刚刚发布的世界500强排名中，碧桂园由去年的177位跃升至147位，连续3年实现排名上升。
这几年世界500强排名风云大变，互联网服务等新兴领域正迅速崛起，石化冶金等传统领域不断萎缩。
从行业分布看，中国世界500强企业主要分布在银行、工程与建筑、炼油等行业。其中，工程与建筑行业规模位居全球第一的中国市场，造就一批上榜的房地产企业。碧桂园便是其中的佼佼者。
透视这家以“三四线开发商”闻名的地产企业的发展之旅，稳健发展、前瞻布局的地产主业，成为碧桂园在世界500强排名中不断上升的核心力量。而针对机器人行业的提前布局，更让碧桂园在蓬勃发展的新经济中占据了先机。
智能机器人水平蓬勃发展
今年2月，碧桂园捐赠给武汉抗疫人员使用的煲仔饭机器人引发了一轮热议。
全自动出餐，1个小时能完成140份煲仔饭，这个给抗疫一线的医务工作者送去热气腾腾美食的机器人，是碧桂园旗下千玺餐饮集团自主研发的。
一个扎根在三四线城市的房地产开发商，什么时候拥有了成熟的机器人技术了？
实际上，煲仔饭机器人只是碧桂园机器人产业布局的冰山一角。截至2020年6月碧桂园旗下的千玺集团累积提交超500余项专利申请，自主研发机器人设备及软件系统80多种，其中有61款已投入使用。涵盖火锅、中餐、快餐、煲仔饭等多个业态。
另一机器人公司博智林公司已组建了5大研究院，招募了3500多名国内外优秀研发人才。现有在研建筑机器人50余款，覆盖主要建筑工艺工序。其中近36款投放工地测试应用，有10多款进入产品化阶段。博智林公司已递交专利有效申请2332项，获授权577项，在关键领域拥有一批自主核心技术。
博智林机器人实验中心
相比其他房企“专注主业、收敛聚焦”的战略调整，碧桂园做到了主业健康发展与多元化产业协同进步。地产主业稳步提升，保持中国销售额第一的行业位置，并将更多的资金投入到机器人研发中去。
碧桂园的业务范围，覆盖了中国蓬勃发展的当下以及未来。这背后的战略判断能力和前瞻性布局，历来是是碧桂园的拿手好戏。
穿越周期，前瞻性的战略土储布局
在中国这个全世界最大的房地产市场里，做得好的房企基本都踩对了周期。
随着棚改货币化落幕，三四线城市火热的房地产市场也开始走向冷静期。在头部房企纷纷回归一二线时，碧桂园仍然坚持深耕三四线。
这看起来不太合乎常理，在“周期论”至上的房地产行业，踏错周期导致企业发展受阻甚至走下坡路的例子并不少见。为什么碧桂园还要坚持三四线战略呢？
碧桂园权益销售金额城市分布情况
实际上，碧桂园的地产策略并不是简单的坚持三四线，一二线城市的占比并不低。
截至2019年12月31日，碧桂园的项目已遍布内地31个省（直辖市、自治区）的282个地级市。在已获取的1.7万亿权益可售资源中，一线城市的权益可售货值为2906亿元，二线城市为6140亿元，三四线城市则为7976亿元。
碧桂园已经加大了一二线城市的土储比重，三四线的土储分布也非常合理。财报显示，2019年碧桂园权益货值中73%位于中国五大城市群，97%位于常住人口50万人以上的区域，93%位于人口流入区域。
短期看金融，中期看土地，长期看人口。碧桂园的土储战略，是和国家城市化紧密结合的。
截至2019年12月31日，碧桂园在大湾区内已获取的权益可售资源约3091亿元，潜在的权益可售资源达3226亿元，权益可售资源合计6317亿元。长三角地区的货值布局超过5000亿元。
对粤港澳大湾区以及长三角城市群的前瞻性布局，让碧桂园以极低的成本拿到了前景优秀的土地储备。而公司的运营能力，保障了业绩的持续上升，也让碧桂园能够实现低负债、高利润的有质量增长。
核心指标大幅增长，整体财务状况稳健向好
96%，这是碧桂园的权益销售回款率，可以说是行业的顶级水平。高回款率历来是房企强大运营能力的体现。2019年碧桂园的权益物业销售现金回款约5301亿元，从2016年起第四次连续在年末实现正净经营性现金流，并达到146.7亿元。
这意味着碧桂园能够在经营活动中回流足够多的现金，不依赖外部融资来支撑现金流，减轻财务指标上的压力，释放出更多利润。
年报显示，碧桂园可动用的现金余额达到有史以来最高的2683.5亿元，并有3167.9亿元的银行授信额度未使用。有息负债总额约3696亿元，一年内偿还的短息有息负债1163亿元。现金短债比达到2.3，净借贷比率46.3%，比去年下降3.3个百分点。
各项核心指标显著增长，截至2019年12月31日，碧桂园的营业收入营业收入约为4859.1亿元，同比增长28.2%；毛利润约为1266.4亿元，同比增长23.6%；净利润约为612亿元，同比增长26.1%。
未来2至3年的集团盈利也有了保障。截至2019年12月底，碧桂园尚有不含增值税
强化运营能力，重点区域精简放权
2020年开工之后，碧桂园在集团和区域架构上做了一系列调整。
今年2月24日，碧桂园发布一份《关于部分中心和区域调整的通知》。调整包括集团和区域两个层面，至少涉及38位总部与区域管理人员，超13个区域参与合并。
总部层面将投策、设计两个核心中心合并为投资策划中心，目的是将相关职能进行整合，提升对区域的综合服务水平，实现效率更高，流程更精简。
区域层面则将部分业务规模偏小、地域邻近的区域进行整合，提升区域工作效率和承责能力。
在今年3月的业绩会上，莫斌说：“调整不是‘拍脑袋’的决定，是‘有的放矢’地打造企业内部的丛林生态。”
这句话在长三角区域的调整中可见一斑。长三角区域合并滁州区域、皖东区域为皖东区域；合并江苏区域、苏州区域、苏南区域为江苏区域；合并沪苏区域、上海区域为沪苏区域；合并浙东区域、宁波区域为浙东区域。
到了5月，碧桂园又将沪苏、安徽等区域进行拆分。一分一合之后，碧桂园在当地更加聚焦市县市场，缩小了管理与决策半径，提高效率与精细化程度。
业绩会上，莫斌表示，未来的区域整合还要进一步思考区域做强做优的问题，会以年化回报和利润总额为考核，而不再以规模论英雄。所有的区域要推动项目做一成一，在做强做优的同时，还要做精。未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。总部要向自己开炮，不断提升平台效率，给区域起好示范带头作用。
持续迭代的运营能力，是碧桂园强大的护城河。多元化全面开花，拥有广阔的高质量土储的碧桂园，未来将呈现出稳健与质量兼得的发展。