日本啤酒行业专题报告：起伏跌宕，朝日重升

（报告出品方/作者：国泰君安，訾猛）

1. 日本啤酒业发展：受经济、人口、政策驱动

日本啤酒行业的发展在二战后大致可分为四个阶段：战后增长期、行 业波动期、高速发展期、产业衰退期。我们认为，经济的发展、人口 结构的变化以及税收政策是综合影响日本啤酒行业发展轨迹的底层驱 动因素。总体而言，由于较为剧烈的经济波动和政策变化，日本啤酒 行业变化的速度较快，这一过程中，企业在不同阶段能否正确认知和 把握行业趋势、选择合适的战略打法将决定其一个时期的市场地位。

战后成长期（1960-1973 年):日本啤酒业战后进入产量和渠道驱动阶段。战后日本经济重建并快速复苏，1960 年到 1973 年，日本的人均 GDP 从 400 美元上升到 4000 美元，企业设备投资空前活跃，城镇化和居民 水平提升，带动酒精消费量增长。日本传统的清酒产业在战时出现了 严重的兑水造假现象，叠加日本饮食西化的趋势，战后啤酒等舶来酒 水对传统酒类的替代明显。工业化酿造的欧式啤酒早在 19 世纪后半叶 便已传入日本，而工业生产的啤酒具有产销量大、口味稳定等特点适 合大众消费，在战后因其相对低廉的价格和较强的可得性从众多酒类 中脱颖而出、获得消费者青睐。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨 头相继崛起，共同推动啤酒产业成长、市场繁荣。

饮酒人口比例提升，亦是推动人均啤酒消费量增长的因素。20-64 岁人 群是饮用啤酒的主力人消费群，其在总人口中的占比提升，对日本人 均啤酒消费量增长起到重要推动作用。从人口的绝对数量看，日本人 口从 1960 年的 0.93 亿上升到 1973 年 1.08 亿，出生、成长于二战前的 一代人，在战后正值成年，是酒类市场的主力消费群体，因为经历过 战争和物质匮乏，随着战后经济恢复和收入增长，这一人群的酒类消 费量快速增长。日本 20-64 岁人口在总人口中的占比在 1960-1973 年有 明显的提升，从 1960 年的 54.1%提升至 1973 年的 60.7%，对人均啤酒 消费量的提升形成明显推动。日本人均啤酒消费量从 19.8 升上升至 42.0 升，仅十余年的时间里便实现了翻倍增长。

成长期受渠道驱动明显，家庭零售渠道占优的麒麟市占率领先。1906 年，大日本麦酒株式会社由札幌麦酒、日本麦酒、大阪麦酒三家企业 合并成立，占据了日本啤酒市场 70%以上的份额。然而由于战后反垄 断法的出台，1949 年大日本麦酒株式会社被拆分为朝日麦酒和日本麦 酒两家公司，其中朝日麦酒演变为朝日啤酒，当时市占率约 36%，产 能和渠道重点布局日本西部，而日本麦酒演变为札幌啤酒，市占率约39%，重点在日本东部。麒麟啤酒当时市占率约 25%，免于被分拆，是 为数不多仍具有全国产能和渠道网络布局的啤酒厂商，且这一时期的 产能扩张更为激进。同时，麒麟率先抓住了日本啤酒消费场景从餐馆 转向家庭的趋势。战后由于啤酒产量提升、日本国民收入的增加以及 电冰箱的快速普及，啤酒消费的主要场景从高端餐馆转向家庭。1952 年日本市场上开始出售家庭小型冰箱，到 1965 年冰箱普及率就已达到 50%，1976 年已接近 100%。到 70 年代时，日本啤酒家庭消费量扩大 到餐饮消费量的两倍。与朝日和札幌早期更注重酒店、餐饮、娱乐场 所等传统商用渠道不同，麒麟在这一时期重点发力增长更快的家庭消 费渠道，依托全国产销网络将成箱的瓶装啤酒配送到户，实现了销量 的快速增长，取得了市占率的领先并不断扩大优势。到 20 世纪 60 年代 中期，麒麟已占据日本啤酒市场 50%以上的份额，进入 70 年代后，麒 麟的市占率升至 70%以上并一直维持到 80 年代中期。而朝日和札幌的 市占率从 1960 年起均出现了持续多年的下滑。

行业波动期（1973-1985 年）：日本啤酒行业出现短暂波动。1973 年石 油危机带来日本房地产危机，日本经济受到一定冲击，啤酒产业作为 非必需消费品受到较大影响。随着日本社会在 70 年代中期迈入崇尚个 性化、高端化的第三消费时代，啤酒厂商也越来越注重啤酒口味、容 器及广告营销的差异化，开始推出生啤等高端品类。整体而言，日本 啤酒产业在这一阶段并无实质性突破，整体产销情况处于不温不火的 波动阶段。

