访阿克苏诺贝尔中国及北亚区总裁、装饰漆中国及北亚业务集团董事总经理郭振华

本版文章均由本报记者索寒雪采写

多乐士正在发生一系列的变革,包括从渠道到工作场景。这家涂料品牌的母公司阿克苏诺贝尔正在推动的一系列数字化革命,把机械手臂、无人机喷涂等一系列场景,都列为关注的内容。

阿克苏诺贝尔旗下品牌包括多乐士(Dulux)、国际(International)、新劲(Sikkens)、Interpon等,足迹遍及世界150多个国家与地区。全球员工有3万多名,而在中国区的员工就有4500名,约占阿克苏诺贝尔全球员工总人数的14%。

今年,阿克苏诺贝尔“涂创未来”大赛选择在中国举办,一方面是因为中国有良好的科创土壤,另外一方面因为中国是阿克苏诺贝尔全球最大的单一市场,占阿克苏诺贝尔公司在全球的收入超过了14%。

为什么中国成为阿克苏诺贝尔公司全球最重要的市场?为什么“在中国、为中国”的战略帮助公司度过疫情?为什么公司要开展一系列数字化革命?为此,《中国经营报》记者专访了阿克苏诺贝尔中国及北亚区总裁、装饰漆中国及北亚业务集团董事总经理郭振华。

用“在中国、为中国”的战略度过疫情

《中国经营报》:疫情已经有一年半的时间了,很多企业供应链都发生了变化,尤其是跨境部分,请问一下阿克苏诺贝尔是不是遇到供应链上的挑战?

郭振华:我们公司比较幸运,因为坚信“在中国、为中国”战略,一直进行本地化生产来服务本地消费者和本地化供应,我们的产品均在中国生产,向中国市场出售。公司在中国大陆一共有15个生产工厂,除了部分来自其他国家的原材料供应,大部分产品都在本地完成生产。因此疫情期间,我们在供应链端没有受到太大的影响,只不过有一两个月供应链会慢一点,但是整个供应链都很顺畅。我们没有遇到工厂迁址,原材料分散等问题。

《中国经营报》:疫情导致部分原材料价格上涨,公司如何平抑价格风险?

郭振华:原材料上涨问题在整个行业中都比较普遍。今年,原材料价格飞速上涨,因为疫情和运输等因素,整个行业都受到了影响。阿克苏诺贝尔拥有不同的业务部门,包括船舶和防护涂料、汽车和特殊涂料、工业涂料和粉末涂料等。我们通过加强管理自己下属的不同业务部门,做好各自的利润管理,不同的业务部门根据市场情况来匹配全球供应,调整价格策略。我们拥有采购中心,能够集中所有业务部门的数据进行分析,还有财会工具帮我们精准决策,管理。

《中国经营报》:公司如何看待中国涂料市场的竞争格局和行业发展趋势?

郭振华:阿克苏诺贝尔很看好中国未来的涂料市场。首先,阿克苏诺贝尔认为,中国GDP数据每年都能达到5%~7%的增长,中国整体经济增长达到并一直保持了全球最高领先水平;第二,阿克苏诺贝尔的业务部门涵盖了飞机、船、汽车、手机、家装等多个行业,我们的产品线很广。此外,中国以前的一手房消费比较高,现在有很多家庭都会重涂翻新,翻修频率从以前的每8~12年装修一次变成每5至6年装修一次,市场需求进一步扩大。再者,消费者与市场均呈现明显细分趋势。以前多乐士没有专门针对儿童漆的产品品类,现在我们有了专门的儿童漆产品,比如我们推出的森呼吸儿童漆产品、环保漆产品等,我们对中国市场很有信心。

《中国经营报》:阿克苏诺贝尔的数字化改革恰好在疫情阶段,疫情是否加快了数字化的变革?

郭振华:数字化革新一直是我们追求的理念,我们也以更快的速度去推进革新。2020年1~2月时逢疫情,很多项目也因此推迟到4~5月开始。按照以前,油工都不习惯用APP去订货,但疫情后油工不能再去线下门店购买。因此,疫情加快了我们的数字化改革,也让行业更快地去接受变化。现在客户已经习惯了线上运营的新模式,以前我们每个季度都要面对面开会,而现在我们可以通过网络同时与1000多个经销商一起开会,也帮助公司提高了效率。

机械手臂和无人机具有无限想象力

《中国经营报》:今年阿克苏诺贝尔对“涂创未来”这个比赛非常重视,之前,这个赛事是在荷兰总部发起的,为什么今年选择在中国举办?

