从“濒临死亡”到“灾后重建”，瑞幸的传奇故事仍在继续上演。
从资本宠儿到资本弃儿，瑞幸咖啡（LKNCY.US）只用了两年时间。财务暴雷后，曾经的现象级神话沦为一地鸡毛，令人错愕。但经过一年多的低调后，瑞幸现在到底如何了？
在下结论之前，我们还是要尊重常识。用自己的切身感受，和财报中透露的信息，帮助我们去判断。
近日，瑞幸咖啡发布了未经审计的2021年上半年财报，营收大幅增长，亏损幅度明显收窄。这表明，瑞幸咖啡可能已经找到了重建的方法。其股价从“造假事件”的最低每股0.95美元，一度上涨至17.79美元。
由此，我们不得不再多问一个问题：投资者对瑞幸咖啡的态度，为何会发生这如此大的转变？
离开悬崖边
17个月走完从成立到上市的过程，没人能阻止瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）的高速扩张，至少在2020年4月前是这样。
据36氪报道，2020年1月，瑞幸咖啡开了一场盛大的发布会。它在会上宣布要进军无人零售，全年铺设7万台咖啡机。同时计划2021年开到1万家店，而当时瑞幸只有6000多家门店。星巴克门店数量更少，截至2020年只有4292家。
然而，在去年4月自爆财务造假后，瑞幸的扩张速度就明显变慢了。
在2021年上半年，瑞幸的总收入为31.8亿（人民币），超过了2019年全年30.3亿的收入规模，同比增长了106%。净亏损规模，从2020年同期的15.5亿，下降到2.1亿。
这其实是延续了2020年的发展趋势。2020年，瑞幸净亏损的增速，从2019年的95%收窄至77.2%。两个时间段的增长动力，也是相同的，主要是费用结构优化和新增用户的推动。
首先，自瑞幸成立起，销售和营销费用一直是运营成本中的最大支出。但从2020年开始，销售和营销费用的规模和增速都有所下滑。
其次，瑞幸的收入来源主要是包括现煮咖啡和非咖啡饮料（如奶茶）在内的现制饮品业务，以及其他产品。前者的稳定增长为整体增长提供了主要动力。
2021年上半年，来自现制饮品业务的收入为24.2亿，同比增长了94%，占2021年上半年总净收入的76.1%。其他产品的营收规模增加5000万至1.8亿，同比增长了38.4%。
这同样延续了2020年的趋势。彼时，来自现制饮品业务的收入为32.2亿，同比增长了33.05%，与整体收入33.3%的增速相差无几。
如果说，瑞幸此前的发展重点在于高速扩张，如今则是健康增长。现在我们可以回答第一个问题了：瑞幸已经有能力做好咖啡这门生意了。
重塑团队灵魂
“造假事件”后，瑞幸团队内部出现了前所未有的离心力。部分员工在得知造假消息后，一度丧失了对公司的信心。供应商也是如此，他们不愿面对瑞幸身上“骗子”、“割美国人韭菜”的标签，也不知道瑞幸还能否活下去。
因此，瑞幸恢复正常的第一步，应是重新梳理管理团队。
停牌一个月后，瑞幸董事会特别委员会终止了CEO钱治亚和业绩造假的COO刘剑的职务，暂停了另外六名参与或了解财务造假的员工的工作，或要求其休假。
同时任命公司董事、高级副总裁郭谨一担任代理首席执行官（后任瑞幸董事长兼CEO），并任命曹文宝和吴刚为董事会董事。在董事会成员变更后，邵孝恒、刘二海和郭谨一组成了董事会薪酬委员会，由邵孝恒担任主席。
新管理团队就位后，从人力方面着手，通过优化晋升渠道、持续实行咖啡业内为数不多的股权激励等策略，提振了公司上下的士气，稳住了核心团队。
回顾瑞幸的发展过程，它的成功与营销、产品以及运营上的突破性打法密切相关。而这三方面分别对应三个核心人物：首席增长官杨飞、高级副总裁周伟明、高级副总裁曹文宝。目前，这三个人依然是瑞幸管理团队的成员。
同时，瑞幸的现任管理团队不得不多线作战。一边是恢复瑞幸的经营秩序，另一边还要让投资者重拾对瑞幸的信心。
今年3月，瑞幸与大部分现有票据持有人，签订重组支持协议以重组债务并优化资本结构；4月，与大钲资本和愉悦资本达成了总额为2.5亿美元的新一轮融资协议。在特定条件下，大钲资本和愉悦资本可按比例再追加1.5亿美元投资。
团队重塑、运营状况向好后，投资者开始重新审视瑞幸。目前，瑞幸的股价为15美元，相较“造假事件”后的最低点，已经上涨了近16倍。
瑞幸的2.0时代
瑞幸的价值修复之路并不平坦。除要恢复团队士气外，管理团队还要解决瑞幸商业模式存在的弊端。
