏偏遇连夜雨，那时又发生了一个小插曲，墨西哥爆发猪流感，口罩被抢购一空，十分短缺，在墨西哥根本买不到口罩了，所以就呼唤公司的“炮火”给我们运800个口罩来。
田涛：你当时是800人？
张顺茂：你看老板跟你的第一反应一模一样！老板听了这件事以后说：“张顺茂撒谎，他刚告诉我有500人，结果要800个口罩，原来他们有800人。”
其实除了自己的500人要，有客户要、合作伙伴要、保姆要、司机要，我不能让在500人周围工作的那些保姆、司机、合作伙伴感染上了。800个只是我要的第一批口罩，后来我还要了2000个。
我那时承受了很大的压力，因为这个市场还没有做开，我把片区总部搬过去是为了靠近客户、把客户做开，没有足够的人，你肯定是做不开的。
田涛：他直接跟你对话了没有？
张顺茂：没有。
田涛：那你怎么知道他骂你？
张顺茂：我也没有听到他骂我，他在公司别的场合骂人的时候，有人给我传话的。
田涛：你也没解释？
张顺茂：我解释了，解释后又被骂了一通。
田涛：这时候他听不进去。
张顺茂：然后我就写了一个邮件给公司。当时我真的很冤枉，怎么会因为我要800个口罩，就说我有800个人呢？我就写邮件发给老板，把事实说了一下，说明我为什么要800个口罩，实际上有多少人。结果听说后来老板又很生气，说我还发个邮件过来反驳他，后来我就干脆不理这事儿了。
田涛：这个很能反映出他的个性。那最终你走的时候你们有多少人？
张顺茂：墨西哥500人，整个拉美地区我们有3500人左右。我去的时候拉美地区有2000人。
田涛：2000人支撑的是价值8亿美元左右的合同？
张顺茂：我走的时候是3500人左右，支撑价值近50亿美元的合同。
田涛：现在有多少？
张顺茂：现在我估计他们合同金额肯定超过50亿美元，光巴西的都有15亿美元了，其他地方加起来在55-60亿美元，我估计有这个数。
03、三千基站入巴西，险些惊动“中情局”
田涛：中午跟老板吃饭的时候我还听他说，巴西做了13年才扭亏。
张顺茂：是的。
田涛：巴西的合同文件，大概一年就9万多份，相当于华为整个合同文件的一半。巴西市场到底是什么问题？
张顺茂：巴西市场最主要的问题就是税制、法律太复杂，老板说巴西的合同文件就占整个公司合同文件的一半，知道为什么吗？
在巴西如果要把货拿去安装，从这个州运到另一个州，因为各州的法律不一样，税制也不一样，都得开发票，我们叫作货票同行。比如一个箱子从这里运到那里，就得有一张发票，交一次税。总之，箱子从这儿到哪儿去都得有一张发票。这是一个最典型的例子，能够说明巴西市场为什么要那么多发票、那么多PO（采购订单），这也造成文件特别多。
华为公司全球都上了ERP（企业资源计划）系统，做合同的自动管理，但就是巴西搞不了，直到我离开的时候，2011年巴西才开始上线试行ERP，仅处理这些合同文件都要60多人，高峰期有100个人，下PO、写合同文件、写发票，因为你要把货物从这里运到那里，要向政府申报，申报的时候还要把发票拿去交税，发票、税单给了你之后，你才能订在一起，跟着货一块从这儿运到那儿去。
这只是巴西法律复杂的一小块。另外各种各样的税务、税收也特别复杂，州税、地税、跨境税等。
田涛：总的税率是多少？
张顺茂：总的税率百分之二十几、三十几、四十几的都有。后来我们为什么要在巴西做本地生产，就是为了解决高税率的问题。做本地生产你还不能做简单组装，SKD（半散件组装）还不算，一定要做CKD（全散件组装）。CKD是指要做电路板级的生产，只有这样才可以享受巴西本地生产的那种税率。否则进口税特别高，甚至可以到50%以上。
田涛：公司在那儿建了制造厂？
张顺茂：我们是用外包F公司做的本地生产。
田涛：这是巴西市场的第一个问题，法律或税制是最复杂的。第二个呢？
张顺茂：第二个是，量大、距离远，距离远就造成了一系列的问题，运输成本、如何满足客户的响应速度等。距离远是现实情况，但客户不管你距离远近，他今天决定了干什么事，明天就希望你把货运过来，国际上通行的是两个星期到货，但是我们走海运要两个月的时间，两个星期根本无法实现。
那怎么办？只能囤货！囤货就是成本，而且囤的货也未必是他要的，那就会造成退货、跌价等损失。假设说用户要的东西我们没有囤货，那怎么办？空运，空运成本要比海运高很多。我们2006年不惜一切进入巴西，干V客户那个GSM项目。
那个项目对我们来说太重要了，是第一次移动网络突破T客户，所以公司作为一个大的战略项目，董事长亲自挂帅，一定要把这个项目交付好。客户要求的时间就是在圣诞节前放号，业务网络开通，而我们拿下项目的时候是7月。
3000个基站中大部分是Turnkey工程，短短5个月，时间十分紧张，这么庞大的一个网络，而且离那么远，如何在要求的时间内把产品运到巴西，这是一个巨大的考验。据客户后来开玩笑说美军情报系统都注意到了，怎么从中国海运、空运（大部分是空运）了那么多机柜过去，全是到了巴西？这些大箱子里面装的是什么？
田涛：除了基站还有别的吧，铁塔这些？
张顺茂：铁塔也有。
田涛：铁塔也是从中国运过去的吗？
张顺茂：基站都是从中国运过去的，但铁塔有的不是，有的是。另外，当时我们的分布式基站还没出来，有大量的馈线。馈线也很重，四五十米高的铁塔，需要很多的馈线。
田涛：3000个基站总共包了多少艘船？
张顺茂：具体数量没有统计过，因为不是一次运的，是分多批运送的。
田涛：3000个基站，从中国运过去的这些设备，加起来你估计多少吨？
张顺茂：不知道有多少吨。因为不仅仅是基站，还有比基站更重的馈线、蓄电池。
田涛：如果说是同时要运输这些东西，会不会得几十艘船？
张顺茂：集装箱同时运的话10艘应该有。运输场面很壮观，在那么密集的时间内，从中国运输了那么多东西到巴西，这就是成本，因为距离远造成的一系列成本。我们在国内或附近很快就能响应，但是在巴西我们响应不了，就造成了成本。
阿根廷市场为什么没有这么严重的问题呢？因为阿根廷市场量小，规模小，不像巴西市场规模大。量小我们还可以反应得过来，量这么大就反应不过来。所以，第二个主要的问题就是距离远、运输成本高。
田涛：你囤货有没有出现过比较大的问题？
张顺茂：有，当然有。经常出现这种事，囤了又退，退了又存，发了货过去，货不对板，拆了重新组装，组装完了后不可能100%匹配得上，一大堆拆了的机器放在那儿不知道该用来干什么，对不上。因为来不及，客户急着要，又找不到现成的东西，只能在现场用现场的办法，活人不能被尿憋死，有什么设备在现场就把它拆了。
田涛：在现场再重新组装？