税率提升，啤酒消费进入增长放缓的 10 年。日本是酒类重税制度国家， 政府税收政策对啤酒行业发展影响深远。日本对啤酒征收从量的酒税。 1968 年开始，日本每升啤酒酒税额从 95 日元小幅提升至 106 日元，之 后一直到 1975 年，都维持在 106 日元/升。20 世纪 70 年代初，受通胀 的影响，日本啤酒含税均价出现了较大幅度的上涨，从 1970 年的 236 日元/升提升至 1975 年的 306 日元/升，因此酒税负担率（单位啤酒酒税 税额/含税均价）出现了阶段性的下降。1976 年起，日本啤酒酒税加速 提升，自 106 日元/升增长至 1984 年的 239 日元/升，涨幅达到 125%， 即便啤酒企业纷纷继续涨价转嫁税负压力，实际的税收负担率仍旧呈 现上升趋势。同时，涨价叠加经济景气度下滑导致终端销售放缓，这 一阶段日本啤酒产量增长放缓至个位数，1980 年至 1985 年的五年间日 本啤酒产量仅增长了 6.4%。

高速发展期（1985-1994 年）:消费升级明显，日本啤酒迎产品驱动阶 段。从 20 世纪 50 年代到 80 年代中期，日本啤酒市场上主流的产品是 一直是啤酒花味较为明显、味道苦涩且口味厚重的德式拉格啤酒，且 麒麟凭借多年的规模领先优势，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消费 者认知，其他厂商想在这类传统产品上超越麒麟十分困难。1985 年， 份额连年下滑、已处于绝境的朝日啤酒在东京和大阪进行了一项大规 模市场调查，通过访问和邀请品鉴的方式调研了 5000 余名消费者的偏 好，敏锐发现新一代消费者对啤酒口味口感的偏好正从“苦涩厚重” 向“畅快爽口”转变。以此为基础，1987 年朝日啤酒的新款啤酒产品 Super Dry 上市，与传统欧式啤酒苦涩浓厚的口感不同，Super Dry 主打 干爽顺滑的口感。上市第三年也即 1989 年，Super Dry 的年销量就超过 1 亿箱，占到当年日本啤酒销量的 20%以上，使得朝日啤酒的市占率从 10%飙升至 25%左右，为后来朝日超越麒麟成为行业第一作出了决定性 贡献。1990 年，为应对朝日 Super Dry 的强势崛起，麒麟也推出了一款 新产品“一番榨”，这一单品是由第一道麦汁酿造的啤酒，采取低温麦 汁过滤技术，口感纯正，也深受消费者喜爱。

新品推出成为行业潮流，驱动行业新一轮增长。以两大巨头推出新的 核心大单品为缩影，这一阶段的日本啤酒业掀起了一波推出新产品的 浪潮。日本啤酒行业在 1964-1984 年每年平均推出新产品系列的数量仅 0.76 个，而 1985-1993 年每年平均推出 7.56 个新品系列。在新品驱动下， 日本啤酒业迈向巅峰，日本的人均啤酒消费量自 1985 年起出现了新一 轮快速增长，从 1985 年的 46.6 升攀升到 1994 年的 71.0升。

这一阶段的产品创新带来增长的浪潮由多方面因素共同驱动：1）宏观 经济：石油危机后，日本经济增长恢复，人均 GDP 和人均可支配收入 继续攀升，泡沫经济，贫富差距拉大，个性化、高端化消费成风，消 费升级趋势明显。2）人口结构：主力消费群体发生代际更替，习惯苦 涩口味拉格啤酒的消费人群从 20 世纪 50 年代开始增加，到 80 年代时 已达 40-50 岁年龄段，而啤酒最核心消费群体是 20-30 岁年轻人，新一 代消费者对啤酒的苦涩口味没有执念，更偏好清爽柔和，且面对更可 口的啤酒时消费量也会有所增长。3）社会结构变化：消费人群细分化， 越来越多女性开始饮用啤酒，与男性有不同需求，针对女性等特定细 分人群的产品增多；小家庭、单身者比例增加，这类家庭缺乏储藏空 间，便利店、超市、自动贩售机等逐渐成为主要渠道；4）竞争格局变 化：朝日等部分企业面对不利的市场局面主动思变进行市场研究和产 品创新；百威、莱克等国外品牌在 80 年代中期开始进入日本市场，激 发本土企业危机感。

产业衰退期（1994 年至今):传统啤酒消费量大幅下滑，低税低价的发 泡酒和第三类啤酒夺取份额。日本啤酒类饮料根据麦芽含量不同，可 划分为啤酒、发泡酒以及第三类啤酒。按照日本啤酒类饮料的划分标 准，麦芽含量超过 67%的酒水为啤酒，麦芽含量介于 0%至 67%的酒水 为发泡酒，而第三类啤酒则完全不含麦芽。发泡酒是酒厂针对日本市 场较高酒税政策应运而生的一种产品，大量使用了大米、玉米、淀粉 作为辅料，外观和实际饮用感受与普通啤酒差别不大，但相比啤酒， 发泡酒有价格低、苦味少、不易醉等特点。第三类啤酒麦芽含量为 0%， 以大豆、玉米或其他谷物作为原材料发酵而成，因其低廉的价格和清 爽的口感深受年轻消费者的喜爱。