郭振华:2019年,“涂创未来”全球挑战赛在荷兰首次举办。后来在巴西发起了区域性挑战赛,今年区域性挑战赛正式来到中国。我们希望营造一个开放的生态格局,希望联合学术界和供应商一起参与其中。大家能与阿克苏诺贝尔一起孵化新的团队。

从报名阶段开始一共有210多家企业报名。我们围绕数字化客户体验、智慧供应链、迈向零废弃三大主题,鼓励各行业的初创公司参加。中国是阿克苏诺贝尔全球最大的单一市场,在阿克苏诺贝尔公司在全球的收入占比已超过了14%。阿克苏诺贝尔全球员工有3万多名,而在中国区的员工就有4500名,约占阿克苏诺贝尔全球员工总人数的14%。目前,无论是人工智能,还是客户体验,相关领域的创新氛围我认为中国是最好的。这也是为什么我们选择今年在中国举办“涂创未来”活动的原因。

赛事评委会在6月底宣布评审结果,最终选定19家入围初创企业。阿克苏诺贝尔将在9月邀请19家晋级企业来到上海参加线下的加速孵化项目。届时,我们会对这19家公司进行1对1面试,并在每个主题中甄选出最终优胜者。

《中国经营报》:以前,阿克苏诺贝尔投资过一些很有趣的项目,这些项目彻底改变了人们对工作场景的认知。

郭振华:有一些有趣的项目曾经出现在“涂创未来”的项目中,并脱颖而出。比如阿克苏诺贝尔与Apellix合作开发智能喷涂无人机技术:2019年,Apellix凭借其开发的可用来清洁和喷涂物体表面的自动驾驶无人机解决方案,成为阿克苏诺贝尔“涂创未来”挑战赛的获胜团队之一,获得共同开发合作协议。Qlayers公司2019年在“涂创未来”全球初创企业挑战中获得合作伙伴协议,阿克苏诺贝尔于今年初宣布收购Qlayers的股份。Qlayers的涂层技术提供了全自动化的解决方案,比业界目前使用的手动涂层工艺更安全更快捷有效。此技术通过消除过度喷涂,不但节省成本,更加强了可持续的特质。

《中国经营报》:Qlayers的机器人手臂和人工智能技术真的可以涂刷吗?这项技术距离中国市场还有多远?

郭振华:他们把机器人手臂的应用运用到我们涂刷的场景当中来,针对我们的应用场景和我们的实际情况来进行定制,比如用到高空作业和一些不是特别安全的涂刷场景,涂刷效果一点不亚于人工喷涂,而且相当节省材料,排放也会少很多,效率大大提高。我们在荷兰已经开始了应用,但是引进中国需要一些本地化的举措,是让他们自己制造还是另外找制造商去制造这个手臂,本地用什么合作模式等细节我们都需要去谈,但是从应用层面来讲是完全没问题的。

此外,我们在今年的比赛中也有收到比这个技术更进阶的方案,比如利用到云计算和人工智能,这些也是中国本土公司的特长,只是我们内部还在讨论当中,怎么样更好地跟我们行业做结合。比如,有的公司提出无人机方案等一些更新的创意,既解决安全的问题,又能做到更精准的涂刷。

数字化改变传统渠道

《中国经营报》:阿克苏诺贝尔既有零售业务2C也有经销商的2B业务,比重是怎样的?

郭振华:我们的业务大概55%是B2B的,45%是B2C的。对我们来讲,大部分的生意是通过经销商完成的。从消费者到中间的经销商,终端到门店,还有中间包含油工,我们想把这些环节打通,更好地贴近消费者。这样我们就能尽快知道消费者到底偏好什么产品,我们出了新的颜色的时候也可以马上知道效果,获得的消费者数据就更加精准。推出消费者APP并不是将销售模式从B2B改成B2C,而是优化运营,通过数字化工具提高我们的运营能力,优化了渠道去管理价值链,使得我们的效率提高了。

我们现在销售渠道都采用了线上、线下整合的形式。以前都是去线下门店购买材料,现在不一样了,网上也可以购买。比如,我们公司在中国有2000多家线下的多乐士门店,并在阿里巴巴、京东等平台开设了线上店铺。我们在阿里巴巴有同城购,与全国100多家实体店进行联动,还有多乐士微商城,可以线上订货,线下取货,也可以线下看货,线上购买。

《中国经营报》:之前市场上有很多假的多乐士,现在通过数字化改革是不是在打假上取得了阶段性成果?

郭振华:以前我们会集中对小店打假,最近一两年我们开始跟公安部门合作,这样可以找到源头工厂。我们在产品上贴上了二维码标识,消费者可以通过扫码查到产品出自哪个工厂,哪一天出货,就可以知道哪个产品是假的,也可以更快地跟公安部门分享信息。近两年的打假案例和金额越来越多。所以,这不仅帮助了我们,也保护了消费者。中国消费者提高了维权意识,他们在买每款产品时也会更加严格,这是件好事。这样打假效率更高,也更加精准。

从2018年开始,我们打假量大概多了3倍以上,这是大概的数据。现在我们通过追溯工厂去打假,打假的量也从此变多了。

深度

最佳雇主在做什么?