张顺茂：现场重新组装。但马上问题就来了，这几个站点组装完后，发现拆掉的站点无法恢复，这也是损失。
田涛：E公司怎么解决这个问题？
张顺茂：E公司很早就实现了本地生产。我们是后来才开始搞本地生产，本地生产还是我去了以后推动着搞起来的。2006年我到巴西后，开始推动他们搞本地生产，到2007、2008年才开始做起来。后来我到了墨西哥，又在墨西哥推动本地生产。墨西哥也很远，虽然比巴西好一点，但距离也很远。
这也是一个故事，当时老板又问了：“墨西哥？一分钱销售额都没有，搞什么本地生产？很大的风险吧。”市场都没有突破就在这儿搞本地生产干什么？
这又是一个死循环，你不搞本地生产，就响应不了客户要求，响应不了客户要求，客户就不给你订单。这就是一个恶性循环，你想让客户给你订单，你就得给他信心。但是我并不是一下把所有的产品都搞本地生产，而是先搞最容易突破的，我们最主要要突破的ADSL宽带产品先搞本地生产。
田涛：这个也是属于代加工？
张顺茂：也是代加工，同一个厂家搞的。
田涛：像这样的情况，公司得投入多少？
张顺茂：我不知道，这是供应链去搞的，彭智平去建的，我只给他们提要求，他们供应链就派人去启动了，立项的时候老板质疑了一下。后来，我还是说服彭智平搞起来了。
田涛：这种现象我觉得很有意思，一方面他发这样的牢骚，但是另一方面他又允许你们干了。
张顺茂：他这是默许了，要是我们干砸了那就完蛋了。当然，最后的结果是很好的。我们的文化不是快速响应吗？如果我不这么干，本地客户的要求我们就无法快速响应，整个拉美北的客户服务水平都会很低。
田涛：公司鼓励这种在一线的指挥官的自主权吗？
张顺茂：我是提出了要求，向公司申请，公司收到这个申请后，就开始评估，开始质疑，考虑可行性，折腾了一阵子。当时考虑是放到墨西哥，还是放到巴拿马。如果靠近墨西哥，那么本地的需求量能否满足这个工厂的要求？后来没想到，这个生产线不仅可以供应整个拉美北的需求，甚至可以满足美国市场的供应需求。经过一段时间的评估，项目就立下来了，之后墨西哥市场的量就开始迅速上涨。
田涛：你的战略、远见，还有运气都好。
张顺茂：运气还是有一点的，但主要的是你把客户服务好，他就会信任你，就会多给你订单。
田涛：巴西市场的第二个问题就是成本，包括运输成本，还有没有第三个、第四个问题？
张顺茂：第三个就是刚才说的IT系统，我们不说人的问题，因为人的问题很难说，十几年来巴西市场换了那么多高级别的干部都一直亏损，不能说十几任干部都是一塌糊涂的。实际上，巴西历任代表都很优秀，像张平安、王维滨、李柯，那么我们就需要找一找客观原因，比如IT系统的问题，这个是事实存在的，没有IT系统只能低效，就只能靠人拉肩扛。
田涛：为什么巴西不搞IT系统呢？
张顺茂：当地的税务和法律太复杂了，IT系统上不去，公司的IT在当地不适应，满足不了当地的税务要求，票都开不出来，只能靠手开。
田涛：听说现在有一个改革，让巴西合同量大大减少了？
张顺茂：离开后我就不知道了。我离开的时候系统上去了，在试行阶段时开票的人数从100一下降到了50，至少能开出一部分的票。
田涛：中国企业在巴西多不多？
张顺茂：不是那么多，但是也有一些，比如矿产、中旅。
田涛：从你在拉美的经历看，你觉得中国企业的国际化应该注意些什么？
张顺茂：法律，这个是首选；另一个是文化，你要适应，要尊重，要能够跟别人沟通。当然，好产品是必需的，如果把劣质的产品拿去，一下就把自己的品牌给砸了。在好产品的基础上，首先得尊重本地文化、遵从本地法律，否则很难在当地生存发展。
田涛：你怎么克服本地文化的这个障碍？
张顺茂：我们有本地员工。我去了之后基本上把系统部主要的客户经理都换成本地人，由本地人来做。墨西哥人懂英语的有，是高层的，中基层的基本上都讲西班牙语。当然，我们也不怎么适应，比如我们跟别人一起吃饭，吃饭的时候难免谈一些笑话，别人哈哈笑，我们不知道别人在笑什么。拉美人喜欢跳舞，跳那个salsa，结果我们也不会跳，人家跳得很欢乐，我们只能瞎蹦迪斯科，跟别人玩不到一块去。
田涛：那你跟本地员工怎么沟通？
张顺茂：本地员工是咱们自己人，就好说了，我们招的本地员工都会讲英语。
田涛：他们能认可华为这套管理吗？
张顺茂：认可，进到华为就得接受华为的管理方式，当然我们也尊重别人的习惯。
04、啃下两个“硬骨头”
田涛：前面讲的几个精彩的故事，比如说生产本地化的问题，比如说战略冒险，都是跟公司有关系的，再讲讲跟公司没关系的，比如在当地遇到什么危险，或者跟客户打交道过程中你印象最深刻的，脑子里一下能蹦出来的最深刻的故事。
张顺茂：那就是交付过程，刚才谈到我们赢得了A客户。为什么能够赢得？一个很重要的原因就是我们啃了好多“硬骨头”，让客户认可了我们的服务。
A客户是个家族企业，要赢得他们的信任，是很不容易的。他们最关注的是，我们能不能真的帮助他们干活，而且，不只是听我们嘴上说，还要用实际的项目来考验我们。
刚才说到，我们在墨西哥最主要的目标，就是要完成老板交代的任务，让喜马拉雅山的水流到墨西哥去，他们家族是墨西哥市场的老大，流到墨西哥其实就是流到他们家里。但是，别人怎么能随便让你进到他的家里呢？只有赢得他们的信任才有可能实现这一点。
当时，A客户先在墨西哥周边国家给我们一些很难啃的“骨头”，看看我们是否真的能服务好他们。加勒比海上有个小岛叫牙买加，A客户正好买了一个本地的公司，叫ODJ，是牙买加本地的一个小运营商，买了就有牌照，有频率，就可以建一张网覆盖整个牙买加岛。
这也是一张新网，又像V客户那个故事一样，要求圣诞节前必须放号，时间紧，任务重，而且环境艰苦。牙买加虽然是一个旅游胜地，但是当地的条件是很艰苦的。E公司不愿意去，所以就报了个高价，我们当时就在E公司价格的基础上降了一点。
田涛：这个合同大概价值多少？
张顺茂：那是我们在A客户那里拿的一个很大的合同，一共400多个站，其中有90多个站是已有的站，买的那个运营商的站，还有大约300个新的站点要建，就要建铁塔，而且要在短时间内，在那个岛上建起来。
交付也很复杂，我们在那个岛上也没有交付力量，在那里只有一个很小的办公室，三个人，因为我们在D客户有一点固网产品，有人在那里看着，人很少。我们的交付力量显然是不够的，而且签证也不好办，因为没有建交。
在准备给我们项目之前，客户COO对我说：“Patrick，你要去那儿交付，你有没有足够的人上去？”我说：“我是片总，没有人上去，我就从全拉美调人上去干。”最后发现不是有人就能上去，因为签证很难办。当时主要考验的不是商务问题，而是我们的交付能力问题。那确实是一场硬仗。