税收压力下，发泡酒和第三类啤酒的崛起替代传统啤酒。1994 年，日 本修订酒税法，确定了啤酒麦芽度的行业标准，麦芽比率在 67% 以上 才能被定义为啤酒，麦芽比率较低的酒类所征税率也越低，每升啤酒 的酒税额高达 222 日元，再加上消费税，每升啤酒的税收负担率超过 45%。同年，三得利公司通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率 低于 67% 的类啤酒产品发泡酒，以此避开啤酒的高税率，每升酒税额 为 152.7 元。发泡酒的香气和口味与啤酒非常接近，而由于低税，售价 却可以便宜 1/4 以上，一上市便大受市场欢迎，其它啤酒厂商也纷纷跟 进，大举生产和销售发泡酒。日本官方因此于 1996 年修改酒税法，规税收压力下，发泡酒和第三类啤酒的崛起替代传统啤酒。1994 年，日 本修订酒税法，确定了啤酒麦芽度的行业标准，麦芽比率在 67% 以上 才能被定义为啤酒，麦芽比率较低的酒类所征税率也越低，每升啤酒 的酒税额高达 222 日元，再加上消费税，每升啤酒的税收负担率超过 45%。

同年，三得利公司通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率 低于 67% 的类啤酒产品发泡酒，以此避开啤酒的高税率，每升酒税额 为 152.7 元。发泡酒的香气和口味与啤酒非常接近，而由于低税，售价 却可以便宜 1/4 以上，一上市便大受市场欢迎，其它啤酒厂商也纷纷跟 进，大举生产和销售发泡酒。日本官方因此于 1996 年修改酒税法，规定麦芽率超过 50% 的发泡酒与啤酒征收相同税率。作为对策，啤酒厂 家又推出麦芽率 25% 以下的新型发泡酒。2003 年，日本官方再度针对 发泡酒增税，而啤酒公司又推出以豆类完全替代麦芽发酵而成的第三 类啤酒，享受低至 70 日元/升的酒税，售价则仅有啤酒的一半。在经济 和收入增长停滞，消费追求性价比的背景下，发泡酒和第三类啤酒对 传统啤酒市场形成替代，2006 年在日本酒水消费量中占比已超 30%， 夺走了传统啤酒接近一半的份额。

长期的经济停滞和年轻人口占比下滑，啤酒类产品整体需求疲弱。这 一时期，Super Dry 和一番榨等短期爆品终究难以掩盖需求端的疲弱， 人均啤酒消费量从 1994 年高点的 71.0 升急剧下滑了 62.5%至 2010 年的 26.6 升。而日本发泡酒和第三类啤酒等类啤酒产品的崛起和替代也并没 能完全回补传统啤酒的下滑，即便算上发泡酒和第三类啤酒，日本啤 酒类产品的消费总量从 1994 年的 74.4 亿升下滑至 2010 年的 59.7 亿 升，下滑幅度达到 20%，其原因主要是：1）泡沫经济破裂后的 1994 年至今，日本经济长期停滞，人均 GDP 从 90 年代中期开始下滑，之后 基本维持在 3-4 万美元之间，居民消费能力不强，人均酒水消费量缓慢 下滑；2）啤酒及啤酒类产品主力消费人群是 20-30 岁年轻人，这一时 期这一人群在日本总人口中的占比持续下滑；3）多元化新酒水崛起， 利口酒、果酒等新酒水品类消费量快速提升，同时烧酒等低价高度数 的品类符合高社会压力下的买醉需求、凭借性价比优势实现增长，对 啤酒类产品形成一定替代。

日本啤酒行业复苏乏力。经过了长时间的经济停滞期，2009 年之后日 本经济出现短暂复苏势头，日本啤酒消费量在经历大幅下滑之后也于 2009-2012 年迎来短暂企稳，但之后又陷入缓慢衰退。总体而言，日本 啤酒市场整体复苏乏力，并未出现明显的反弹趋势。量的角度看，销 量在短暂反弹后，在日本经济停滞、年轻人口比例下滑的大背景不变 的情况下，并没有太大的持续增长空间；价的角度看，现饮占比偏低 的渠道结构下整体价格升级并不明显，且新兴的第三类啤酒本质是追 逐低税、迎合消费者对高性价比需求的产物，其对发泡酒和传统啤酒 的替代并不拉动啤酒类产品的价格升级。在行业增长空间不大、份额 较为集中且格局趋稳的形势下，除了国际化和业务多元化，日本啤酒 巨头主要通过高端化和健康化的产品创新和内部的降本增效来拉动业 绩。

