华为组建5大军团,任正非现场发言:和平是打出来的

来源 | HR新逻辑-HRL原创首发作者 | HRLogic编辑中心

嗨,这里是HR新逻辑!

“我认为,和平是打出来的。我们要用艰苦奋斗,英勇牺牲,打出一个未来30年的和平环境,让任何人都不敢再欺负我们。我们在为自己,也在为国家。”11月3日晚,华为心声社区上传了《没有退路就是胜利之路——军团组建成立大会》的视频。

01

华为军团的使命:没有退路就是胜利之路

任正非曾表示,“军团式”的组织结构模式,参考自谷歌,是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门,把业务颗粒化,缩短产品进步的周期。

华为成立的五大军团,也是希望通过军团式的工作模式,打破现有的组织边界,快速集结资源,提升工作效率。更希望军团能做深做透一个领域,对商业成功负责,为公司多产“粮食”。

今年1月,华为成立“煤矿军团”,这一组织工作模式首次出现在华为公司。在煤矿军团中,产业基础研究、产品研究、市场交付组合在一起,去实现缩短产业链条,快速适应需求,通过技术创新,推动煤炭行业数字化转型的目的。

10月29日,华为军团组建大会在松山湖园区举行,公布了另外四个军团及负责人。 华为创始人、CEO任正非,以及董事长梁华,轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑,华为常务董事、消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东,常务董事、运营商BG总裁丁耘等高管,分别为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团以及数据中心能源军团授旗,并为来自这五个军团的300余名将士壮行。

2月任正非在接受新华社记者采访时就指出:“华为以前的通信网络主要是联联接家万户,为几十亿人提供联联接但是到了5G时代,主要的联联接象是企业,比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造…… 是否做‘军团’,主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队,如果需要就采用军团模式,如果不需要就采用矩阵的业务模块模式。”

目前来看,作战团队的条件已经准备好,军团即将担负起冲锋突围的重任。 最后,五个军团集结完毕,成功授旗,整装待发。

现场,全体唱起《毕业歌》,“同学们同学们,快拿出力量,担负起天下的兴亡,巨巨浪巨浪断地增长,同志们同志们,快拿出力量,担负起天下的兴亡……”

02

“换血”和“输血”是让组织年轻的必然选择

一个组织的发展历程,和人的生命一样,同样具有成长、衰老、消亡的不可逆特质。 对于企业来说,不断进行组织变革,能起到“换血”、“输血”的作用,是让组织年轻的必然选择。华为30多年来风风雨雨,经历过大大小小的战略转型、组织变革,才成为了今天的华为。

1)“先辞职,再竞岗”风暴

1996年的时候,华为因为在市场上的成绩很亮眼,导致一些干部和元老人物,不仅钱包更鼓了,心也更懒散了。“华为女皇”孙亚芳看到这番场景后,牵头带领市场部7000多个员工,向任正非递交两份报告,一份述职报告一份离职报告。

任总只会在其中一份报告上签字批准。 华为“先辞职,再竞岗”的风暴,帮助华为和任正非解决了内部员工及干部懈怠工作、混吃等死的大难题,更是成功定调华为“狼性文化”。

2)向IBM学“爬树”

在1994-1998的市场复制期,华为业务急剧扩张、内部员工人数激增,管理问题亟待解决。尽管前面已经发生过“市场部大辞职”风波以及颁布《华为公司基本法》等变革,但管理问题还是很突出。 于是华为向远在美国的IBM取经,学习世界先进企业的管理实践。

坚持长期价值主义,放弃赚快钱的短视做法,向IBM学“爬树”,使得华为在管理上摘到高处的苹果。

3)“3驾马车”分立

2011年,华为把公司过去单一的运营商业务模式分成3块:运营商业务(B2B)、企业业务(B2b)、消费者业务(B2C)。

三块业务分别对标:电信运营商通信解决方案、企业数据中心ICT、个人智能终端。 之所以分立“3驾马车”,主要原因在于华为的运营商业务的成长空间即将遭遇严重的瓶颈。 如果不及时变革,华为在日益激烈的竞争中,失去越来越多的市场份额。

4)启动轮值CEO制

2011年,华为把原有的EMT负责制升级为轮值CEO制度,解决公司“只有高层,没有高管”的危机,把华为的高管团队打造成一支可以持续领航的队伍,能上能下,轮值领飞。

03

面对组织变革HR要做什么

无论是大企业还是小公司,商业战略和组织架构都会随着企业的发展和外部环境变化而做出调整。 人力资源部作为上承战略,下接执行的腰部部门,要提前布局好以下几点工作,才能够紧跟公司发展的步伐:

第一,人才梯队建设/继任计划

为了配合组织架构调整、内部人员调岗,或是在新的业务规划产生新的岗位需求,人力资源部应当未雨绸缪,辅助好公司做相关岗位的继任者培养,做好接班人储备计划。

第二,人才盘点计划

定期对内部人员进行人才盘点,了解现有人员的构成情况,对于优秀人员重点是要给予机会,对于能力不足的,要视情况加以培养或淘汰,以求人才队伍的更优化,在发展新业务或是某岗位产生空缺的时候,HR能够及时地匹配岗位所需要的人才。

第三,招聘计划

当公司战略发展变化,组织架构调整时,必然会有新的岗位需求产生。 HR需要考虑,新岗位的人员是从公司现有人才队伍中调岗还是聘请外部有经验的人才,内部调岗和外部聘请的比例大概多少才能够保证团队文化不被稀释,保持上下一致。

第四,薪酬绩效调整计划

当新的战略布局确立之后,除了能够匹配对应的人才,还有相关的资源如何倾斜,新岗位的绩效考核方式和方案如何设计,薪酬的外部竞争力和内部公平性如何平衡,新业务发展的激励政策如何落地生效等等,这些都是HR,需要提前筹划的事项。

写在最后

只有敢于革命才能善于革命,只有在革命中才会出现新的机遇。

这也是华为能在多次挑战与危机中始终不畏艰难,闯出一条新路的原因。

一个真正好的企业家,一定要有好的战略设计能力和战略实施能力。

任正非就是这样运筹帷幄的优秀企业家。

也期待华为同饮庆功酒的那天,于无声处听惊雷!

- End -