田涛：你大概多长时间要完成整个交付？
张顺茂：第一期要把97个旧站利用起来，这个很容易，因为是已有的站，很快就搞完了；第二期要搞150个站，我忘了具体时间，大概是用了6个月时间建起来；第三期慢慢往外扩，朝牙买加岛上其他地方扩。项目有一个时间进度表，但是从第二期开始就延后了，因为之前确实对当地不了解，去建塔的时候才发现牙买加岛上都是山，都是硬石头。
田涛：工程是外包的还是自己干？
张顺茂：有外包伙伴。山上全是石头，去建的时候山上连路都没有，要想上山就得先修个土路，这又得花钱，但这个钱没报过，所以就开始扯皮。
做Turnkey工程还有一个很严重的问题，就是你要建站不是想建就能建的，得拿到社区或政府的许可。原来约定的是以他们为主去拿，我们协助。结果因为客户在当地也没人，后来我们从协助变成主要负责的了。
他们说反正你们要把这个塔给建起来，搞得我们不得不去跟政府跑许可。要完成这件事，靠我们自己根本搞不定，所以我们就找本地的顾问，他们跟政府有关系，由他们搞定这事儿。好不容易拿到许可，接下来就开始建站了。
本以为建站会顺利一些，没想到又横生波折。到那儿去建站的时候，当地的混混又来了，说这是从哪儿来的人，是不是西班牙人，怎么西班牙人又打到这儿来了？就拿着大刀、镰刀、锄头来赶我们。
我们就告诉他们，我们是中国人，在帮他们建通信网络，还让客户出具证明，证明我们是中国人。那里非常封闭落后，是一个孤立的岛，当地的黑帮、混混横行，有的要钱，有的抢东西。这样下去项目根本无法开展，后来我们就请警察过来，警察真跟当地的黑帮打起来了，发生了枪战。
我们克服重重困难，好不容易把站建了起来，线也连起来了。但无线网络建好以后，要做网优，要做路测，我们的工程师开着车到处跑，看看哪些信号好，哪些信号不好。当地的黑帮、混混又冲过来要抢车，吓得兄弟们赶快开车跑，结果那帮人就在后面开枪，当时我们有很多汽车中弹的照片。
田涛：你那照片还有吗，你把那照片给我们贡献点好不好？
张顺茂：那照片应该有，应该找得着。蒋旺成当时在无线产品线，他是另外一个项目PD（产品负责人），也遭遇过同样的事。他在交付M客户那个项目时，早晨从宿舍到办公室的路上，被当地的混混用枪顶着脑袋，交钱。
田涛：公司要求大家把命看得重，该交钱就交钱，你们是这样吗？
张顺茂：是。所以我们出门身上要带一点小钱，因为拉美这边的混混，有个特点，图财不图命，你只要给他点钱，他有钱买个面包，买个可乐，就行了。他并不是为了杀人，只是将你的钱全部抢走。当然，如果你没钱就可能被揍一顿，所以我们身上一般都带点小钱。
田涛：你部下有没有遇到过这种危险？
张顺茂：非常多，因为拉美地区贫富悬殊还是很大的。我们一般不太单独到工作区域以外的地方，如果一定要去，就是一帮人一块儿走。蒋旺成他那天不知道为什么一个人走，结果在路上被人拦住了。
田涛：牙买加这个网后来用了多长时间建成的？
张顺茂：最后搞了将近两年才建设起来，那个项目结局不太好，但是我们在整个过程中非常努力，达到了这样一个效果，因此A客户集团是认可的，他们的COO后来还帮我们说话。
为什么不是一个好的结局？因为牙买加本地分公司经营不善，它的网络最后是商用了，商用以后并没有赢得很多用户，过了几年以后，它把网络卖给了刚才我说的D客户，A客户又在另外一个国家买了D客户的一个网，他们做了一次交换。这样也减少一些竞争，我的给你，你的给我，两个地方都不竞争了。
做了这样一个交易，那个地方也结束了。我们把整个工程做完花了一年半时间。后来A客户又给了我们另外一个项目，我们又啃了一个“硬骨头”，在巴拿马。
田涛：巴拿马更是一个冒险的国家？
张顺茂：牙买加是2007年的故事，巴拿马的故事是在2008年年底。2008年10月，A客户给了我们巴拿马项目，那个项目开始也是签证签不下来。它也是要做一张新网，故事是类似的，就是把同样的“骨头”在巴拿马又啃了一遍，但是后来经营得很成功。那张网络非常好，网络商用了，放号的效果非常好，增长也非常好，客户很满意。
田涛：这个大概涉及多大额度的合同？
张顺茂：这张网也是有400多个站，都是新建站，我们要搞站点，拿许可，那地方人总找你碴儿，我们一样找警察来帮忙。在巴拿马有一点让我印象很深刻，就是机场！要把机场覆盖。我通常是跟COO直接沟通，他经常给我很大的压力：“Patrick，机场必须要在20天内覆盖！”
为什么呢？因为CEO要去巴拿马考察，他的第一印象就是机场，他一下飞机就必须马上感受到Claro（他们的品牌叫Claro）的覆盖和服务质量，所以必须把机场覆盖，包括机场到办公室沿途这条线也要覆盖。然后我赶紧调集人力把机场和机场沿线的站点建起来。机场那个地方可不是你想干就能干的，那可难了，因此2008年春节我都没有回国，一直在巴拿马现场督战。
后来公司还特别慰问了我一下，因为年底要向公司述职，我回不去，就在巴拿马通过远程电话向公司述职。我述职完后，领导说了句“你在巴拿马辛苦了”，表示对我的慰问，后来公司因此还给我奖励了15万元。我到拉美之后，打了几场交付硬仗，第一场就是V客户的交付，完成以后就是刚才说的牙买加的，再一仗就是巴拿马这个，还有一仗是M客户的拉美五国3G项目交付。这些是交付的几场硬仗，打完之后，我们在拉美地区就有了滩头阵地。
田涛：在牙买加的时候有多少中国人在那儿？
张顺茂：开始时我们只有三个人在那儿，我就调集全拉美地区优秀的交付骨干，在准备阶段各个主管都上去，我上去了你们都得跟着我上去。有一个哥们儿去了两天就跑了，我立即把他的职务给免了。
田涛：签证怎么解决的？
张顺茂：签证是找代理办的，比较难办的也能办下来。打了几场硬仗，也为之后的发展奠定了很好的基础。你必须要把第一件事干得漂亮才能赢得客户的信任，到后面客户才放心给你更多的单。所以从第一印象开始，你就要赢得客户的信任，从无到有，从0到1的突破，交付是非常关键的。
田涛：你觉得在那儿是客户关系更重要，还是交付更重要？
张顺茂：两者其实是相互关联、密不可分的。很多客户关系是通过你的表现赢得他的尊重建立起来的，而不仅仅是吃喝，在拉美你得把事情办漂亮。他觉得你这个人值得信任、可依赖、靠得住，自然跟你关系好，才愿意把事交给你做。
05、对数字十分敏感的首富
田涛：墨西哥这位首富你见过没有？
张顺茂：见过，见过很多次。后来我们墨西哥办公室搬到新地方，这个新办公室就位于首富建的楼里，我在18层，他在21层。