高端化、精酿化成为日本啤酒发展方向，巨头入局推动作用明显。日本精酿啤酒产业起步于 20 世纪 90 年代中期，1994 年日本修订了“酒 税法”，将啤酒厂的准入门槛由原来的年产量 200 万升降低为年产量 6 万升，为日本本土精酿啤酒成长提供了条件。1995 年日本只有 17 家小 规模啤酒酿造厂，之后的五年内快速扩张到 300 余家，这些酒厂大多是 高度本地化的、与地方旅游业紧密结合，但由于扩张过快、缺乏有效 监管等因素其中掺入了大量劣质酒，导致这类啤酒风评极差。2000 年 以后，部分劣质的本地啤酒逐步被淘汰，叠加发泡酒、第三类啤酒的 冲击，厂家数量最低下滑至 179 所，这类啤酒产品的称呼也演化为“手 工精酿啤酒”以扭转消费者的印象，以皮尔森、艾尔、小麦啤酒为主。 2013 年后，日本精酿啤酒厂数量稳定在 200 家左右，同时传统啤酒巨 头开始入局。2013 年开始，朝日就开始陆续收购澳大利亚、英国等国 的多个海外精酿啤酒品牌；2014 年，麒麟的首家精酿啤酒餐吧 Spring Valley Brewery 在东京代官山开业；同年，札幌啤酒通过专门的子公司 Japan Premium Brew 推出了精酿啤酒品牌，并在次年以 8500 万美元收 购了美国百年精酿啤酒生产商 Anchor Brewing；2017 年，麒麟开始销 售精酿啤酒机 Tap Marche，可以制作超过 20 种啤酒，上市后销售情况 良好，两年间销量超过 7000 台。虽然精酿啤酒占日本啤酒市场的规模 较小，但在巨头入局推动下快速成长，海外精酿啤酒业务的壮大也成 为日本啤酒巨头新的业绩增长点，2018 年时日本企业在全球零售精酿 啤酒出货量中的占比超 3%，为亚洲最高。

传统啤酒巨头引领日本啤酒健康化创新。随着消费者日益重视饮品口 味的多样性和健康属性，日本啤酒行业也不断向着低热量、低酒精度 数方向发展，啤酒生产商开始探索更健康、更天然的啤酒。日本各大 啤酒公司纷纷推出不含嘌呤碱基或糖分含量为零的发泡酒，如麒麟推 出的“淡丽 GREEN LABEL”以其接近啤酒的口感受到市场欢迎，上 市一个月即售出 100 万箱；札幌推出的无嘌呤第三类啤酒“极 ZERO” 同样获得了良好的市场反馈。而朝日和三得利分别推出“Style Free” 及“Strong Zero 强零”这类脱糖的发泡酒，以满足消费者对健康的追 求。2009 年，麒麟推出了真正零酒精的啤酒“FREE”，而此前在日本 酒精含量低于 1%的啤酒也被称为无酒精啤酒，却因口感不如普通啤酒 一直处于边缘地位。而 2009 年日本政府修订《道路交通法》再次加大 酒驾处罚力度，无酒精啤酒开始受到消费者的追捧，各大啤酒公司纷 纷推出相关产品，如麒麟“零 ICHI”、三得利“ALL FREE”、朝日 “DRY ZERO”、札幌“SAPPORO+”等。

2. 朝日啤酒：因时而变，逆势增长

作为拥有百年历史的老牌日本酒企，朝日啤酒在日本啤酒行业浪潮起 伏中，通过审时度势、顺应行业趋势进行改革创新，绝地反击成为日 本啤酒行业第一。在国内市场需求疲弱、行业长期衰退的局面下，朝 日啤酒亦能通过降本增效、多元化、国际业务高端化实现业绩的逆势 增长。

第一阶段：立足本土，引进德国技术并研发日本风味（1889-1949 年）。1889 年，朝日啤酒前身大阪麦酒酿造公司正式成立。大阪麦酒引进了 德国酿造技术，并组建了自己的本土化技术团队，目的是酿造出符合 日本口味的日本啤酒。1892 年，大坂麦酒在吹田设厂并以“朝日 （Asahi）”为品牌开始生产啤酒，依靠吹田地区丰富的水资源以及临近 京坂神这一巨大消费市场的地理优势，大坂麦酒迅速发展。当时，啤 酒在日本的产量尚低，作为一种较为高端的酒水主要在餐馆消费。 1893 年，朝日啤酒在芝加哥世博会上斩获最优等奖项。1897 年，大阪 麦酒开设了第一个大型啤酒馆“Asahiken”，此举有效提高了其啤酒销 量，为后续抢占市场赢得了先机。1900 年，朝日推出了未经热处理的日本首款瓶装生啤“朝日生啤酒”，并再度在巴黎世博会上斩获金奖， 成为日本啤酒的一张名片，为品牌发展打下了坚实基础。1901 年时， 朝日啤酒的产销量已是 1892 年的近 25 倍。

第二阶段：并入“大日本麦酒”，战后因反垄断被分拆（1906-1949 年）。20 世纪初期，日本啤酒市场呈现朝日、札幌、惠比寿三大品牌争霸的 局面，三家占据当时日本啤酒市场 70%以上的份额。1906 年，为缓和 过激的竞争，同时在政府和财阀的运作下，“大日本麦酒株式会社”由 札幌麦酒（札幌啤酒）、日本麦酒（惠比寿啤酒）、大阪麦酒（朝日啤 酒）三家企业合并成立。合并后的“大日本麦酒”在原料、生产、研 发、推广等方面作出了诸多布局，开设啤酒花栽培基地、工厂、实验 室等，并推出多款新品、投放广告。到 30 年代中期时，朝日啤酒是 “大日本麦酒”旗下销量最好的品牌。二战结束后的 1949 年，占领军 为了分割日本财阀，推出反垄断法案，“大日本麦酒”被分拆成朝日麦 酒和日本麦酒两家啤酒公司，其中朝日麦酒市占率约 36%，发展成了 如今的朝日啤酒；而日本麦酒市占率约 39%，演变成如今的札幌啤酒， 旗下还拥有惠比寿品牌。