阿克苏诺贝尔在中国市场多次获得“最佳雇主” 认证,对人性化的重视,被认为是当选的重要原因。麦肯锡等公司曾经帮助阿克苏诺贝尔做过评估,涉及归属感,领导力等等,总体来看,上述指标的得分越来越高。其中,企业健康指数(OHI)是反映对公司满意度最直接的指标,今年,阿克苏诺贝尔中国在全球范围内的OHI是最高的。

郭振华列举了企业的几个核心策略,“不管整个市场怎么变化,这几个策略不会变。”他说。其中包括,以人为中心(people-centric)、安全(safety)、可持续发展(sustainability)、整合(integrity)。

“所以不管以前到现在,人对我们来讲是最重要的一个元素。我们公司的策略就是提高员工的忠诚度和参与度,这就是为什么我们连续八年拿到中国最佳雇主的原因。”

郭振华之前曾经在李锦记任职高管,来到阿克苏诺贝尔之后,管理重心发生了一些改变,整个企业开始倾向于2C业务,变得更以消费者为重心。

“我觉得到最后不管做消费者还是做企业客户,都要了解客户的需求,整个团队都要不断创新,以消费者和客户为中心。客户还没想到的时候,我们已经帮他们想到了,整个公司围绕着这个方向把运营能力提高,更加满足客户需求,这是我们接下来的方向。”郭振华表示。

从2021年开始,阿克苏诺贝尔转向公司新的增长战略(Grow & Deliver),制定了利润增倍的目标。围绕着不同层次和地域的消费者,阿克苏诺贝尔的产品线也变得更加丰富。

“我们以前比较注重产品质量,专注于中高端产品的研发和创新。现在,我们想在保证产品质量的同时,满足市场的更多需求,因为中国确实是最强劲的增长市场。对我们来说,中国的创新不只局限在高端产品,我们也会涉足中低端产品,我们想在产品层面达到均衡水平。因为我们觉得整个中国市场不仅有高端消费者、还有中端消费者和客户。以前中国的市场只有一、二线城市,现在还有广大的三、四线城市。所以我们的首要策略是满足不同的消费者和客户,不仅仅做中高端产品。”郭振华表示。

在就职阿克苏诺贝尔后,郭振华开始突破架构,他认为,公司内部每个部门比较孤立,只负责单一的事务,比较分散。

“现在,我们增加了不同的业务部门,让不同业务部门互相连结,共同运作起来,整个公司运营能力得到提高。接下来这三年,2021~2023年内部部门结合程度会更多。”

2017~2020年阿克苏诺贝尔一直在提高公司的“内功”,企业的凝聚力提高了,健康度也提高了,“我们计划在2021~2023 完成持续的业绩增长和毛利增长,也就是我们的Grow & Deliver战略。即不但要盈利,横向也要发展,扩大市场竞争的能力,就是纵向和横向同时发展。我们在寻找这个平衡,我们想超过市场的增长。”郭振华表示。

老板秘籍

疫情是否加快了数字化的变革?

数字化革新一直是我们追求的理念,我们也以更快的速度去推进革新。2020年1~2月时逢疫情,很多项目也因此推迟到4~5月开始。按照以前,油工都不习惯用APP去订货,但疫情后油工不能再去线下门店购买材料。因此,疫情加快了我们的数字化改革,也让行业更快地去接受变化。现在客户已经习惯了线上运营的新模式,以前我们每个季度都要面对面开会,而现在我们可以通过网络同时与1000多个经销商一起开会,也帮助公司提高了效率。

为什么阿克苏诺贝尔既有零售业务2C也有经销商的2B业务?

我们的业务大概55%是B2B的,45%是B2C的。对我们来讲,大部分的生意是通过经销商完成的。从消费者到中间的经销商,终端到门店,还有中间包含油工,我们想把这些环节打通,更好地贴近消费者。这样我们就能尽快知道消费者到底偏好什么产品,我们出了新的颜色的时候也可以马上知道效果,获得的消费者数据就更加精准。推出消费者APP并不是将销售模式从B2B改成B2C,而是优化运营,通过数字化工具提高我们的运营能力,优化了渠道去管理价值链,使得我们的效率提高了。

我们现在销售渠道都采用了线上、线下整合的形式。以前都是去线下门店购买,现在不一样了,网上也可以购买。比如,我们公司在中国有2000多家线下的多乐士门店,并在阿里巴巴、京东等平台开设了线上店铺。我们在阿里巴巴有同城购,与全国100多家实体店进行联动,还有多乐士微商城,可以线上订货,线下取货,也可以线下看货,线上购买。

简历

郭振华,拥有芝加哥大学与香港科技大学MBA联合学位,主修金融。现担任阿克苏诺贝尔中国及北亚区总裁、装饰漆中国及北亚业务集团董事总经理,负责公司油漆及涂料各业务在中国及北亚区域中的协同合作,推动业务增长,维护集团品牌在本土市场和行业的领先地位。在加入阿克苏诺贝尔之前,郭振华曾在李锦记、宝洁、康师傅集团/百事饮品等多个国际及区域公司担任要职。