华为已任命10个预备军团长,多在华为工作20年以上

消费者业务受阻后的华为,在想尽一切办法往更广的领域开拓新的水源。如今,华为组建了5个军团,并在筹建10个预备军团。反观华为过去30多年的发展史,华为每一次都能通过组织形式和架构的调整,来对新形势和新变化快速做出反应。

文︱数智前线 石兆 王坤

编 |赵艳秋

华为再任命10位预备军团长

为了开拓新的水源,华为在想尽一切办法。

在2021年10月29日华为举行五大军团组建誓师大会之后,这家正在进行业务调整的科技巨头又在军团方面有了新动向。

数智前线近日独家获悉,华为总裁任正非已于2021年年底再次签发文件,成立军团预备工作组,并任命10位预备军团长。

10个预备军团包括了互动媒体(音乐)、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务,以及政务一网通。

在这些预备军团中,有两个与消费者业务相关,一个与海思相关,其后几个多与企业业务相关。

数智前线了解到,与去年10月华为誓师大会时宣布的五大军团(煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团)不同,预备军团将给一段运作时间,看效果来决定是否“转正”。目前,这些预备军团大都在筹备中,跨部门进行人员和组织的准备。

十大预备军团长 制图/数智前线张跃

从华为官网等介绍信息来看,预备军团团长多为华为老人,大都有20年以上的行业从业经历。和华为以往业务一样,军团不仅要面向国内市场,也要立足全球,所以选出的军团团长通常都具备海外工作经历。

其中,互动媒体(音乐)预备军团长吴昊于2008年加入华为,是华为消费者互联网领域的第一位产品经理,先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等的全球业务工作,担任消费者云服务副总裁、消费者云服务应用市场业务部总经理。

运动健康预备军团长张炜,工作多集中在可穿戴和健康数字化领域。2021年10月,他主持发布了华为运动健康全栈升级战略。张炜毕业于华中科技大学,2000年入职华为,为华为消费者业务智能穿戴与运动健康产品线总裁。

显示芯核预备军团长罗琨1999年9月入职华为,是海思显示总经理,在显示芯片领域非常资深。

园区网络预备军团长丁耘(代)是这次预备军团长中管理职级最高的一位。他是华为常务董事,毕业于东南大学,1996年加入华为,目前担任华为三大业务BG中两个业务BG——运营商BG和企业BG的总裁。

数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛(代),他也是华为常务董事,任ICT基础设施业务管理委员会主任,毕业于西安交通大学,1997年加入华为。

站点及模块电源预备军团长侯金龙(代),是华为数字能源技术有限公司总裁。最近深圳市公布的11个重点项目中,就包括了位于福田区香蜜湖的华为数字能源总部及研发基地项目,总投资40亿元。他毕业于上海交通大学,1996年加入华为。

机场轨道预备军团长王国钰,也是一位行业资深人士,现为华为全球交通业务部总裁,有迪拜机场数据中心、樟宜机场视频监控等数十个项目经验,也主导过深圳机场等大型客户的数字化转型项目建设。他毕业于北京交通大学,2006年加入华为。

电力数字化服务预备军团长孙福友,现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁。毕业于东北大学,1998年加入华为。

政务一网通副预备军团长杨瑞凯(主持工作),是华为最早试水公有云业务的人,任华为公司副总裁、数字政府总裁。毕业于信息工程大学,1999年加入华为。

军团并非从零起步

自2019年受到美国打压后,华为的业绩出现了实质性影响。2021年的营收为6340亿元人民币,同比下降了28.9%,这是几年来首次下滑。而与营收下滑相对应的是,华为2021年的分红也同比去年下降了15%。

但华为早已开始了一系列的生产自救和业务转型,军团这种形式也是在这一背景下,在华为推广开来。任正非在2021年2月造访山西时曾对外做过解释,华为的做法效仿了谷歌的“军团”,将基础研究的科学家、技术、产品、工程、销售、交付与服务专家集结在一个部门,目的是缩短产品进步的周期,在行业中多产粮食,在重点行业中起到明灯效应。

根据媒体报道,2004年拥有3万多员工的微软,创新却不敌不到2000人的谷歌。当时微软700多名研究员基本都是博士,但他们的研究和开发部门脱节,而谷歌几乎所有开发人员都是研究和开发不分家,遇到问题时自己解决。

这给了华为启发。数位华为内外部人士向数智前线说,当下,华为与阿里、腾讯等从事数字化业务的互联网巨头共同面临的一个巨大挑战是,“接不住”行业提出的需求。比如,一些行业恶劣生产环境下的无人化,一些基础设施的监控、一些资源用量的实时监测等。

由于提供不出好的解决方案,使得华为等科技巨头无从下手,没有办法实现客户最终业务价值。

任正非在2021年2月在山西时也提到,“5G时代,主要的联接对象是企业,比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造,这些都是我们不熟悉的领域”、“煤矿大量是物理、化学问题,对我们是一个新问题”。

华为成立军团就是要快速突破。“军团”打破了现有组织边界,为做深做透一个行业,以及商业成功提供基础组织条件。

而只有解决了“接不住”的困难,对于艰难前行中的华为,才能获得宝贵的后续商业成功。任正非曾举例说,“中国有5300多座煤矿、2700多座金属矿......煤矿就是机会,这么多煤矿将来产生上千亿元价值,上千亿元可以养活多少人呀。”