田涛：你跟他第一次见面是什么样的一个情况？
张顺茂：我跟他第一次见面其实不是因为生意的往来，而是因为一起参加一个会议，在会场跟他见面。
田涛：你对他是什么样的印象？
张顺茂：非常睿智的一个老头。他跟老板性格有点不一样，不是那种话非常多、慷慨激昂的人。他比较沉默，总在思考，对数字特别敏感。我们认识之后，我就安排了公司高层，包括老板、孙总对他的访问。后来，每年老板、孙总都要见他一面。
田涛：见他的时候有些什么事让你印象非常深？
张顺茂：他虽然是首富，但是非常简单。他的办公室非常简单，一个大圆桌，上面全是资料，而且那些资料全是数字，密密麻麻的数字。他跟孙总沟通时都是在看数字。
他手上一般有两个工具，一个是计算器，他看到数字就在按，另外一个工具就是他座位旁边有一个呼唤钮，一按按钮他的秘书就进来了，他就说把什么什么资料拿进来，秘书就马上拿更多的资料进来。
他后面有一个工作团队，不停地给他提供信息，他要什么，一按按钮，后面工作团队马上把信息拿过来。他的信息量非常丰富，而且特别重视数字，他一般是从这些信息和数字中发现商机。
比如有一次孙总和我们一块儿去拜访他，谈到未来物联网有多少连接的时候，我们算的是500亿个连接，一般来说500亿或是600亿这有什么关系呢，反正就是一个很大的数量。但他不这么想，他问：“为什么是500亿，而不是800亿？”他在思考这个问题，500亿怎么来的？
他假设，仅仅以家庭连接来算，每个家庭都有冰箱、空调、洗衣机，那么每个家庭平均有多少个连接呢？他给的数字是平均每家8个。那么全球有多少家庭呢？假设全球60亿人口，每个家庭4个人，然后他得出来的数字是600亿，他说：“你们的500亿是算错了，应该是600亿。”来回讨论很久这样的问题。他对数字特别敏感，通过数字来计算商业机会到底有多大，这是他的特点。
田涛：他是什么教育背景，美国的还是墨西哥的？
张顺茂：他是小时候跟随父母从黎巴嫩搬过去的，是犹太人，他父辈在黎巴嫩那段时间，那里发生了战乱。他父亲是一个中产阶级，带着他们一家人到了墨西哥，在墨西哥市中心开了一个小店，经营杂货铺。他为什么对数字特别敏感？因为小时候他父亲让他做记账员，他从小就在他们家店铺里负责记账，所以就对数字特别敏感，特别有兴趣。
田涛：任总和他见面，你印象很深的有什么事？
张顺茂：任总跟他见面就不谈数字了，谈战略性的东西。
田涛：他俩投缘吗？
张顺茂：我看他们谈得挺好，谈得很投缘。在我的印象中，他们见面，我安排的有两次，一次是2009年世界博览会上在上海见过一次，另一次是2010年老板去墨西哥访问，在墨西哥他的办公室又见了一次。
田涛：两个人有什么共同点或不同点？让你印象深刻的有些什么？
张顺茂：我觉得这两个人都非常有战略思维，看机会看得很准，都是大局观非常强的人。然后两个人对建筑都有兴趣，老板去访问他的时候，他专门把老板带到他的工地，那儿有几栋新的办公楼、博物馆，还没有入住，基本上完工、封顶了。他把老板带进去了，那时的照片我们还有。老板在看工地的时候还戴着头盔，衣服没有换，在那里看工地，看建筑。
06、半夜鸡叫
田涛：再谈谈你过去十多年的研发，我看你2/3的华为经历应该是在研发吧？
张顺茂：是的，我从1992年开始到2000年一直在研发。从2000年开始晃了两三年，在用服干了一年，然后又回到研发干了一年。后来公司成立Marketing（营销）部，又到Marketing部干了一年。三年过去了，又回到研发，公司成立产品线，产品线还是以研发为主，从2003年到2005年，我都在固网产品线。我的背景也主要是在固网，开发08机、HONET接入网、NGN等。2005年调到无线产品线，管无线产品线，2006年被派到拉美地区去了。
田涛：多个人都提到你，提到你在研发，看样子你在大家心目中的印象很深。咱们再接着聊，从你1992年进公司开始聊，想到哪儿说哪儿。
张顺茂：其实我进公司跟老板还有关系。当时我并不是到华为来的，我是被分配到深圳罗湖区的一个研究所，但是为什么跑到这儿来了呢？我那会儿还没毕业，来华为实习的时候，发现华为这里工作氛围很好，都是年轻人，晚上还有免费肉包子、骨头汤。
田涛：你本来是已经定了去那个研究所了？
张顺茂：是的，那个地方已经给我发了offer（录用通知），不过我一天都没去过，那会儿进深圳来还得调档案，我档案就调去了罗湖区那个研究所。
田涛：1992年来的时候就几百个人吧？
张顺茂：不多，几百个人。
田涛：你工号那时是多少？
张顺茂：157。当时的工作环境、气氛非常好，我非常喜欢。都是一帮年轻人，又热情，在一块开发一些新的东西。那时没这么多规矩，刷卡、考评都没有。一帮年轻人困了就睡觉，累了就休息，醒了就接着工作、干活。没有上下班的概念，我们可以下午一帮人去踢球，晚上回来冲个凉，又回到办公室开始写程序、编码，一干就干到天亮。
我在华为实习那两个月没有租房，就在办公室住。办公室中间是办公桌，前面是测试的机器，放文件柜一挡，像屏风一样，后面就是床垫，“床垫文化”就是从这里开始的。我们干累了就去后面睡觉，睡醒了脸一洗就开始干活，我们的锅碗瓢盆全放在办公桌上。我非常喜欢那个环境，一帮年轻人，在一起很高兴。
田涛：你那时多大？
张顺茂：24岁，我非常喜欢那样的环境，做的东西也喜欢。编写计算机程序，写完了马上加载到机器里面跑，机器就开始运行，运行成功了很高兴，运行不成功就拿出来再改，一帮年轻人互相调侃，热热闹闹地把事儿就办成了。
到中午吃饭，还有个很好玩的游戏，就是吃完饭谁洗碗呢？转汤勺，我们把勺往碗里一放，然后一转，勺把对准谁谁就去洗碗，大家哈哈大笑而散，今天不用洗碗了！这就是所谓的“work hard，play hard”（努力工作，尽情玩耍）。有时我们在问“work hard，play hard”什么意思，我想就是那时的心境。我们那时加班完了晚上有汤喝，有饭吃，都是免费的。
那会儿老板离我们很近，冷不丁会跑过来跟大家聊聊。有一次我印象非常深刻，当时我正在写程序，两只腿就这么翘在桌子上，脑袋仰在后面，我觉得这个姿势很舒服。突然老板在后面拍了我一下，吓了我一跳，老板说吃饭去，我说还没写完呢，老板说吃完饭再写。
当时那种感觉非常好，我就坚决不去罗湖区研究所，到华为了。但是我的档案还在那儿，那边催我过去上班，这个事不知道怎么被老板知道了，那时人事部的部长叫曾信富，可能跟老板说了这事儿。
老板说：“搞‘五张羊皮’给他换回来。”这是打比方的说法，就是用了五个指标把我换回来了。那时华为作为高科技公司有进人指标，给了那边几个指标。所以后来老板还开玩笑，说是用“五张羊皮”把我给换回来的。
