毋庸置疑，经过二十多年的高速发展，房地产行业正在进入到一个新的阶段：未来，必须要靠能力吃饭了！这让很多习惯了靠周期、行情赚钱的房企受到了很大的冲击，感觉日子难过。
不过，任何时候，总有表现优秀的房企。去年以来，「管理红利」成为行业内的热词，明源君注意到，今年上半年，不少标杆房企的效率都有所提升。
比如，碧桂园在中期业绩会上，伍碧君坦言，上半年信贷收紧，按揭贷款周期拉长，贷款周期从35、40天变为60多天，导致其回款率同比下滑1%，但由于2020年起碧桂园推行全面预算管理和现金流管理，对销售回款和现金回笼的重视，让其回款率始终保持在高位。
禹洲集团通过以财务数据为线条，贯穿到投资、营销，成本、回款等各个环节的体系，来确保交付的万无一失……
这样的例子，还有很多，明源君发现，这些房企都有一个共同点，那就是实现了业财税一体化的全面预算。虽然日常操作中预算管理的基础是财务决策，但财务目标只是过程，究其根本是要实现企业的战略。
有句话说：财务报表提前一天，价值就会翻倍！面向未来，通过全面预算管理，驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平，将是获取「管理红利」的最重要途径。
房地产进入制造业时代
各种固有体系遭到挑战
这几年，很多房企都觉得很难，核心原因到底是什么？！
辩证唯物论者认为事物的发展是事物内部的必然的自己的运动，事物发展的根本原因，不在事物外部而在其内部，在其内部的矛盾性。任何事物都有这种矛盾性，因此引起了事物的运动和发展。外部矛盾起推动作用，内部矛盾起决定作用。
这个也可以用来分解房地产行业，以及房企当下的问题。
外部环境是一系列的调控政策，压缩了房企的利润空间。
首先是限价，2016年“930调控”之后，限价等措施就陆续在各个城市开始实施，这需要房企有很强的成本控制能力，税务管理能力，才能获得一定利润。
其次是地价，虽然房价限价，但是地价不限价，而土地又是房企最重要的生产资料，不拿地就有无米下锅的危险，激烈的争夺则推高地价，导致其在房价中的占比不断提高。
如下图所示，全国销售均价/百城住宅用地之比，由2012年的26%，上升到了2017年的57%。
这导致很多房企的毛利润率、净利润率都出现了下滑。只有那些资金成本足够低、产品能力足够强，同时能够整合多方资源，通过多元化方式低价拿地的房企，才能保持一定的竞争力。
最后是融资，2002年5月开始，全国实行土地“招拍挂”制度，协议出让的土地红利时代宣告结束。但随之迎来了金融红利，远的不说，就最近始于2014年底的大行情，不少房企就凭借高杠杆，快速上规模，冲进了第二，甚至第一阵营。
但去年的“三道红线”，迫使房企必须去杠杆，对房企的周转能力和经营能力提出了更高的要求。
内部原因是大部分房企的内部管理缺失，管理体系单薄。
整体上来讲，过去整个房地产行业是躺着赚钱，现在日子没那么好过了。但是，仍然有一些房企过得不错。
对此，明源君对话过的不少房企老总也表示，大家面对的外部环境都是一样的，这是公平的也是没有办法改变的，多重压力下，房地产项目利润空间被大幅挤压，运作方式越来越趋向制造业化，传统的粗放管理方式已无法持续，唯有通过精细化管理降本增效，才能在市场上获得一席之地。
很多房企面对政策显得手足无措，核心还是内部的原因，主要有以下几点——
一是考核体系匮乏，指标体系单薄。很多房企还停留在规模为王的阶段，以销售规模指标实现度作为组织绩效考评的指标，难以综合评价组织经营绩效；导致的结果是，预算指标只有签约、回款、费效，难以综合评价组织经营质量。
二是管理缺乏抓手，如上所说，大部分房企的思维还停留在规模为王的段位，这种导向导致一系列的动作变形。
一些房企也意识到了问题，通过全面预算管理作为牵引，推动变革，但是依然困难重重——
一是业财又矛盾。实施全面预算管理，要求管理颗粒度进一步深化，比如，成本需分摊到业态、楼栋；销售计划需由分期计划调整为分楼栋计划……这会导致业务部门的工作量增加。
因为很多房企的各个业务部门，大都喜欢按照自己的管理口径各自填报数据，但诸如如设计与成本面积不一致，可能导致目标成本不准确，预算要求各类数据基础均需一致，跨部门沟通的难度增非常大。