数智前线了解到,为了达到这样的目标,华为给予军团很高的独立性,不再隶属于华为的任何地区部和三大BG(业务集团)。军团是向任老板和轮值董事长汇报的。

华为也赋予了军团极大的权限,可以销售公司所有的产品,也可以调配公司的所有研发资源,包括2012实验室偏基础的研发,以及产品线偏商业的研发。

值得注意的是,无论五大军团还是预备军团,他们的业务并不是从零到一的。这些业务与原来的产品线强相关,比如智能光伏、数据中心能源等,类似特战队,本身在华为已具备一定营收规模或者铺垫,然后在这个基础上成立的军团。

从已经成立的五个军团,到目前的十个预备军团来看,华为选择的切入点基本都是基建,民生之根本,对智能化有要求,还可以融合华为5G、云计算、AI、终端等相关技术,并具有可复制性,能够从点到面。

比如,煤矿、公路、港口、机场。再比如,最近启动的“东数西算”国家战略工程背景下,华为组建或筹建的数据中心能源军团、数据中心网络预备军团,以及数据中心底座预备军团将有很大的用武之地。

图:在2021年10月29日的军团誓师大会上,任正非称:和平是打出来的,我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲,打出一个未来30年的和平环境。

但在实际操作中,一些华为员工也提出了自己的困惑。比如,一些90后员工提到,军团可以主动报名参加,也有因为业务一刀切的,但被动参加更可能对员工和公司带来不太高效的效果。

再比如,军团独立性大,是否会成为“小山头”?毕竟军团有客户扩展、产品研发、运营能力,自成体系,与原来的代表处存在一定的业务冲突。

虽然此前按照任正非的说法,军团将是收入中心,代表处是利润中心。通俗地说,军团是拓项目、抢粮食,短期可能没利润,但对市场格局和树立行业标杆很重要。但一位代表处员工对数智前线说:“每个组织最核心的KPI还是营收,那么我的营收和军团的营收怎么做考核分配?老板说过要利出一孔,现在我感觉是稍微有一点点偏差。”

与之紧密相连的一个问题是,一个潜在优质客户,到底谁占据客户的主导权?“军团到底是作为支撑部门还是主战部门?”

不过,也有华为员工对数智前线说,上述问题上上下下都想到了。“与代表处抢客户,这肯定不是老板的初心。现在关键的问题是大家面对客户需求无从下手,这是根子上的能力问题。”一位员工称,“至于销售收入的划分结算,这是技术操作层面的,不用担忧。对比硬核能力,公司内卷一点,也没有什么。”

也有华为部分员工认为,军团可能是一个过渡性组织,是为了解决行业方案能力不足的问题。“一旦能力建立起来了,军团可能就会消失了。”

华为有过多次组织变阵

“军团”是最近几年在华为频繁出现的字眼。军人出身的任正非,对这个词有着天然的亲近感。

2019年4月,遭到美国打压和制裁的华为,华为就提到要授权消费者业务“军团化”作战,提出3年内营收突破1000亿美元,5年内突破1500亿美元的目标。当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革。

这种动员和激励效果是显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰,2020年上半年,华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。

但因为后续芯片断供等因素,消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。

所以,华为需要在想办法解决这个战场问题的同时,奔赴下一个战场。2021年,华为五大军团成立时,打粮食的地方强化了煤炭、海关、公路等toB或者toG的行业解决方案上。正如一位华为内部人士所言,华为希望可以集结内部行业专家,将各个业务的潜力最大地挖掘出来。

任正非也专门解释,在他看来,是否需要成立军团,主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队。

华为消费者BG CEO余承东也认为,高科技行业坚持“精英+精兵”的人才战略,比蚂蚁雄兵战略要更加高效和有价值,将预研与研发紧密结合,甚至考虑组织合一,更加有效。

反观过去30多年,华为一直在不断优化其组织体系,以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理,到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织;从产品决定组织到客户与战略决定组织,再到现在业务决定组织。

每一次组织转变的背后,要么是原有组织结构僵化,无法适应现有业务的需求,要么是公司遇到增长瓶颈,需要开拓新的水源。

比如1998年,华为《基本法》将公司组织结构划分为事业部和地区公司的二元结构。事业部承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在规定市场内开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。

大多数时候,为了完成客户的多样化需求,华为的事业部和地区部都是联合作战,共同拓展客户需求。此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。得益于组织上的变革,华为度过了上世纪末互联网泡沫带来的艰难时期,销售额也在2000年突破了220亿元。

2007年,为了解决组织中各自为战的局面,凝结力量与国外大企业PK,华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。

所谓铁三角,指的是客户经理、方案经理和交付专家三种角色,以项目为中心,形成共同作战单元。这一说法最早是华为苏丹代表处提出来的,初衷是解决组织当中各自为战的局面,在客户侧统一界面和工作接口,形成一个联合作战的团队。用任正非的话说,“让听得见炮火的人来决策”。

2011年,华为再一次进行组织架构变革,确立了运营商、消费者和企业三大BG,从原来的一驾马车,变成三驾马车。

当时的华为已经成长为全球第二大通信设备商,电信业务的增长遇到天花板,华为也需要开拓更多的水源,消费者业务在几年后营收超过了运营商业务。华为手机的崛起,也让原先只面对全球300多家运营商客户的华为品牌价值蹿升。而在最近几年,随着新业务的出现,云BU、车BU也在华为陆续成立。

“世界上没有一成不变的真理。”任正非在一次全体员工会议上说。而反观过去30多年的发展史,华为每一次都能通过组织形式和架构的调整,适时对新形势和新变化快速做出反应,度过冬天。

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