田涛：你是学什么专业的？
张顺茂：学的EE，电子工程。我进来以后刚好赶上一个好的机会——08机开发，后来它成为华为公司挣钱的主力产品，我正好又参与了比较主要的部分。
田涛：你是研发哪一块？
张顺茂：08机的主机软件，一开始进来第一份工作就是开发双机备份。这里面的事可复杂了，它相当于两个脑袋要同时工作，数据要同步，程序要同步，万一一个挂了，另一个立即接替工作，电话不能受影响，我需要把这个脑袋里面的东西都搞明白才能完成平滑倒换。所以我一进公司，交换机里面的代码就都看过了。
田涛：你以前都没有学过这样的知识？
张顺茂：以前都没有接触过，一点这方面的知识都没有，交换机的专业知识都是工作中学习的。
田涛：但是你没学过这个，他们让你干这个你觉得能行吗？
张顺茂：这也是一个奇迹，还真给干成了，虽然出了比较多的错，bug比较多。我们有一个调侃自己的词叫“半夜鸡叫”，因为我们做的第一个版本老死机，过两天电话就打不通了，或者一批用户被吊“死”了，也搞不清楚问题在哪儿。
怎么办呢？每天凌晨两点钟，让CPU（中央处理器）自动复位重启一次。所以我们叫它“半夜鸡叫”，反正我不知道问题在哪儿，我就给你全部清零，总不会有问题了吧。因为转着转着它就转死了，转飞了，也不知道飞到哪儿，我就重启一次，每天都重启。
后来时间长了，知识积累多了，解决的bug越来越多，交换机就稳定下来了，也不需要“半夜鸡叫”了。我们把交换机搞得很成功，让它成为真正华为自主开发成功的旗舰产品，这一款卖得非常好，从农村走向城市，走向了海外。
田涛：都有哪几个核心的成员？
张顺茂：当时那些主力人员，现在很多都离开华为了。
田涛：08机李一男是总负责？
张顺茂：其实李一男负责的是万门机，叫C型机，我们开发的叫A型机。
田涛：当时是谁在主导？
张顺茂：A型机换了好几任主管，最早是郑宝用，曹贻安做项目经理。阿宝是整个研发的总工（总工程师），曹贻安是08机的项目经理，后来是毛生江、张云飞。我从1995年开始负责B型机的开发。那会儿我们认识到，如果与国外友商同质竞争，我们肯定干不过人家。
1996年至1997年，我们干了一件事叫商业网，在交换机的基础上注入了新的概念，把一些客户的商业需求融合到产品中，比如说当时的大客户需要宽带，当时还没有ADSL，那时是ISDN，128K（Kbps，千比特每秒）的带宽，2B+D就很领先了，因为在这之前只有窄带的拨号上网，速度就几K，我们一下升到了128K提供ISDN的能力，那就是宽带，当年的宽带。
田涛：你觉得从技术的角度讲，这是不是就可以称作创新？
张顺茂：这就是创新，而且是一次观念的创新，我们把纯技术的东西，就是盒子对盒子这个层面的竞争，提到了新的层次，上升到商业层面。我们是看客户的商业诉求，运营商要发展大客户，比如把华为公司这种客户吸引过去，用Centrix1替代PBX（小交换机），为客户提供服务。还有一些能够拓展新客户的产品，比如校园卡，对于运营商来讲，是拓展新客户非常有力的武器。
田涛：在中国是不是最领先的？
张顺茂：是啊，我们做得最好。
田涛：在全球是最领先的吗？
张顺茂：在全球不是，欧洲也有ISDN，不是我们发明的，但我们把ISDN用到了数字程控交换机里。
田涛：也就是说这个你还是模仿创新？
张顺茂：不能这么说，在业务上，我们是创新的。比如商业网这个业务层面、运营层面的概念是我们提出的，那些“七国八制”的巨头都没有这些东西，校园卡他们更没有，他们根本没有这个业务能力。
所以我们就把这些满足运营商要求的业务和功能注入了传统的程控交换机上，在此之前，交换机的功能就是打电话，但是我们把这些业务能力加上来以后，它就已经不是简单的交换机了，而是叫作商业网、新市话。为什么叫新市话呢？因为它有商业网的能力，商业网最典型的三个特征就是宽带ISDN、校园卡、大客户Centrix。
田涛：这些观念是怎么产生的？
张顺茂：以客户为中心，倾听客户需求。以校园卡为例，它是怎么出来的？其实就是我们天津市话的客户，发现高校学生宿舍有很多，每个学校有成千上万的学生，都没有电话。
如果我们在每个宿舍都装个电话，放号量一下不就上来了吗？但是又有问题了，放号通常是放到每个家庭，付费的人很清楚。但是在学校里面，一个宿舍住了六七个学生，打了电话，谁付钱？为了解决这个业务问题，我们开发了校园卡，201校园卡就是这样诞生的。
田涛：据说这个需求，客户也给西方公司提过？
张顺茂：有可能，但西方公司的响应没有这么快，它们的研发都在欧洲、美国，哪里了解天津校园卡这个业务需求到底是什么样的。就算它们理解了，但开发的流程慢腾腾，怎么能反应得过来呢？
而我们很近，天津办事处代表温群说客户有这方面的需求，需要我们过去交流一下，我就立即带了几个人过去，跟天津市话的业务员去沟通，跟领导们沟通，了解他们到底要什么东西，我们还跑到学校去，模拟一下业务流程。回来就设计了一个方案，做了一个演示版本，拿去一测试，现场试用，客户说这里需要再改进，那里需要再优化一下，我们回来再修改。
那么多学校都需要校园卡，而且这些大学都在大城市里面，2006年以前我们的A型机只能卖到山沟里，商业网在B型机上做出来后，就成功地进入了大城市，我们说的“农村包围城市”，走的就是这条路线。
田涛：就是靠的这个技术把公司的交换机带到了城市，尤其是大城市。
张顺茂：为什么叫新市话？我们从农村的下里巴人，脚上都是泥巴，进到了城市，而且一上来就是大城市。北京的叫集团用户网，主要是发展大公司、大客户，天津的叫校园网，广州的叫新市话，深圳的叫商业网，我们说的商业网是从深圳开始的，包括五洲宾馆这些客户，包括华为本身，包括Centrix这些功能。
田涛：五洲宾馆当年是丁耘去的？
张顺茂：是的，丁耘驻守在那儿，丁耘那时是负责Centrix的话务台，负责08机话务台的开发。话务台就是用于Centrix功能，因为Centrix要代替原来的PBX，PBX就得有个话务台小姐值班转接电话的地方。丁耘也是08机的一员干将。
田涛：可以这么讲吗？正是由于校园卡的开发，才使得华为从三线城市如县级城市一下子打入了大城市？
张顺茂：应该说是商业网的开发，因为校园卡只是商业网里好多业务特性中的一个，比如ISDN、Centrix、校园卡。
田涛：我想听听神州行的故事，神州行的事你参与了没有？
张顺茂：神州行我没参与。
田涛：无线有人说你是奠基人之一。