第三阶段：节节败退，陷入低谷（1949-1986 年）。分拆后的朝日啤酒 在集中经营资源上存在困难，生产和营销部门缺乏协调，且没有及时 转变渠道，而麒麟则凭借全国化的布局和家庭渠道的先发优势不断做 大。从 1954 年开始的 30 年时间里，在对手的进攻下，朝日啤酒也并未 在产品端作出差异化的布局，鲜有创新产品，导致库存积压、周转不 畅，产品新鲜度亦受影响，形成恶性循环。这一阶段，朝日还对三得 利开放了自有的特约店销售系统，朝日的市占率持续下滑，到 1985 年 已低至 10%左右。

第四阶段：产品改革，重新崛起（1986-2001 年）。1982 年，朝日新管 理层开始规划企业再生战略以求脱离绝境。通过大范围市场调查，朝 日抓住啤酒主力消费群体已代际更替、新一代消费者偏好可口清爽啤 酒这一关键结论，通过大量的酵母试验开发了一款主打“醇而爽”的 啤酒。1986 年 2 月，这款新品上市后酒在 2 万家零售店开展的“百万 顾客大品尝”活动初见成效，朝日当年上半年的销量同比增长了 13%。 但朝日并不满足于此，继续开发了一款更为爽口的啤酒 Super Dry，在 1987 年 3 月上市，成就了一款革命性的啤酒产品。这一单品推出后两 月内就完成了 100 万箱的全年销售目标，当年销售最终定格在 1300 万 箱，帮助朝日啤酒的市占率从 10%升至 13%。1989 年，Super Dry 的年 出货量首次突破 1 亿箱。1990-1995 年，Super Dry 受到麒麟一番榨等新 品竞争的影响，增长势头中断，但年出货量仍维持在 1 亿箱以上，朝日 的市占率略有回落但仍维持在 25%上下。1996 年，朝日内部实施“鲜 度经营”并集中资源到 Super Dry 品牌，销量开始第二轮较为明显的增 长。同年，麒麟在 Super Dry 的强大营销攻势下出现战略失误，将旗下 强势品牌“麒麟拉格”改成了非加热制造工艺，导致其失去了一批存 量消费者、销量急跌。1998 年，朝日在日本传统啤酒市场的份额（不 包括发泡酒）升至 39.5%，超越麒麟的 38.4%而居首位。2001 年，朝日 推出 Honnama 朝日本生发泡酒，正式进入发泡酒领域，这一年，朝日 在日本啤酒和发泡酒市场的整体市占率超越麒麟成为行业第一。

第五阶段：推动国际化、多元化发展，坐稳龙头之位（2001 年至今）。 在日本国内啤酒市场日趋萎缩的背景下，朝日加快海外及饮料业务布 局。1994 年起，日本啤酒市场开始下滑，朝日通过并购、合资等方式 开拓中国、欧美、大洋洲、东南亚等区域的啤酒和饮料市场。1994 年， 朝日开始进军中国市场，参股多个中国啤酒厂同时设立合资公司经营 饮料和乳制品等业务，但朝日中国业务并不成功，最终逐步退出。 1996 年，Super Dry 出口英国，开始以英国为窗口开拓欧洲市场的步伐。 随着 Super Dry 进入越来越多的欧洲国家及美国并在当地设厂，朝日打 开了欧美市场。2009 年，朝日收购澳大利亚第二大饮料公司；2011 年， 收购新西兰著名烈酒和饮料公司，推广矿泉水和饮料业务。朝日在东 南亚市场主要通过收购马来西亚饮料公司 Permanis （现为 Etika Beverages），布局咖啡、乳制品等业务。得益于 Super Dry 在海外的成 功，以及收购 SAB Miller 在欧洲多国的业务和百威在澳大利亚的业务， 朝日海外收入快速增长，收入占比由 2012 年的 10%提升至 2020 年的 40%。

同时，朝日积极推动国内业务的多元化发展，布局软饮和食品。2012 年，朝日收购畅销软饮品牌可尔必思，2013 年国内软饮收入达到 47 亿 美元的高峰，相比 2006 年增长 94%，之后可尔必思收入仍持续增长， 但由于日本饮料市场于 2015 年开始整体下滑，导致朝日软饮业务有所 萎缩；朝日国内食品业务亦从 2006 年的 4.6 亿美元翻倍增长至 2012 年 的 12.7 亿美元，之后稳定在 10 亿美元以上。朝日海外收入的增长和软 饮食品业务的阶段性高增对本土业务的下滑形成弥补，2001-2020 年朝 日总营收的复合增速为 2.5%，在行业持续下滑的情况下实现正增长。 同时 Super Dry 产品生命周期较长，销量极具韧性，在日本传统啤酒销 量中的占比长期稳定在 46%-50%，帮助朝日稳居啤酒行业第一。