另一个细节是门店的变化。截至2021年7月，瑞幸的自营门店数量为4030家，比2019年同期少了477家。
联系到广告投放和补贴力度减少，瑞幸的新策略似乎只有“刀法”。其实，精准的“刀法”只是表面现象。
当门店发生变化（总数减少、联营门店数量变多）与营销费用降低、收入增长、亏损收窄同时发生时。说明瑞幸要做的绝不是“砍一刀”而已，它的目标是跑通备受质疑的商业模式。
一直以来，靠烧钱来换增长的商业模式，是外界质疑瑞幸的关键所在。爆出财务造假事件后，质疑更甚以往。其中两个关键点则是大手笔的营销和高速的门店扩张。
在陆正耀时代，瑞幸通过高额的补贴实现快速拉新，然后通过持续补贴力度，完成留存。其本质是以补贴为燃料的用户拉新发动机。
事件发生后，新的管理层显然不想再背负这些质疑。因此，对这种粗放式的运营策略做了优化调整。结合上文提到的种种变化，瑞幸的新一代管理团队制定了门店+产品+用户构建的新策略。
门店方面的变化，主要是一增一减，即自营门店数量减少，联营门店数量增多。与此同时，瑞幸的门店租金相关成本已经趋于稳定。这说明，瑞幸对门店做出调整的动机，并不是为了节约成本，而是为了高效运营，做出必要的取舍。
产品方面，瑞幸以研发体系和供应链为基础，构建了可以快速迭代，快速试错的产品研发体系。负责产品体系和供应链管理的，现任瑞幸咖啡高级副总裁周伟明。运用超过20年在餐饮及食品制造行业的经验，为瑞幸制定了产品研发体系，提出了三个关键词：高效、贴近中国消费者需求、差异化竞争。
即便是在动荡的2020年，瑞幸也没有减缓新品的研发速度，全年共推出了77款全新现制饮品，平均每研发22款产品，最终只有一款产品走向大众。照此计算，平均每两天瑞幸就有9款新品被研发出来。
“生椰拿铁”就是其中最好的例子。在瑞幸推出椰奶之前，市场上的椰汁饮品，配料中需要加水。这就需要采用高温处理，而椰子自身的香气和营养物质会因此而受损。
在“生椰拿铁”上，瑞幸采用了冷压榨工艺和巴氏工艺，将椰子固体胚乳（椰肉）和液体胚乳（椰子水）活性融合提取，口感更接近天然状态，可直接饮用或搭配咖啡、茶、水果等搭配。
以“生椰拿铁”为代表的爆款产品也没有辜负瑞幸。爆款的热销，成功地带动了瑞幸其他收入的增长。2020年，瑞幸自营店和无人咖啡机每月平均销售商品总量约为2620万件，较2019年提高8%。在2020年Q4，销量更是达到3160万件的新高。
不得不提的还有另外两个小细节。现在，瑞幸研发产品以奶咖类为主，奶咖类产品更容易满足中国消费者的口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感），客单价也更高。而此前，则以传统咖啡类产品为主。
目前，瑞幸新品研发采用了赛马机制。新产品从规划到上市，几个研发小组同时提案，经过多轮产品测试，最终确定高分产品上市，这种机制激发了产品研发团队内部的创意和活力，也给了90后、00后年轻员工更多机会，他们对年轻消费者的需求更加了解。
用户方面，瑞幸的拉新打法，从高补贴扩张式营销转变为私域（包括社群、App、小程序）精细化运营。营销的关键词，从拉新变为拉新+留存+提频。
在首席增长官（CGO）杨飞的带领下，瑞幸自2020年初开始构建私域流，找性价比更高的流量。
据媒体报道，用户在转变为私域用户及进入社群后，月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，瑞幸的月活提升了10%左右。私域+社群已经成为继App、小程序后的第三大订单来源渠道。
管理层带领瑞幸做出的这些改变，是对瑞幸长远发展的重视。一个细节是，瑞幸管理层出于现金流和盈利能力的考虑，现在对门店提出了“当月盈利”的要求。为了现金流，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年，整体完成了一轮信息化升级。
从2020年报和2021年半年报中，呈现的连续向好趋势来看。新管理层制定的新策略，已经让瑞幸走上了符合商业发展规律的轨道，进入了2.0时代。
至此，第二个问题也有了答案：专注发展核心咖啡业务，注重精细化运营的新策略，令瑞幸获益匪浅。
总的来看，“造假事件”后，瑞幸在多方面进行了必要的“补课”，如今成绩已经有了起色。但是，面对“造假事件”的余波，以及尚未盈利且咖啡行业竞争越来越激烈的事实，瑞幸的价值修复之旅，仍有很长的路要走。