张顺茂：我不算是奠基人。我应该算是扭亏为盈、扭转发展方向的人之一。为什么这么说呢？从1995年到2005年期间，无线产品线开发GSM、CDMA一直都不挣钱，一直亏损，GSM也打不开市场。后来3G来了，现在看来很成功，但当时看来，产业链不成熟，也不发牌照，投入很大，也不挣钱。
田涛：3G上是说公司投入60亿元，一直颗粒无收？GSM投了多少？
张顺茂：投入是非常大，反正老板批评我的是：“张顺茂让我们GSM亏损48亿元。”
田涛：他其实只是找个代表，并不是针对你说的，我现在越来越理解他的这种思维方式了。
张顺茂：这期间无线产品线很困难，一直亏损，借钱给员工发奖金。3G一直不成熟，也没牌照，老板一直想在海外发展，墙外开花墙内香，但是也不是很理想，规模都做不起来。
但是为了投3G，我们2G（第二代移动通信技术）团队就收缩得很严重，2005年我去的时候2G的团队基本上是个维护团队，就几十号人。2005年时，我从固网到了无线，干的第一件事，就是把GSM产品重新立项，叫作BTS3012，把GSM维护团队重组，并扩大规模，让他们变成一个正式的产品开发团队。
维护团队就很少投资，只能维护，网上有什么问题就解决什么问题。我把他们变成一个产品开发团队，重新成立一个PDT来开发GSM产品，我认为我对无线做的最主要的贡献就是这个。后来我被派到拉美地区去，主要交付的是GSM网。当时GSM网还在建设，只是我们没有抓到机会，这跟我们市场阶段有关，也跟我们的产品能力不行有关。
那一年，我们把GSM重新开发起来，开发了一个新的有竞争力的产品，后来卖得还是很好的。2006年我走了以后余承东来做无线产品线的总裁，在BTS3012的基础上，又做了改进，做双密、降成本等，让它的竞争力更强。
田涛：48亿元从何说起？
张顺茂：财务的统计，历史上GSM累计亏损48亿元。GSM后来卖得很好，很挣钱。直到今天GSM的投资才略微有所收缩，现在它的投入产出比都非常好，2G、3G这两个产品都是非常挣钱的产品。2005年是个转折点，对GSM是个转折点，因为3G一直都还在高投入着。
07、绝望一刻，差点跳楼
田涛：再回到固网，你在做完08机后，后来做什么？
张顺茂：08机很成功，后来我做了交换业务部的总监，我的前任是洪天峰，李一男走了以后，他升任研发管理办主任。
田涛：整个固网当年就一个交换机？
张顺茂：还有一个接入网，HONET接入网也很成功。
田涛：交换业务部这边有多少人？
张顺茂：800人左右，是我们那时候最主要的研发团队。
田涛：你以前有没有做过管理？从学校到公司，在公司开始是在做研发，是别人管你，突然之间让你管一个项目团队，而且这个项目又是公司核心的产品。
张顺茂：以前没有做过管理。我在研发A型机的时候，很快就是2000门交换机的项目副经理了，因为李一男升任研发老大以后，张云飞升任研发总工，我就成了2000门交换机的项目经理了。
田涛：那时你管多少人啊？
张顺茂：那时洪天峰管万门机，我管A型机和B型机，李一男是整个研发的老大。交换机的A型机和B型机两个团队合并了，由我在管，我这个团队那会儿有200人左右。
田涛：你管的人差不多都是20出头，你也是20出头。一下子给你这么大的担子，而且管的每一个人都很有才华的。
张顺茂：那时确实是我第一次做这么大团队的管理者。
田涛：怎么管知识分子？
张顺茂：就像我刚进华为时的感受，我们这个团队很和睦，大家在一起工作很开心，其实我并不是靠规章制度来管理他们，那时大家在一起好像真的有一种使命感，虽然没有人提出这种概念，但是我们就有这种使命感。
当时B型机已经提出商业网的概念了，大家要把B型机做好、做稳定，把商业网做成功。所有人都没日没夜拼命干，这帮兄弟之间没有任何钩心斗角，人际关系真的非常简单。
田涛：你有没有思考过，整个华为那时候，其实人际关系也很简单？
张顺茂：相对简单多了，比外面简单多了。
田涛：这个简单是怎么带来的？
张顺茂：那时候至少没有任何杂念，我甚至连多少工资都不知道。
田涛：对，好多人都这么说，不知道自己工资多少。
张顺茂：反正那时候发的工资都是一张白条，真的不知道实际多少工资。你如果连工资都不管，还会想别的什么事呢？所以兄弟们想的都是，这个交换机到底出了什么问题，怎么解决，市场上又有一个项目机会，我们怎么把它拿下来，干累了怎么放松一下去。
田涛：这个氛围到底怎么形成的？
张顺茂：这个氛围的形成，我认为和从开始公司对大家没有那么多的约束有关系，充分发挥每个人的主观能动性。公司给了你一个清楚的目标，你努力地去实现这个目标。
其实那时我们压力也很大，比如A型机刚开发出来的时候，在义乌第一次开局，后来听说如果我们A型机晚出来一年，如果那个局不开，或者晚开一年，公司的现金流可能就断了。
我们那时刚进来什么都不知道，也没有钱，反正工资都是白条。那时不知道公司没钱，就要断粮了。公司说以后你们钱会很多，会有一个大阳台晒钱。我没去想那么多，因为刚来没有家庭负担，也没有结婚，女朋友也没有，一帮小年轻在一起干得很开心，好像在学校一样。
大家还没有度过在学校那种自由自在的劲儿，很单纯，而且没有太多的经济、家庭压力，就知道要把这个事干好。兄弟们在一起很愉快，也没有什么钩心斗角的。工作累了，大家出去踢一场球。那时深圳有很多录像厅，晚上没地方去，看场录像回来接着干活，床垫就在办公室后面，困了就打地铺。
田涛：别人服你吗？你和他们年龄差不多，你也是刚从学校出来。
张顺茂：谁能干服谁，我比他们看上去更能干。怎么表现出谁最能干？看谁能解决问题，谁能把大家组织起来。把大家组织起来相对容易一点，更重要的是能更多地解决问题。那会儿当头儿真不容易，我生平唯一一次有自杀的感觉就是在那会儿。
田涛：对，我就是想听你这些故事。
张顺茂：当时曾经有一瞬间真的想跳楼了，很着急。那会儿我们人不多，一个项目的头儿要承担什么责任呢？我要负责把每个人编写的程序合到一个版本，把它给编译出来，让整机能够工作。因为一线销售员签了一些单，我必须要马上把版本发过去，要在网上运行起来。这压力多大啊！这些版本都从我这儿出去，开始是张云飞管，张云飞升官以后就归我管了。
有一次，发版本的那一天晚上我怎么编怎么错，东西一上去就死机，我就开始DEBUG（调试除错），跟踪问题出在哪儿，感觉好像抓到它了，下来再去看有什么问题，结果那里什么问题都没有，我就把那里的代码稍微改一下，看它死不死，结果它不死了。不死了我就把这句代码拿掉，因为加的那句代码实际上什么意义都没有。