Super Dry 的成功集中体现了朝日啤酒的新品研发推广能力。从 Super Dry 推出的过程来看，前期的市场调研和调研结果在研发端的反馈至关 重要。在当时的日本，“消费者并不懂啤酒口味差异”、“得渠道者才能 得销量”等传统看法仍是主流，消费者口味的代际更迭是一个反传统、 反直觉的结论，只有通过大规模市场调研以及对消费者需求的深度洞 察才可能得出。此后，市场调查结果顺利反馈到研发环节，朝日对中 央研究所的数百种储备酵母逐一试验才将范围缩小至 508 号和 318 号两 种酵母，并围绕这两种酵母又进行了反复试验。基于 508 号酵母推出的 产品即 1986 年 2 月上市的新品，在 2 万家零售店开展“百万顾客大品 尝”后，朝日最终选择基于 318 号酵母再推出一款更为极致爽口的新品， 即次年上市的 Super Dry，最终取得了更为巨大的成功。可见，朝日开 发 Super Dry 是一个基于消费者需求反复尝试的过程，多轮次的市场调 研测试和强大的研发能力储备缺一不可。在生产和推广销售环节，朝 日则通过砍掉旧产品产线、节约成本，集中产能和广告营销资源打造 Super Dry 这一爆品。Super Dry 上市的次年，朝日啤酒将全年降成本节约出的 75 亿日元全部纳入广告宣传费，一年的广告费支出由新品推出 前的 50 亿日元大幅提升至 250 亿日元。

“鲜度经营”保障品质，重塑品牌形象，配合产品推广。朝日的鲜度 经营始于 1986 年，当时新上任的社长樋口广太郎作出了一个壮士断腕 式的决策：开启“鲜度循环行动”，将市场上所有滞销的、出厂超过 3 个月的朝日啤酒全部收回销毁，并规定之后啤酒生产后 20 天内必须从 工厂出货，不再销售陈啤酒。这次回收啤酒及后续处理费用高达 10 亿 日元以上，约占当年利润的 40%。但这一措施却大幅提升了朝日啤酒 的鲜度和品质，重塑了品牌形象，对后来 Super Dry 的成功推广起到了 重要促进作用。1991 年，濑户雄三接任社长后为了以鲜度提升 Super Dry 的魅力和附加值，将“鲜度经营”确立为核心方针，制定落地的鲜 度管理手册，调整了整套管理体制：1）生产端：通过业务部门精准预 测需求、快速反应调整生产计划、制定小批量和弹性生产计划等举措 来保证生产目标和实际需求的动态平衡，把生产到装货出厂的周期缩 短至 10 天以内，减少库存；2）销售端：对业务人员进行鲜度品质保障 培训，强化特约店模式以缩短销售链条、节约货品流通时间，在分公 司和分店专门选出鲜度管理者负责库存监控和鲜度管理，要求出货后 2 周内未销售的产品必须回收；3）物流层面，通过物流体系改革、合理 安排运输点和运输量，使工厂出货的啤酒必须于两日内送达销售终端。 鲜度管理的范畴从出厂环节扩大至整个生产直至消费的过程。全生命 周期的鲜度管理也帮助 Super Dry 迎来了销量的第二波快速增长。

防御性布局新品类，以创新助销量后来居上。1994 年，三得利推出发 泡酒产品后，发泡酒品类的销量快速提升并对传统啤酒形成替代。札 幌、麒麟反应较快，跟随推出发泡酒产品。朝日由于集中资源主推 Super Dry 且在衰退的传统啤酒市场中取得逆势增长，因此并未急于推 出发泡酒产品。2001 年 2 月，朝日终于推出“Honnama 本生”发泡酒， 特别的是，为了消除消费者对发泡酒特有的气味和杂味的潜在不满意， 朝日进行了原料创新使发泡酒更接近真正啤酒的味道。Honnama 本生 出货 3 天内便被预订超 150 万箱，上市首月销量超 200 万箱，夺得发泡酒新品销量冠军。朝日作为发泡酒市场的后来者凭借取得了成功，有 效弥补了传统啤酒绝对销量的下滑。2008 年以后，朝日的发泡酒和第 三类啤酒产品分别的市占率均稳定在 20%以上。2009 年无酒精啤酒开 始流行后，麒麟和三得利率先研发布局，市占率一度大幅领先。但朝 日啤酒随后发力，主打的无酒精啤酒“DRY ZERO”，区别于传统的啤 酒麦芽发酵，这款产品通过调和啤酒麦汁发酵后的成分使得后味十分 清爽，备受消费者欢迎，快速抢占市场赶超麒麟，并一度在 2015 年以 40%的销量份额超过三得利位居无酒精啤酒市场第一。

日本啤酒销售渠道以商超、便利店等非即饮渠道为主。战后日本啤酒 销售渠道从高端餐馆进入寻常百姓家，麒麟的渠道战略在其中起到了 重要的推动作用：通过导入配送到家和回收空瓶的体系，强化大型商 场和小型区域销售网络，增加家庭饮用啤酒的机会。日本啤酒在非即 饮渠道的消费占比快速超过即饮渠道。20 世纪 90 年代泡沫经济破灭后，日本的餐饮、百货业态景气持续下行，而基于社区和家庭的超市、便 利店业态则快速发展，非即饮渠道消费量占比进一步提升，2011 年开 始基本稳定在 80%以上。