二是工具太原始。俗话说，磨刀不误砍柴工，推动管理变革升级，落地工具至关重要。但大多数房企长期对信息化、数字化的重视程度不够，预算依靠excel，不仅效率低，而且各业务部门自行填报数据，随意更改，极易导致重复工作，导致汇总十分困难，由于线下实际数据只能依靠人工填报，跟踪十分困难……
上述这些问题，使得很多房企对「管理红利」只能望洋兴叹……
转变观念，升级体系和数字化
禹洲集团的管理效率大幅提升
走老路到不了新地方，如果只是面对市场压力，只是被动应对，必然难以适应行业发展的新趋势。主动出击，才能有所作为。
开篇提到的碧桂园、禹洲集团等房企，就是主动出击的典范。
首先是转变观念。
去年以来，典型房企都强调，要从规模导向，转向有质量的增长，并且相应的放缓了拿地的速度。
万科总裁祝九胜就在业绩发布会上说：“我们胆子小，这是我们一贯的风格”。
所以，别看今年第一轮集中土拍大家抢得欢，其实从去年开始，房企就已经变得十分谨慎了。
德邦证券以土地购置面积同比减去新开工同比予以表征，发现，历史上这两者之差与土地库存同比趋势基本一致。可是，疫情以来，开发商土地库存持续下滑。未来房企或逐步呈现「无房可卖」的态势。
▲来源：德邦证券
其次是构建体系。
规模导向和有质量的增长，追求的目标不一样，指标体系、管理体系和考核体系必然是不一样的，需要调整。
禹洲集团财务管理中心常务副总经理张凯提到，过往在土地红利时代，地产企业更多倾向于规模导向，对综合性的财务指标关注度偏弱，但在管理红利时代，企业必须建立起科学完成的指标体系、管理体系和考核体系才能更好的保障发展的质量。
禹洲集团认为，“在严格的宏观调控环境下，要保障企业持续有质量的增长，唯有不断提升自身经营能力，而整个经营能力提升的核心是首先要有财务的规划能力和预见能力，能够规划实现战略目标的有效路径并能规避经营风险”。
基于此，禹州集团以“全面预算”作为整体业务的牵引工具，不断完善经营管理体系，支撑企业高质量持续发展。
通过全面预算的工具，禹洲集团给各个业务条线提出经营指标，推动公司业务的发展，比如通过可动资金分析、库龄分析、净现金流分析、投入产出分析等，制定投资策略、营销策略、现金策略、运营策略、经营策略，规划公司发展路径。所有的经营动作都围绕预算计划和财务指标开展执行。
而对于预算制定，禹洲采用三部走的方式：
首先是通过资源盘点摸清家底，有备而战，比如通过货值盘点引导营销策略、通过现金盘点倒推投资策略、通过自持资产盘点，倒推经营策略等；
其次，围绕资源和策略制定经营目标，包括销售、回款、利润等规模目标，去化率、回款率、ROE等效率目标，以及三道红线、FCCR等杠杆目标；
最后，围绕指标制定一套与目标相关的强考核体系，从月度、季度、年度有完整的考核体系，将指标涵盖在考核体系当中，促进业务推动，实现经营目标。
最后是落地工具。
好的体系，需要靠谱的落地工具。为此，禹洲集团携手明源云，基于整体数字化蓝图，构建全面预算系统——
第一，通过业务系统打好基础，让包括营销、运营、成本等在内的众多基础业务实现在线化；
第二，进行动态货值管理，通过运营视角关注产销是否协同匹配；
第三，进一步往上，则到了投前管理和投后管理，在单项目全周期滚动的管理时，全面预算系统是结合公司年度预算及半年预算调整，进行时间切片管理，因此全面预算需要与投前投后管理实现一体化，承接公司战略，切片规划时间线上的指标关系，最终进行经营分析，输出企业策略管理的建议。
最终，全面预算系统包含预算编制、编制分析、战略演三大模块，围绕预算的编制、控制，以及预算目标的下达、跟踪、分析、考核，实现闭环管理，搭建完善的预算管理与考评体系。
数字化升级之后，效果明显：
1）预算编制效率提升了50%
围绕供签回模型、成本模型、费用模型、税务模型、融资模型、汇总模型六大业务模型统一口径、统一版本、直接从业务系统取数，提升效率。
而在原本的excel时代，其实这些很难做到，或者是需要花很多的精力和人力做质量的判断，现在只要业务部门录入基础数据并在系统中做调整即可，减少了反复沟通的成本。