结果机器又死了，我就再去抓它死在哪儿，结果死的又在另外一个地方了，死在一个随机的地方，不知道原因是什么。我整了一晚上，心力交瘁，眼看就快天亮了，而早上8点之前必须把这个版本发出去。当时，我一晚上没睡，人又饿，精力真是耗光了，几乎到了崩溃的边缘，有一瞬间就想，从窗户跳出去算了。
田涛：这是很震撼的事情。
张顺茂：那是最严重的一次。最后还是没解决，直到天亮也没解决。后来我就搞了一个临时的措施把它规避了，先用起来。
田涛：你怎么从那个要自杀的念头出来的？
张顺茂：就那么一瞬间，太紧张了，压力太大了，几乎崩溃了一样。试了一晚上都没有找到问题的解决方法，只有最后一个小时了，我应该怎么办？要在一种疯癫的状态中冷静一下。
田涛：完全能想象到那种情况。
张顺茂：对，只有一个小时，不能再按原来的套路走了，找不到问题，就先放它过去，让一线能够动起来。所以我用了一个临时救急的办法，把这个版本给发出去了。
田涛：所以搞科研像打仗一样。
张顺茂：真的像打仗一样，因为一线已经把这个单给签下来了，那个时间一定要开通，一线都准备好了，就差这个“新娘子”。马上就要结婚，你不能和一线说“新娘子”不能上轿子了。
田涛：你在去无线产品线之前是在做固网产品线的总裁，管理多少人？
张顺茂：2005年人就多了。固网有几个阶段：做B型机的头儿的时候是有200人，洪天峰升官了，我就做了交换业务部的头儿，这时大概就有800人，包括接入网的话有1000多人。
交换机后来做的远端模块出来了，接入网实际上是在远端模块RSA（机柜式架构）上发展起来的。把远端模块跟交换机接口标准化，把私有协议变成V5.2协议，就叫接入网，光纤到路边，其实它是交换机系统的一部分，只是把这个接口标准化了。
然后我去用服干了一年，去公司Marketing干了一年。后来公司成立产品线，到产品线时管的人就多了，2003、2004年这两年做固网产品线总裁，有4000人。2005年到无线产品线管的人就更多了，有1万人。
田涛：IPD变革你参与了没有？
张顺茂：我参与很多。
田涛：原来在IBM没进来之前，整个研发你们有自己的一套。
张顺茂：有，我们自己总结了一套流程。
田涛：华为是研发文化，这一套东西至少让外人听起来很像今天的互联网企业，是吧？也不打卡，没有约束，每个人的聪明才智都可以尽情发挥，你也可以把腿放在桌子上。突然之间要有一些流程，有一套规则把这些人框住，这个过程怎么转变过来的？据说还是有很大的抵制的？
张顺茂：抵制的人非常多，甚至高层的人，但是我本人非常接受它。
田涛：我也听说了，我们座谈的时候好几个人提到这个。
张顺茂：我非常接受这样一个新的流程，因为我认为随着人员规模的扩大，你不能还靠这种吼或喊的方式把大家协调起来。最早我们在做A型机的时候就是这样一种水平，主机软件一共就几十号人，大家坐在一个屋子里就搞完了。
但做B型机时我们有100多人，大家就坐到几个办公室了，靠这种吼啊喊啊就不行了。那会儿大概是1995年，IBM顾问还没进来，所以在那个阶段，我们自己总结了一套流程，叫“三级五层计划”，老交换业务部的人可能还记得。
后来IBM顾问带来了IPD，我一看这比我们自己搞得好，那为什么要用我们的土办法，不要这个新式武器呢？我本人是非常接受这个新式武器的。后来公司是拿无线产品线试点的，侯金龙是第一个试点PDT经理。
田涛：讲一下你在变革这一块的故事。
张顺茂：确实有很多人不愿意离开舒适区，在舒适区很自在。但是我觉得IPD非常好，我们就拥抱它。现在IPD是非常成功的，这么大的一个研发团队没有一个流程去支持，肯定会出乱子。如果没有IPD，质量不可能得到保证，效率不可能高。可能你看到它怎么有那么多的沟通协调，一时的效率低。但它保证的是整个大团队、大部队齐步往前走，否则乱掉了，内部扯不清理还乱，让公司效率更低。
我在公司Marketing的时候领导MAPA（市场和组合分析）变革，也是IPD的一部分，是IPD的市场管理这一部分的变革。2002年我领导这个变革的时候，选了一个比较简单的产品线来试验这个流程，结果那个产品线的人，他们不动，口头上同意会按照新的流程做，但是几个月过去了，没有进展。
我在公司Marketing领导这个变革，但产品线按兵不动，没法儿试验下去，没法儿落地，我就很着急，找他们领导去谈，这个领导说他们不是不动，也还是在动，说白了就是阳奉阴违，他打太极拳，搞得我就没招了。正好2003年公司组建新产品线，我又重新回到固网产品线。他们不干，我们自己干。
田涛：搞变革是不是还是得征求意见，有些部门说不干就不干了？
张顺茂：他们没有说不干，但是不给你好好干，消极怠工，搞得你没结果，很恼火，做事看不到结果就很郁闷。后来正好赶上又让我回去领导固网产品线，这下我成了固网产品线的总裁了，这帮人都是我的老兄弟，对我还比较信任和尊重，我们花了一个月，就把流程跑通了，IBM顾问很高兴，他们六个月干不成的事，固网一个月就干成了。
但其实那个月我们也是加班加点才完成的，我把兄弟们都叫到一块儿，我不走，他们都不能走，一个月把这个流程给走完。走完流程后，大家感觉也非常好，看到西方管理方式的优点和价值，确实比我们的土办法要有效、规范。
08、红酒与山顶
田涛：你怎么评价你自己的领导风格？
张顺茂：我觉得我还是比较强势的，就是“兄弟们我们要干，一定要把这个事拿下”，但同时我也比较尊重大家。此外，我跟团队的关系还是比较好的，不是靠打压、强制的手段，而是跟大家沟通或者引导，让大家自觉、自愿地朝那个方面跑。
田涛：可不可以具体一点？比如你怎么激活或优化你的组织氛围，比如内部沟通等，有些什么样的方式？
张顺茂：那我就举一个墨西哥的例子吧。我刚到墨西哥的时候条件很艰苦，老被公司骂，市场也没突破，喜马拉雅山的水也流不到墨西哥，还被骂搞800个人，人那么多，市场又没有。那时市场发奖金是，你有多少收入发多少奖金。我们奖金也发不出来，因为没有收入哪有奖金。
那时墨西哥属于最艰苦的地方，虽然我是片总，但叫拉美南（拉美地区南部）的人过来他们都不过来，他们都不愿意到墨西哥去。问公司要人也没人愿意来，都说墨西哥那地方不能去，那是个火坑，特别难，还没钱。所以气氛就很差，又累又没钱，气氛自然差，兄弟们干得很苦。
我就鼓励大家在这里继续待着，但仅靠口头的鼓励肯定不行，我们或多或少会拿下些小项目，就在办公室准备点红酒。拉美地区的红酒还是很便宜的，不管大大小小的项目，只要搞下一个项目，就把项目组有关的人都叫过来，让大家庆祝一下，大家都很高兴。