以罐装产品推动渠道转变，朝日积极渗透非即饮渠道。以非即饮为主 的渠道结构下，最终的消费场景不集中、不固定，因此回收玻璃瓶不 经济，罐装产品更为合适。麒麟早期在家庭零售这一非即饮渠道建立 了较强优势。朝日主要基于日本商超、便利店渠道的发展以及自动售 货机覆盖率提升的趋势，积极推出罐装啤酒产品，比如 1965 年推出易 拉罐式啤酒、1971 年推出日本第一款铝罐啤酒。但直至 Super Dry 这一 变革性的产品推出后，罐化包装和渠道端的努力才变得有意义。依托 Super Dry 的产品吸引力，朝日进一步开拓了许多新的分销渠道和销售 网点，加强了商超、便利店渠道的覆盖。2003-2019 年，朝日在非即饮 渠道的销量占比大约稳定在 65%，其中商超和便利店在朝日啤酒销售 渠道中的占比从 21%升至 29%；即饮渠道（通过商业用酒零售商触达 餐厅和酒吧的消费者）销售占比维持在 35%左右。2019 年，朝日啤酒 整体罐化率为 69%，其中传统啤酒产品的罐化率相对较低为 52%，主 因传统啤酒主渠道为即饮渠道，桶装占比较高达到 31%；而发泡酒和 第三类啤酒主要在非即饮渠道销售，罐化率在 80%以上。

朝日稳步推进成本削减，执行效果较好。2001 年以来，降本增效成为 朝日中期计划的主要议题之一。通过管理体制改革、优化资产负债结 构、业务协同和资产整合、提升生产效率和产能利用率、优化渠道和营销费用投入结构等一系列举措，朝日啤酒多次超额完成降本目标， 成功削减了数千亿日元的成本费用，提升了

朝日在海外打造高端品牌形象，推动精酿化业务。朝日将以高附加值 为企业长期愿景。在国内啤酒市场整体萎缩、消费者需求分化的情况 下，朝日推出了 Super Dry - Dry Premium 这款高端啤酒产品，2013 年 进入礼品市场，2014 年进入全渠道销售并推出桶装重点发力商业业务 （即饮）渠道，月销超 100 万箱。在海外，朝日一方面将 Super Dry 打 造为高端价格带产品，另一方面积极收购当地高端品牌或国际品牌在 当地业务，重点强化欧洲和澳大利亚的高端啤酒品牌组合，再通过强 化协同整合，提升 Super Dry 的高端影响力，顺利成为东欧地区较大的 高端啤酒品牌。精酿化业务方面，2013 年起，朝日在澳大利亚和欧洲 收购了多个精酿品牌，以当地销售为主，构成海外高端化战略的重要 组成部分。高端化叠加降本增效，朝日的毛利率和净利率实现了较为 稳定和明显的提升：毛利率从 2001 年之前的 30%左右逐步提升至 2014 年的 40%，2015 年的下降主要是由于因会计准则变更，还原后实际提 升，2015 年后新准则下毛利率又提升至 2019 年的 38%；从 2001 年之 前到 2019 年，净利率从不足 1%提升至 7%左右。

3. 对比日本，中国啤酒行业结构升级空间更大

中国啤酒企业当前面临的宏观和行业环境优于朝日。日本啤酒行业的 发展受酒税法和独特经济社会背景的影响较大，本土市场结构升级阶 段短暂且受税负上升驱动明显，无法转化为盈利提升，后来长期通缩的经济又导致高端化举步维艰。朝日啤酒在 20 世纪 80 年代后的产品迭 代升级助其重夺行业第一，而在之后的经济通缩、行业萎缩期，朝日 不得不采取降本增效、多元化、海外业务高端化等策略，实现了规模 稳定、盈利提升。而对中国啤酒企业而言，发展空间优于朝日，虽然 中国啤酒行业销量增长趋于停滞，但国内人均消费水平持续提升、高 端消费市场景气，叠加区域割据的市场、较高的即饮渠道占比、较大 的中端化空间为啤酒产品结构升级提供了更大空间，且更容易转化为 盈利。

高集中度、长期通缩下，税收政策对日本啤酒行业影响巨大。日本是 酒类重税制度的国家，啤酒税负较重且对不同麦芽率产品差异化征税， 对啤酒价格和盈利影响较大。由于日本啤酒行业集中度较高，CR4 长 期在 90%以上，国内市场在地理空间上又相对狭小，导致日本啤酒巨 头之间直接的价格竞争较为激烈。20 世纪 70 年代后，日本啤酒税负率 开始提升，又适逢日本多轮通胀和泡沫经济、高端化消费趋势明显， 各大啤酒品牌纷纷推出新品，驱动了行业性的价格上涨。但景气仅维 持到 1994 年，此后经济衰退、行业下滑，日本啤酒重归性价比竞争。 按照日本啤酒的税收政策，麦芽含量越高的啤酒类饮料税收越重，日 本啤酒厂商为了以低价抢占啤酒类市场份额，纷纷推出麦芽比率低于 67%的发泡酒，以避开啤酒的高税率，发泡酒平均售价比传统啤酒低 1/4 以上。官方对发泡酒增税后，啤酒公司又推出第三类啤酒，享受更 低税率的同时价格也更低。竞争格局、税收政策叠加经济不景气，导 致日本啤酒类市场陷于低价竞争，盈利亦受到压制。