系统上线后，无论是取数还是计划编制、项目数据等基础数的流转，从传统手工变为系统来管理，只要业务系统基础数据完成，在预算系统基本可以直接取数自动生成管理口径的报表，传统情况一个版本都要一个月的时间，还需要大量反复的沟通与修改调整，系统上线后两周完成预算调整，编制效率全面提升。
2）表单自动生成，决策提效
通过多角度分析提升管理效益，包括分析执行偏差原因及时调整经营策略，分析未来趋势调整销售政策，分析项目全周期实现程度评估承诺达成情况，分析绩效差距制定绩效提升措施。
同时，围绕经营分析、利润分析、现金流分析、费用分析等各类指标表单呈现，找到企业经营的问题以及需要提升的方向、重点控制的维度，保证年初定的指标实现。
传统方式需要业务部门和财务部门手工统计，各个部门报数，在系统当中查询然后填表，再复核，效率很低。
现在业务部门只需在业务系统中录入，数据直接反馈到预算系统，高层可直接查看本月情况，识别预算偏差，减少人工环节出错的概率与时间成本，助力高层经营决策。
以往统计绩效评估和执行分析需要花两周时间，现在实现自动从系统取数、计算、对比分析，三五天即可完成预算分析，还可以同步晾晒给城市公司，高效便捷。
3）战略双向推演，规划路径
针对战略正向推演、逆向推演以及报表规划均可通过系统实现，设定参数自动推算指标，提升计算效率，规划企业发展路径。
其中，正向推演根据实际情况推演，基于起点有多少货，现有经营能力，去化到多少，回款到多少，项目回正周期到多少，通过历史参数基本假设，推演未来三到五年的销售目标、现金流、利润；
而反向推演是基于目标倒推，结合正向推演资金与资源，推导企业提升方向，比如权益比、拿地策略等，最后再审视是否符合趋势，是否有风险，基于数据反馈，便于科学决策；
最终，报表规划基于所有战略推演以后，基于现有能力与目标规划三年以后的资产负债表指标，利润表，识别缺口并反向对业务提出要求。
在半年度业绩会上，林龙安也表示，“我们强化了集团总部财务中心的管控，让香港和总部直接对接，强化总部管控体系的落地和系统化、制度化的落地……
财务管控是重中之重，禹洲建立了以财务数据为线条，贯穿到投资、营销，成本、回款等各个环节的体系，来确保交付的万无一失。
想要在管理红利时代赢得先机
必须要一把手挂帅，持续革新
类似禹洲集团这样的，体系、落地工具，很多房企都想拥有，但是推进起来往往不太顺利。为何禹洲集团能快速落地？
明源君认为，有几点十分值得参考借鉴：
一是高层，特别是一把手要重视。一些房企只将数字化升级视为技术层面的改进，其实他体现的是底层逻辑的转变，必须要由高层牵头。
禹洲的全面预算系统升级项目团队，由双方集团总裁、区域总裁亲自挂帅，构建了一个从业经验丰富、实力雄厚的团队，包括总部资深业务专家、实施、产品、研发、服务等团队，保障项目交付成功。
二是内部要统一认知。企业大了之后，难免有很多部门墙，何况在升级的过程中，不同部门之间存在固有的矛盾，内部宣传，统一思想，至关重要。禹洲在内部宣传上下了很大功夫。
三是要培训认证。再好的工具，需要用起来，用得好，才能发挥其作用。认证上岗保障了系统深度应用、数据及时准确。
更重要的是，不能将一次升级当成一劳永逸的终点，而是不断革新的起点。张凯就表示，禹洲集团以 “价值型财务”角度出发，以财务指标为核心，全面预算为工具，可视化数据作支撑，预见与规划未来，引领企业经营，携手明源云进行数字化升级，为企业在管理红利的时代赢得先机。
根据规划，在未来，禹州集团将继续基于明源云ERP为数字底座，通过财务指标引流业务发展，建设经营管理驾驶舱、搭建经营压力测试、完善经营评价体系，助力企业经营管理再升级！
小 结
时至今日，很多房企依然将预算理解成一个财务手段。其实，预算管理不是告诉企业可以花多少钱，而是告诉企业花了钱要办成什么事儿。
预算不是狭隘的财务专业技术，而是企业的系统管理工具，是给所有的导航系统，告诉大家该做什么、什么能做。管理红利时代，打通业财税的全面预算管理，将越发重要。像禹洲集团这样抢先布局的房企，无疑抢占了先机。
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