特别是本地员工，特别认这个，因为他们觉得虽然自己拿下的是个小项目，但老大看到了，老大很认可，还过来给我们敬酒，我们要拿更多的项目，所以每次拿下一个项目，中方项目管理的人都很积极。我们也不去外面，就在会议室，大家庆祝一下，气氛就很好，大家觉得很有成就感，得到了老大的认可。
周末在墨西哥也没事，我就组织大家爬山，但是谁有机会跟我去爬山呢？不是每个人都有机会跟我去爬山的，本周销售冠军团队才能跟我去爬山。我们一块儿去锻炼身体，然后把项目名称刻到山的树干上。现在去墨西哥，都能听到这些故事，《华为人》报上有相关文章都可以查到。
A客户LTE（LongTermEvolution，长期演进）那个项目就有一篇这样的文章，文章中的照片就是在那个山头上拍的，大家拿下LTE项目后，很兴奋，整个项目组爬到山顶上，把名字刻到树上面，整个路上大家欢声笑语，很高兴地上去。下山后我们继续去聚会，吃一顿大餐，组织气氛很活跃，荣誉感、成就感很强。
田涛：任总这个人你打交道也有20多年了吧？从1992年到现在，22年，你觉得他有什么特点？
张顺茂：老板太有智慧、太有大局观、太有思想了，我认为老板领导我们真是靠一种愿景和思想。他改变的是我们的思想，他指引的是一种方向，激发大家沿着他指点的那个方向去努力。我认为知识分子就应该这样管理，对知识分子你不能把他们绑起来朝前走，否则身体往前走了，脑袋没往前走，不行的。
田涛：展开说一下这个问题，怎么让知识分子脑袋指挥身体去行走，而不是把他们绑起来，把这个问题再说一说。
张顺茂：老板跟我们谈的都是他对未来的看法，对行业趋势、公司目标的设定，这种愿景很清晰，而且这种愿景实现之后带来的美好结果，让人有很好的憧憬，我们应该努力往前冲，朝那个方向奔去。老板会让你逐步认可这个价值观。
你认可了，就会自发地、主动地、自我激励地往那个方向去。当然也有人不认可这个价值观，那么他就会变得消极。老板有时也爱骂人，甚至误解别人，有人从此就颓废了，实在受不了，就走了。当时创业的好多人也离开了，对这个价值观不认可，就走了。还在公司的很多人，是非常认可公司的核心价值观的，认可的话就会主动地往这个方向上走。
当然也不能做苦行僧，在主动往前走的过程中，肯定会创造越来越多的价值，公司也没把你当苦行僧，还是给了你足够的回报。工作很开心，然后还得到了很多的回报，为什么不继续更努力地往前走呢？自我激励驱动往前进。
我认为知识分子不是靠绑架、靠强制去工作，而是靠激励来充分发挥他们的主观能动性，来自主、自觉地工作，这样才能发挥他们的创造力。
田涛：你有没有想过什么类型的人愿意接受他老人家倡导的这个价值观而留下？什么类型的人接受不了，离开了？没离开的人他们有什么特点？
张顺茂：那就看什么样的人才接受他的价值观，价值观也是一种认可。看你认不认可他说的话，你认可自然心里就很舒服，不认可他说的话、他的价值观，那你肯定就不舒服，最终就表现出来别扭，那大家很快就看出来这个人很别扭，这是一种恶性循环。
田涛：有人跟我说过，凡是傻一点的人，最后都被老人家给忽悠了，也就是阿甘式的人物，愿意接受这种东西。后来老板他认为自己就属于阿甘式的，华为人都是不太聪明的一帮人，但是大家愿意接受同一的价值观。
张顺茂：我不认为只有傻瓜才能够理解老板的思想，其实老板的思想有时候是很费解的，并不是随便一个阿甘都能理解的。
傻乎乎地往前走，就可能走错方向，因为老板有时候讲的愿景并不是那么具象的，例如他打的一个比方：为什么喜马拉雅山的水流不到墨西哥？
你要理解他讲的是什么意思，他并没有很具象地说到底什么产品可以卖到墨西哥，不像我们主管，通常会给你设定一个市场目标，如LTE要进到墨西哥的九区，老板从来没有说过这句话，老板讲的是让喜马拉雅山的水流到墨西哥。什么水流到墨西哥哪个地方，那就要靠你的理解，去想你要去做什么。所以，并不是一个简单的阿甘就可以理解。
田涛：你得有自己的理解、自己的创造性在里面，而不是盲目地去追随。
张顺茂：有一些绝顶聪明的人离开了，那也是可能的，因为他们有自己的思想，他们的思想跟老板的思想可能不合拍，他们接受不了。那些人当然也很聪明，否则他们怎么可能会有自己的思想呢？所以他们离开了。那么很笨的人、真的阿甘他也理解不了，就算他表面理解了，也有可能搞错方向，他理解错了，经常做错，也不可能成长得很好。
田涛：20多年来你觉得他犯的最大的错误是什么？
张顺茂：谁能不犯错误？有可能从我们的角度看他是犯了错误，但是从他的角度可能只是在表达某个希望，某个导向。
田涛：所以也有公司高层说，关于5年以后的事情，他从来都预测得很准，但是短期的事上他经常失误。
张顺茂：如果说老板真的有什么问题，从我的个人感觉，就是老板有的时候还是比较冲动，他的这种性格，有可能会让大家感觉在短期的事上他怎么老犯错。
他性格里面有一种非常强烈的激情、亢奋。一旦他认为某个决策是正确的，价值在那里，他的这种亢奋的心情有时候会让他马上采取一个过激的动作，而过激的动作在短期内是有可能出问题的。
他的内心是希望我们赶快去抓住这个机会，但是这也得有一个节奏。举一个具体的例子——企业BG，2011年公司决定成立企业业务BG，那会儿公司很亢奋，认为这是个有大把黄金的市场，赶快去抢，只要有人就能把市场抢过来。于是大手一挥从全球迅速调集了近2万人，包括外面（华赛）并购过来的人。
现在看来当时是动作过快，并不是有人就能把粮食抢来。因为企业业务跟运营商业务确实是不同类型的玩法，人家不认可你，你去了就抢粮食，别人连门也不让你进，那你怎么能抢到粮食呢？所以说这需要一个渐进或积累的过程，但是我们一亢奋，就进来这么多人。这个肯定跟老板的决策有关，否则怎么可能一下进这么多人。
田涛：类似这样的似乎还是不少的，包括2002年备战无线的百亿美元，一下进了5000人，突然之间发现无线没机会。
张顺茂：对，那段时间我参与了。那时号称国内要准备发3G牌照了，我们要抢点布局，在3G牌照发出来之前，我们就要把价值区域先给占住。怎么占住呢？先建试验网。我都参与了那会儿的会战，准备了好多物料。我还跑到惠州去，给中国移动把惠州主城区的网络基本上都建好了，号称只要一发牌照，枪声一响，网络就能运行了，遗憾的是后来给了中国移动TD。
田涛：关键问题在哪儿呢？是中间的时间太长？
张顺茂：时间也很长，而且它还拿的是TD牌照，但我们给中国移动在惠州建的是WCDMA的网。所以有的时候过于兴奋、亢奋，就会在短期内做出过激的动作。
田涛：而且华为执行力又很强。
张顺茂：很强，在老板严厉的要求下，手一挥，千军万马“哗”的就上去了。
田涛：谢谢，讲得非常好，很精彩。