中国啤酒业行受税制影响相对较小，价格竞争趋缓。相对日本，中国 啤酒行业收税制影响较小，且近年的增值税税率下调利好啤酒行业。 中国啤酒市场 CR5 虽也已超过 70%，但中国国内市场广阔，各大巨头 区域割据格局下直接的价格竞争相对日本较少，价格战整体趋缓。同 时，中国仍处于居民整体消费水平持续提升、高端消费景气度提升的 阶段，与日本 20 世纪 80 年代的经济社会背景较为接近，利于啤酒消费的结构升级。

日本啤酒以在非即饮渠道消费为主。2013 年，日本啤酒在非即饮渠道 的销量占比已突破 80%，之后继续缓慢爬升态势。我们认为其主因是： 1）日本线下连锁零售业态高度发达，日本便利店数量持续增长，已超 5.6 万家，便利店以及超市渠道的销售额整体均呈上升趋势，这些渠道 的快餐和加工食品销售额亦在增长； 2）上世纪 90 年代以来，日本餐 饮业增长停滞，在外就餐率走低，餐饮业萧条导致即饮渠道啤酒消费 进一步减少。但同时，日本的食品外部化率却未明显下滑，可见在便 利化消费趋势下，从便利店/超市等零售终端外带包括啤酒在内的食品 饮料作为餐食已成为很多日本居民的消费习惯。

一般而言，非即饮渠 道消费者价格敏感性高于即饮渠道，日本即饮渠道啤酒零售均价大约 是非即饮渠道的 3.7 倍，价差较大，一方面，这构成日本消费者更愿意 在非即饮渠道购买啤酒的一个原因，另一方面，这也说明即饮渠道是 日本高端啤酒的主要消费场景，但较小的即饮市场导致日本啤酒较难 进一步高端化。

中国啤酒即饮渠道销量占比超 50%，均价提升较快。中国啤酒在即饮/ 非即饮渠道的消费量各占 50%左右，结构较为均衡。一方面，中国消 费者的饮酒习惯相对偏向在外聚饮；另一方面，不考虑疫情扰动，中 国餐饮业规模仍在持续增长，景气度仍较高。中国即饮/非即饮渠道啤 酒的零售均价约呈持续提升态势，而即饮的价格升级更为明显，2006 年时是非即饮均价的 1.6 倍，2020 年已扩大至 2 倍，但相对日本，价差 仍较小。较高的即饮占比和较小的价差使得中国啤酒的价格升级空间 大于日本。同时，综合考虑渠道结构因素，中国啤酒仅 20%+的罐化率 水平明显偏低，与日本 80%以上的罐化率存在巨大差距，也不及全球 平均水平，提升空间巨大。

朝日以中端化抢占最大市场份额，基本盘稳固。朝日在行业衰退期仍 实现了逆势增长，从其经验看，多元化、国际化以及海外业务的高端 化固然重要，但国内啤酒业务基本盘的稳固也为此作出了巨大贡献。 朝日在低端价格带的份额不及麒麟，在高端价格带的份额不及三得利 和札幌，同时受国际巨头百威的冲击也较为明显，但在中端市场的绝 对优势帮助其稳住了在国内啤酒市场的第一地位。以日本市场主流的 拉格啤酒为例，中端仍是规模最大的价格带，疫情影响前，零售额占 比仍接近 60%，而朝日在这一市场的零售额市占率超 55%，处于绝对 优势地位。朝日在 20 世纪 80 年代中期推出 Super Dry 以后，逐步击败 麒麟成为中端霸主。

此后，无论是顺应潮流推出低价的发泡酒、第三 类啤酒，还是尝试高端化，朝日都保持了对 Super Dry 和其对应的中端 市场的极度重视。从营销费用投入看，在发泡酒和第三类啤酒出现后， 朝日并未降低对以 Super Dry 品牌为主的传统啤酒产品的投入比例，一 直维持在 70%以上。朝日的经验启示我们，对中国啤酒企业而言，终 端价 4-10 元的中端价格带逐步成为最主流的价格带，啤酒的价格升级空间并不仅在于 10 元以上高端、超高端市场，中端化或由 4-6 元的中 低端向 6-10 元的中高端升级尤为关键。

4. 风险提示

1、 原材料成本大幅上涨；啤酒企业盈利受玻璃、瓦楞纸、大麦等原材料成本价格波动影响较 大；若上游原料包材大幅涨价，啤酒毛利率将受到压制，削弱企业 阶段性盈利能力。

2、 全年高温天偏少、雨水天偏多；啤酒淡旺季特征仍较明显，消费者更倾向于在气温较高时饮用啤酒， 若全年高温天较少，会对啤酒消费量有所影响，同时雨水天气偏多 会对现饮渠道消费有所压制。

3、 疫情反复压制需求；新冠疫情在国内外的反复可能导致餐饮、赛会等部分啤酒消费场景 缺失，且主要压制即饮渠道，可能对企业业绩产生负面影响。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）